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现代管理原理平时作业案例评析作业一案例1 ： 深深浅浅话海尔海尔集团总裁张瑞敏说：“海尔是海”，海是无限的。海尔拥有职工18000余人，产品从白色家电到黑色家电，从厨房用具到药品，共26大门类，7000余个品种。在海尔，在每一天半，就有一个新产品问世。海尔还是一本书，是一部创业、改革、发展史，一部管理的百科全书，一部企业文化专著。海尔成功的妙诀是企业文化的建造和更新。用张瑞敏的话说，就是“有生于无，无形财富可以变成有形财富。”。海尔文化的七个层次：表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔样品展室、海尔园区绿化、可爱的海尔兄弟商标浅层次的海尔文化：海尔职工礼貌、素质、标准蓝色着装，迅速反应、马上行动的作风中层海尔文化：产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”“小小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等所体现的“乡情”及其文化、科技内涵。服务：海尔的用户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务“用户永远都是对的”理念的建立和实施、无搬动服务及24小时安装到位的服务项目深层海尔文化：oec管理模式，“日事日毕、日清日高“和“三e卡”管理，定额淘汰、竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法里层海尔文化：管理理念，包括：“有缺陷的产品就是废品”的质量理念；适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念；“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念；“首先卖信誉，其次买产品”的营销理念；“人人是人才，赛马不相马”人才观；“用户永远都是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念；“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略；“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干的最好”的科研开发理念；海尔的企业斜坡球体定律；等等，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。内层海尔文化：海尔远景，也就是十年之内，进入世界500强的奋斗目标。海尔文化内核：也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。就象张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。”讨论问题：1、海尔的企业文化是完美无缺的吗？2、海尔创建了一套完整的中国企业文化，它为推动海尔走向世界在企业员工中起了导向作用、激励作用和凝聚作用。在七个层次的海尔文化中哪一层次是最关键、最重要的？3、联系海尔实际谈谈你对企业文化的理解。深深浅浅话海尔案例分析沈波1、 海尔集团创立于1984年，现已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的世界最具影响力的100个品牌报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。是什么力量让海尔集团在19年里持续稳定发展呢？就是海尔全体人员共建的一套完整的中国企业文化。2、 企业文化作为一个无形管理元素，对企业生产经营、管理、竞争、服务等方方面面都会产生巨大的影响。企业文化同其他要素如技术、人才、资本、设备、环境，信息等一样并不是静态的，而是动态的。随外部环境变化，企业内部条件改变，特别是人的素质、能力及认识水平的提高是会发展变化的。其变化的方向应当是更加适应企业的发展战略要求，更加适应外部环境挑战和内部人员综合素质的提高，更加符合时代发展要求及人们需求的变化。同时，不同的企业的文化都有其各自的特性，判断其优势特性应当是看这种文化是不是能促进企业的快速发展、效益的提高和员工士气的高涨。任何一个企业的文化都不可能是完美无缺的，正如金无足赤，人无完人一样。因此海尔文化发展会随企业的发展、环境的变化、时代的要求、人的不断追求而不断更新、完善，没有最好，只有更好。