软件项目管理论文软件风险管理.docx

论软件项目风险管理向舟(武汉理工大学计算机科学与技术学院，湖北 武汉 430070)摘要：软件项目开发是一项系统而复杂的工作，它需要一个团队互相配合、分工协作。软件项目管理系统可以规范一个软件开发团队的日常工作，提高工作效率。在软件项目管理中，风险管理是被经常忽略的，但是风险管理的好坏与否对软件项目管理的成功实施具有重要的作用。只有进行系统化、科学化的风险管理,才能减少软件项目对未知成果的不确定性,并能够提前预知和避免由于这种未知性而给项目带来的损失,最终确保软件项目目标顺利实现1。如何对软件项目风险因素进行分析并有效地规避风险,实现项目顺利成功是进行软件风险管理的主要课题之一。本文在对软件项目风险管理研究现状进行分析的基础上,首先对软件项目风险管理研究中存在的问题作了简要总结。通过结合软件项特点对软件开发过程中风险进行分析,有针对性地揭示了其风险的特殊性。再通过对风险管理与软件项目管理关系的阐述,系统性地强化了软件项目中风险管理的意义与作用,由此延伸到如何解决软件项目风险管理中的问题。关键词：软件项目管理 软件风险管理引言：软件项目相对于其他项目而言,更加系统、复杂、技术要求也更高,项成果更多是以一种信息等抽象性的技术成果来体现,衡量技术成果的标准也不固定。2尤其是随着软件产业飞速发展,规模愈大,项目越来越复杂,伴随而来的项目风险也愈加难以控制。所以,软件项风险管理已经成为软件技术因素之外决定项目成败的关键,对项目风险进行管理也越来越成为软件项目系统化、规范化管理的迫切需求。软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。3实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展。项目风险管理是指为了最好的达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术。项目风险管理的目标是使潜在机会或回报最大化，使潜在风险最小化。31.项目管理在软件开发中的应用的成因 目前我国大部分软件公司,无论是产品型公司还是项目型公司,都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式,虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范,但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定,软件后期的维护、升级出现麻烦,同时最终也会损害用户的利益。随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成,人们越来越意识到软件过程管理的重要性,管理学的思想逐渐融入软件开发过程中,应用开发的项目管理日益受到重视。软件项目管理的提出是在20世纪70年代中期的美国，当时美国国防部专门研究了软件开发不能按时提交，预算超支和质量达不到用户要求的原因，结果发现70%的项目是因为管理不善引起的，而非技术原因。于是软件开发者开始逐渐重视起软件开发中的各项管理。到了20世纪90年代中期，软件研发项目管理不善的问题仍然存在。据美国软件工程实施现状的调查，软件研发的情况仍然很难预测，大约只有10的项目能够在预定的费用和进度下交付。4 1995年，据统计，美国共取消了810亿美元的商业软件项目，其中31的项目未做完就被取消，53的软件项目进度通常要延长50%的时间，只有9的软件项目能够及时交付并且费用也控制在预算之内。4 软件项目管理和其他的项目管理相比有相当的特殊性。首先，软件是纯知识产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以预测和保证。其次，软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。Windows这样的操作系统有1500万行以上的代码，同时有数千个程序员在进行开发，项目经理都有上百个。这样庞大的系统如果没有很好的管理，其软件质量是难以想象的。2.软件项目管理常见问题 (1)缺乏项目管理系统培训 在软件企业中,以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理,被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面,而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。 (2)项目计划意识问题 项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足,因此制定总体计划时比较随意,不少事情没有仔细考虑;阶段计划因工作忙等理由经常拖延,造成计划与控制管理脱节,无法进行有效的进度控制管理。 (3)管理意识问题 部分项目经理不能从总体上把握整个项目,而是埋头于具体的技术工作,造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲,计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法,不好安排的工作只好自己做,使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员,以达到“负载均衡”。 3 (4)沟通意识问题 在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足,造成各做各事、重复劳动,甚至造成不必要的损失;有些人没有每天定时收邮件的习惯,以至于无法及时接收最新的信息。3.软件项目风险管理通俗的说，风险就是“问题发生的可能性”。所谓问题，就是之前我们提到的各种各样的不希望发生的“闹心事儿”。风险管理的主要任务是：在问题发生之前，识别它、评估它、做对策，降低其发生的可能性和发生时的危害程度；然后，在对策的实施过程中，进行定期跟踪、再评估、调整对策，以确保问题是可控的，直到安全解决。风险管理主要体现在下面几方面：（1）风险识别在软件开发项目中，要识别风险，一个基本方法是“模拟法”用现有的人员、技术、资源（设备、能够得到的支持等），在项目开始的时点上，审视现有流程上的每一个步骤，思考并预测将会遇到什么问题。这项工作将使我们得到一份风险描述的列表。对风险列表中的风险进行“合并同类项”处理，尤其是当一个项目涉及到多个团队、较多人，不同的团队和个人提出与他们相关的风险的时候，这种“合并同类项”的处理就显得尤为重要。它可以保证资源的统一调配，最大限度复用，避免各自为政造成的浪费。4（2）风险评估对风险进行深入的评价，主要分析风险的种类、可能性和影响。一般来讲，所有的风险都可以归结到软件项目的几个要素上去。可能性：这个风险演变成问题的可能性有多少。影响：这个风险演变成问题的话，其破坏力有多大。风险级别：根据风险演变成问题的可能性和影响度，形成各风险评级。风险级别越高，越应该得到管理者的重视。下表列举了风险评级的方法：首先，量化描述可能性及影响度，然后把风险放到矩阵中的相应位置上，最后根据风险所处的区域，判断是S、A、B、C的哪一个级别。S级：影响大、发生的可能性大。这样的风险必须进行处理，一定要制定对策降低风险或者规避风险。A级：影响度在中等程度以上，发生的可能性比较大，或者影响度虽然小，但是发生可能性很高。这样的风险也应该进行处理，制定相应的对策来降低或者规避风险。B级：影响大，但是发生概率很低。这样的风险不应该消耗太多的管理成本，不必专门制定对策，只需做定期跟踪。C级：影响小且发生概率低。这样的风险可以暂时不纳入管理体系。（3）风险对策根据风险评估中得出的风险级别，优先处理S、A级别的风险，并为每一个风险制定专门的对策。在制定风险对策的时候，我们会发现，风险是可以“转移”的。不同的风险，根据对策的不同可能在属性上有所转移，可能对原有的风险造成影响，也可能会带来新的风险。4在为风险制定对策的时候，需要掌握一个原则：控制风险水平、分散重大风险。每一个风险都是一个不确定因素，是定时炸弹，尽量不要把太多的炸弹尤其是大炸弹集中在一个阶段解决。分散处理的话，万一问题爆发，控制起来也相对容易一些。多数情况下风险的对策都不是唯一的，虽然对策本身可能也会带来风险，但是要尽量均衡的考虑对策本身对项目的影响。尽量让项目总的风险水平处于平稳，避免过大的波峰。如果有事先的管理和干预，项目的风险将会被控制在一个相对稳定的水平，管理起来会容易很多。即使最后问题还是发生了，但是最起码之前大家对此有预期，知道会发生什么，对团队情绪方面的影响也会小很多。（4）风险跟踪我们为项目识别了风险，评估了风险的级别，为重要风险制定了对策，在这些工作之后，还需要对风险进行跟踪。一般在项目进行周报、月报的时候，要同时进行风险的跟踪和报告。对风险的跟踪主要集中在以下几个方面：对策跟踪：对策是否按照计划实施了，实施过程中是否有新的风险出现（这里又是一个风险识别的过程）。可能性：随着时间的推移或对策的实施，这个风险演变成问题的可能性有什么变化。影响：随着时间的推移或对策的实施，这个风险演变成问题的话，问题的破坏力有多大。级别：随着可能性和影响的变化，级别也会随之变化。风险状态：如果风险级别已经变得很低，不需要再继续处理的话，则关闭这个风险，以后不再跟踪。调整风险对策：判断是否需要调整对策方案，如何调整调整的过程又涉及到新的风险识别活动。在进行风险跟踪的时候，需要注意的是：并非所有的变化都是我们的对策在起作用，有时候可能是市场变化，也可能是客户要求的变化，或者是其他外部环境的变化，让原本的可能性及影响度发生变化。54.结论管理好风险，把项目做出节奏感。风险管理是项目管理的重要组成部分。作为软件开发的技术人员，通常我们是相信技术的力量的，我们享受解决问题所带来的成就感。对于企业或者组织来讲，团队成员的这种成就感是最“物美价廉”的激励，它能够让项目成功的同时，让每个人都很快乐，让队伍快速成长。做好风险管理，能够让所有的团队成员清楚的看到，我们在什么时候会面临什么样的挑战，为了以合理的代价达成目的，我们需要在哪些时候、做些什么。这就好像有一个看不见的敌人，在我们的路上设置了一个又一个地雷，不怀好意的等着看我们被炸得鸡