2、 企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的,具有本企业特色的精神文化和物质文化。海尔的企业文化推动海尔走向世界，在企业员工中起了导向作用、激励作用和凝聚作用，是理论的提炼和升华，它融合了企业自身发展的特点，并进行了建造和创新，完成了理论到实践的“质”的飞越。它分为七个层次，概括为：精神文化、制度文化、物质文化。海尔一贯倡导“敬业报国，追求卓越”的企业精神，“海尔真诚到永远”都是海尔企业文化的核心，是呈现企业观念形态的价值观、理想和信仰的最关键、最重要的部分，是超越物质的对理想的追求，它决定了企业制度文化和物质文化。制度文化是企业文化的中间层，是把企业精神和物质文化二者联系起来的杻带，使企业文化制度化、规范化的行为准则。海尔的发展主题是速度、创新、sbu（策略事业单位），三万名海尔人正在努力成为人人自主经营的经营者。 物质文化是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等，它是企业文化外在形象的具体体现。从本案看海尔文化内核，即海尔“敬业报国，追求卓越”“真诚到永远”的价值观是最关键、最重要的。因为它属于企业文化的核心层，由这种价值观、哲学思想决定了海尔的内层管理文化。即进入全球500强目标和一套里层文化如质量观、人才观、品牌观、开发观等。并最终折射到海尔的中层文化和表层文化，如海尔的服务举措、产品创意、员工的敬业勤奋工作作风等。3、 通过本案例材料，我们看到现代企业的核心竞争力的一个重要源泉是企业文化。企业文化应当是由企业经营者在深入了解每个员工心灵深处普遍存在的美好愿望的基础上，充分挖掘出健康向上、符合大多数员工物质、精神要求的思想、观念。同时要吸收现代先进的管理思想和中国传统文化中积极的因素，使之融合、提炼出具有企业特色的组织文化，这种文化应具有先进性、民族性和发展性，能取得员工心理和行动上的认同，只有这样才能发挥出强大的竞争力。 案例2 :惩罚员工不是苦差员工做事出色，然而却经常迟到，作为一个管理人，你会怎么办？美国心理学家特克耐特说：“企业家视惩罚员工为苦差，他们宁愿逃避，希望问题会自动解决。很多时候，这样做只会使问题越来越严重。在企业内，富有经验能圆满解决纪律问题，对企业、对员工都有良好的影响。”b别胡乱解雇不做逃避的企业家普遍会干脆解雇那些问题员工。不过，特克耐特认为，这个做法对企业有一定程度的伤害：“除了损失一个有生产力的员工外，企业内的人才流失、创造力及员工归属感都会萎缩。当然在你盛怒的时候，解雇他看来是最好的做法，可是，你怎能担保聘回一个比他更好的人呢？”其实，即使可以，你和你的企业都不免要付出更多的时间和金钱。在21世纪知识经济的年代，人才是企业重要的资产。c认清惩罚真谛“惩罚不是负面的事情，而是让员工和企业一起成长。惩罚有时候也是一种很好的训练方法。”特克耐特说。某公司的行政总裁麦克维斯则表示：“处理这类问题，先要有一个目标通过惩罚或训斥，你希望员工学习到什么？确立了目的，再定出惩罚的方式。这样，惩罚对员工来说，会变得有意义得多。”的确，要员工罚抄一百次“我以后不会迟到”是没有意义的。d给予解释的机会某公司的行政总裁豪伦斯指出，改善员工行为的重点是：“他们不改变，因为他们不懂得如何改变。在讨论时，管理人应先征询他们是否有好的改善方法。不过，管理人必须事先有一个帮助他的大致方案，此举会使员工感到，你的确关心他的问题，因此，员工会欣赏你，并愿意改变。”但是，作为管理人的你，也要有一定的心理准备。人们面对批评时，其反映多是维护自己，无论实际上他的行为是对还是错。“好的管理人应坦然接受解释。”豪伦斯道：“给他五分钟的时间，仔细聆听，然后告诉他问题所在以及解决的方法。”e“威胁利诱”跟进问题要确保员工切实改善纪律问题，管理人还需要清楚员工的“死穴”所在。所谓“死穴”，便是员工在工作上最关心的地方。在讨论时告诉员工，如他不能在限期内改善他的纪律，他将面对什么后果。例如员工最关心自己在公司中的晋升机会，便可告诉他“如不改善的话，你两年之后晋升可能会有很大障碍”。这样做，目的是鼓励员工努力做出改进。另外，在处理技术问题时，管理人常犯的错误是没有对问题做出跟进。“请在一星期内，安排下一次会面时间。”管理顾问海斯勒凯强调，轻视跟进工作，只会显得管理人不重视问题，员工也同样会敷衍了事。不过请牢记，如果在下次会面时，员工有了明显改进，切勿吝啬你的称赞。“适当的称赞，能够加强员工继续改进的决心。”豪伦斯坚持这个做法。虽然在清楚知道纪律问题的重要性，以及处理时要注意的细节后，你可以更有信心地面对员工的纪律问题。然而，这并不代表你一定能圆满解决它。不过，管理人可以回味一下希尔哥特所说的话：“放弃是失败的表现，如果你不能令员工改进，变得更有生产力的话，你注定是一个失败者。”讨论问题：1、你较称赞哪种观点？与其他观点相比它优在哪里？为什么？2、适当的激励机制有利于调动职工的工作热情，你认为物质鼓励与精神鼓励哪一种效果更好？惩罚员工不是苦差案例分析沈波1 较赞赏哪种观点？与其他观点相比它优在哪里？为什么？较赞赏e观点即“威迫利诱”跟进问题，因为案例材料abcd观点，均未能从根本上解决问题，相比之下e观点即“威迫利诱”跟进问题能够：帮助员工分析问题所在，说明领导关心，重视问题，使员工也能重视问题；运用职工的需要动机，恩威并用，使职工了解纪律问题会影响它的需要动机是否能得到满足，如改进问题，及时表扬，对职工有鼓励作用）跟进：即连续不断的一抓到底，才能产生好的效果。2 适当的激励机制有利于调动职工的工作热情，你认为物质鼓励与精神鼓励哪一种效果更好？ 针对不同的人不同。 针对同一个人不同时间，不同需要而不同。 物质需要，对员工是基本需要，所以在当前，效果较好；精神高层次需要，对高层管理人员和已满足基本物质需要员工效果较好。 特殊性情景下，如物质匮乏、或组织面临暂时困难时，精神鼓励效果好。 总之二者要结合起来运用。作业二案例分析题: 案例1：陷于困境的经理王先生作为一名有能力的工程师，开创了一个小型生产企业。他的朋友帮他得到一些印刷电路板的订货。这个公司位于一个平房厂房之中，员工大约有50个左右。公司是一人管理制，王先生几乎处理他公司的所有业务，包括从计划、采购、市场、人事到生产监督的每一项工作。由于已经完全投入企业，王先生自然想全盘掌握他的公司。王先生对公司每一部门的参与可以用下面的组织结构图来表示：王先生车间主管办公室主任仓库主管销售助理人事主任 会计王先生制定所有的决策，向他汇报工作的人们执行每天的日常工作。王先生要处理以下问题：企业计划；建立和保持与现有和潜在顾客的联系；安排财务筹资并处理日常的财务问题；招募新员工；解决生产中的问题；监管库存、货物接收和发运；在秘书的帮助下管理日常的办公事务；他在工厂投入相当多的时间，指导工人该做什么和不该做什么。一旦看到了自己不喜欢的事情，他就会叫附近的任何职工来改变它。最近进行体检时，他的医生告诉他：“王先生，如果你一再消瘦下去的话，你的心脏病将可能很快发作。”王先生现在正在考虑他的健康和公司的生存。讨论问题：1. 你认为王先生的问题是什么？2. 王先生所面临的问题如何能得到解决？3. 授权能帮助王先生吗？他该如何授权？4. 为该公司设计一个组织结构图。案例分析:陷于困境的经理沈波1 你认为王先生的问题是什么？本案例王先生存在的问题主要是：忽略管理职能分工，自己全盘一人控制，管理幅度太大，在实践、专业、精力、知识、能力等方面都是难以驾驭的。王先生自己是工程师（技术人员），随着企业的发展，对管理工作越来越复杂，而王先生可能对管理不一定在行，所以未必能管好。王先生未在企业内部建立层级指标链，应付案例材料所提供的诸如企业计划；建立和保持与现有和潜在顾客的联系；安排财务筹资并处理日常的财务问题；招募新员工；解决生产中的问题；监管库存、货物接受和发运；管理日常的办公事务等等日常例行事务，由于被日常事物缠身，所以可能会忽略战略管理，外部市场开拓等重要问题。过于集中管理会妨碍调动员工主动性、积极性。身体精力不济，长期以往，可能生病。2 王先生所面临的问题如何能得到解决？进行管理职能分工，建立各部门责任人，可任命一名副厂长或助理专门抓生产、技术、产品、营销，王先生直接抓人事、财务、行政和重要的外部大事（例外决策）纵向分层级管理： 厂长副厂长部门负责人职工可在某些重要事务方面（如 成本、利润等 ），推行目标管理，调动积极性。3 授权能帮助王先生吗？他该如何授权？能帮助，他把日常例行事务决策，管理权授给副厂长或部门负责人，但授权要注意授权方式重在推动，调动下属工作。重大权（人事、投资、战略、组织、财务分配）不能授。4 为该公司设计一个组织结构图王先生 财务人事办公销售某副厂长仓库车间2:保罗的领导方式保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计的学士学位后，到一家大型的会计师事务所的芝加哥办事处工作。由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。办事处发展得很迅速，到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是一位很成功的领导者和管理人员。保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同时富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招近来的12名员工，以减少开支。他相信挫折只是暂时的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量，但预期中的新业务并没有接来，所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。讨论问题：1. 保罗作为一位领导者的权力来源是什么？2. 这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？3. 保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？保罗的领导方式案例分析沈波1 保罗作为一位领导者的权力来源是什么？保罗作为一位领导者的权力来源是由法定权力和自身影响力两方面构成的。法定权力包括：决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权，保罗作为该会计师事务所达拉斯的经营合伙人，拥有这方面的权力；自身影响力包括：品德、学识、能力、情感。从案例材料看，法定权力主要是人事权、指挥权，他更换了几乎全部的25名专业人员；增雇了6名专业人员；缩减了员工队伍,减雇了13名专业人员等。自身影响力，主要是他的业务和管理能力强，使他在纽约的事业很成功：1988年，专业人员达到了30名）2、这个案例更好的说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？该案例主要说明了领导的权变理论。这个案例更好地说明了领导的权变理论，权变领导理论认为一种领导行为的效果好不好，不仅取决于领导者本人的素质和能力，而且还取决于许多客观因素，如被领导者的特点、领导的环境等。保罗在纽约主要业务是审计，要求工作人员具有较强的判断力和自我控制力，说明他采用的是均权型领导方式，职责权限划分明确，工作人员在职权范围内有自主权。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定，还说明的这一点。而在达拉斯主要业务不一定是审计，工作人员素质、环境等也不同，他用同一种管理方式是行不通的。管理行为好不好，是一个很多因素的函数。它是诸多因素起作用并且相互影响的过程。没有一种“最好”的领导行为，一切要以时间、地点、条件为转移。保罗应针对不同的被领导者、不同环境选择管理方式，总之，权变理论认为领导的有效性取决于领导者、被领导者、环境三个因素的综合作用。本案说明，被领导者情况（如成熟度不同），能够影响的领导绩效。保罗由于始终用他惯用的授权参与式管理，而无明确的工作任务与方法加以指导下属，从而导致业绩下降。从地点环境上看纽约(大城市)可能比达拉斯（小城市）人员素质高。保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？环境因素，主要是各地人员素质不一（成熟度不一样）保罗的领导方式不能随下属情况变动而变动，他应采取指导性管理。更换几乎全部的25名专业人员（业务具有连贯性，是导致绩效下降，客户损失多的重要因素）作业三案例1：拟订可考核的目标中兴集团公司是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团企业，参与六个行业的经营。集团公司对分公司的管理方式是独立经营，集中核算。一位分公司的总经理最近听了关于目标管理的讲座，激发了他的热情，更加增强了他关于目标管理确实有效的思想。他最后决定，在下一次职能部门会议上介绍这个概念并且看看他能做些什么。在会议上，他详细叙述了这种方法的理论发展情况，列举了在这个分公司使用这种方法的好处，并且要求他的下属人员考虑他的建议。并不像每个人所想象的那样简单，在下一次会议上，中层经理们的提议提出了好几个问题。财务主任要求知道，“你是否有集团公司总裁分配给你的明年分公司的目标？”分公司经理回答说：“我没有，但我一直在等待总裁办公室告诉我，他们期望我们做什么，可他们好象与此事无关一样。”“那么分公司要做什么呢？”生产经理其实什么都不想做。“我打算列出我对分公司的期望，”这位分公司的总经理说，“关于目标没有什么神秘的，我打算明年的销售额达到5000万，税后利润率达到8%，投资收益率为15%，一项正在进行的项目6月30日能投产。我以后还会列出一些明确的指标，如选拔我们分公司未来的主管人员，今年年底前完成我们的新产品开发工作，以及保持员工流动率在15%以下等等。”总经理越说越兴奋。中层经理们对自己的领导人经过考虑提出的这些可考核的目标，以及如此明确和自信地来陈诉这些目标感到惊讶，一时不知怎么说好。“下个月，我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己部门可考核的目标。不用说，这些目标对财务、营销、生产、工程和人事将是不同的。但是，我希望把你们的数字加起来就实现了公司的目标。讨论问题：1、他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟订可考核的目标吗？怎样制定？这些目标会得到下属的认可吗？2、对于分公司来说，要制定可行的目标，需要集团提供什么信息和帮助？3、这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法？你会怎么做？拟订可考核的目标案例评析沈波1、该分公司在没有得到集团公司总裁的目标时，完全能够根据本公司的现状、问题及今后努力的方向制定出可考核的目标。因为中兴集团公司对各分公司的管理方式是独立经营，集中核算。这样就给每个分公司在各自经营的行业中自主经营，制定自己的市场、产品开发、投资、效益等目标创造了外部条件。当然由于集团公司是采取集中核算体制，所以分公司在目标制定方面更应注重市场目标（占有率、销售额等）、产品开发、投资以及人员素质提高等方面的目标拟定。制定目标应当是首先对企业外部面临环境（政策、法律、行业、社会文化、竞争者、供求等）进行调查、分析和预测，特别是对环境及变化可能给企业带来哪些机会、挑战进行分析，然后对企业内部的现状条件进行评估，由此得出企业在今后一段时期内需解决的一些主要问题，并相应提出解决这些问题需达到的具体目标和主要手段，然后在企业组织中、高层管理人员进行广泛的讨论，在讨论的基础上，对分公司要实现的目标和主要手段达成共识，这就为逐层分解目标并拟定可考核目标的方法奠定了基础。但本案分公司总经理并未这样做，而是凭个人主观愿望提出目标，从而导致中下层干部不理解，不认同，更谈不上目标的层层贯彻实施了。2、 从本案看，对于分公司来说，要制定可行的目标，需要集团公司提供以下信息和帮助：（1）集团公司的发展总目标，由此可以了解各分公司应在其中承担的具体分工（行业、产品、投资、市场、发展等）。（2）由于集团公司拥有各方面人才、信息、管理、技术等方面的优势，所以应为各分公司提供国内外市场行情、发展趋势预测、国家政策、法规等方面信息以及行业方面的各种信息，包括竞争、供求、技术发展等。3、这位分公司总经理设置目标的方法不符合目标管理理论中制定目标所要求的科学和民主的方法，我们认为应该在调研、分析和预测的基础上拟定目标，然后通过讨论使之完善并达成共识，再自上而下层层分解目标与自下而上层层保证目标实现结合起来，这样才能保证目标制定科学化，同时目标实施具有强大的动力保证。案例： 管理理论真能解决实际问题吗 海伦、汉克、乔、萨利四个人都是美国西南金属制品公司的管理人员。海伦和乔负责产品销售，汉克和萨利负责生产。他们刚参加过在大学举办的为期两天的管理培训班学习。他们在培训班里主要学习了权变理论、社会系统理论和一些有关职工激励方面的内容。他们对所学的理论各有不同的看法，现正展开激烈的争论。 乔首先说：“我认为系统管理理论对于像我们这样的公司是很有用的。例如，生产工人偷工减料或做手脚、原材料价格上涨等，都会影响我们的产品销售。系统理论中讲的环境影响与我们的情况很相似。我的意思是，在目前这种经济环境中一个公司会受到环境的极大影响。在油价暴涨期间我们还能控制自己的公司，现在呢？我们在销售方面前进一步，都要经过艰苦的战斗。这方面的艰苦你们大概都深有感触吧？” 萨利插话说：“你的意思我已经了解了。我们的确有过艰苦的时期，但是我不认为这与系统管理理论之间有什么必然的联系，我们曾在这种经济系统中受到过伤害。当然，你可以认为这与系统理论是一致的。但是我并不认为我们就有采用系统管理理论的必要。我的意思是，如果每个东西都是一个系统，而所有的系统都能对某一个系统产生影响的话，我们又怎么能预见到这些影响所带来的后果呢？所以，我认为权变理论更适用于我们。如果你说事物都是相互依存的话，系统理论又能帮我们什么忙呢？” 海伦对他们这样的讨论表示了不同的看法。她说：“对系统管理理论我还没有很好地考虑。但是，我认为权变理论对我们是很有用的。虽然我们以前也经常采用权变理论，但是我没有认识到自己是在运用权变理论。例如，我经常听到一些家庭主妇顾客讨论关于孩子如何度过周末之类的问题，从他们的谈话中我就知道她们太采购什么东西了。顾客不希望“逼”他们去买他们不需要的东西。我认为，如果我