管理优化工具方法.doc

流程搭建、诊断、优化工具方法总结一 框架搭建：1. 前期做好调查分析工作：a. 专家调查：专家调查法或称专家评估法，是以专家作为索取信息的对象，依靠专家的知识和经验，由专家通过调查研究对问题作出判断、评估和预测的一种方法。b. 理论分析： 理论分析主要是指现代科学理论进行实际问题分析的方法。在不同领域有不同的理念范式和方法。c. 问卷调查：问卷调查是以书面提出问题的方式搜集资料的一种研究方法。研究者将所要研究的问题编制成问题表格，以邮寄方式、当面作答或者追踪访问方式填答，从而了解被试对某一现象或问题的看法和意见，所以又称问题表格法。问卷法的运用，关键在于编制问卷，选择被试和结果分析。d. 标杆分析：标杆分析（Benchmarking）是用来衡量组织的流程、活动是否达到了最佳实践水平的系统管理工具。标杆分析模型在对SBU、部门、组织或公司的同类比较中非常有用，通过比较可以得知组织到底表现如何。 所谓标杆（Benchmark）就是测量的参照点。“标杆”这一术语大抵上来源于工作中的测量实践，即以刻度尺为工具，以工作台的水平面为基准，来测量工作台上物体的空间高度。e. 电话调查：指的是调查者按照统一问卷，通过电话向被访者提问，笔录答案。电话调查速度快，范围广，费用低；回答率高；误差小；在电话中回答问题一般较坦率，适用于不习惯面谈的人。2. 流程的框架（结构）：a) 流程的框架： 能够端到端的反映企业的业务流程； 能够反映企业的组织结构和IT结构； 是企业所有流程的总括，自上而下的拆解不会有遗漏； 通过视图来表示，简单、清晰、易懂，不会产生歧义； 能够反映企业现有流程的分类和结构；b) 流程的分类：战略流程 战略流程是实现持续经营的流程 战略流程决定业务流程的方向支持流程 支持流程是间接为客户创造价值的流程 支持流程是战略流程和业务流程正常运行的保障 支持流程可以独立于战略和业务流程之外独立运行业务流程 业务流程是直接为客户创造价值的流程 业务流程是端到端的流程 c) 流程的层次结构： Level 0流程概览（Process Overview） 是公司业务所有流程的总体框架，按照战略流程、业务流程和支持流程进行分类； 是浏览公司业务所有流程的统一入口。Level 1流程集合（Process Group） 是对流程概览中某一流程集合按照价值链的完整展开，包括战略流程、业务流程和支持流程三类流程。Level 2流程类别（Process Category） 根据业务情况来描述流程集合中某一价值链环节的不同场景（根据客户细分、产品细分等重要区别特征来划分业务场景）以及支持流程。Level 3流程（Process） 某一业务场景下流程的定义、流程中的子流程（功能）、流程接口以及KPI等内容 定义了子流程的定义、子流程的输入输出、岗位职责以及KPI等内容Level4 to n子流程及活动(Sub-Process & Activity) 子流程可以再进一步细分，根据需要可以分解到无法再分解的原子（Atomic）活动为止d) 流程的场景划分（不同的业务模式）：CRM：按照客户类型来划分，例如：大客户、渠道客户；PLM：按照产品类型来划分，例如：自主研发产品、OEM产品。e) 流程之间的接口关系。3. 流程的设计： 界定流程范围，明确流程的起点和终点（端到端或其中的一段）； 识别流程的客户（内部或外部），明确带给客户的价值，并据此确定流程的产出结果（输出）和绩效衡量指标； 识别流程的客户（内部或外部），明确带给客户的价值，并据此确定流程的产出结果（输出）和绩效衡量指标； 根据客户的差异、处理对象的差异、或者处理方式上的差异来区分不同的业务场景； 针对不同的业务场景，结合各场景下流程的产出结果要求，来设计流程的活动及活动间的逻辑关系； 定义流程的输入 定义每个活动的组织职责、KPI指标、资源、业务规则等要素； 根据业务需要将活动展开成子流程，具体展开的层级需要根据业务需要而定。 二 问题诊断：1. 鱼骨图分析法：鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。分析步骤：(1)查找要解决的问题； (2)把问题写在鱼骨的头上； (3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题； (4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出； (5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因； (6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？ (7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）； (8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。2. 时间陷阱法：(1)确定流程精益的评判标准。 精益的衡量标准：提高流程速度是精益的主要目标。精益的流程是指流程周期效率超出(增值时间超出该流程总提前期)25。程周期效率=增值时间总提前期 其中：增值时间是客户认为生产产品和服务所必需的工作量：总提前期是生产流程从开始到结束要花费多长时间。(2)流程周期效率因工作内容的不同而不同，世界一流水平平均为25,(3)对照上述情况评估在这些流程中降低成本的潜在可能性。 3. 5W1H分析法：4. 5M1E：造成产品质量的波动的原因主要有6个因素： a) 人（Man/Manpower）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等； b) 机器（Machine）：机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等； c) 材料（Material）：材料的成分、物理性能和化学性能等； d) 方法（Method）：这里包括加工工艺、工装选择、操作规程等； e)测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确； f) 环境（Environment）工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等； 由于这五个因素的英文名称的第一个字母是M和E，所以常简称为5M1E。6要素只要有一个发生改变就必须重新计算。工序质量受5M1E即人、机、料、法、环、测六方面因素的影响，工作标准化就是要寻求5M1E的标准化。5. 绩效重要性矩阵法：通过绩效表现与重要性矩阵初步选定需要改进的关键流程的范围，在通过流程对顾客的重要性矩阵确定流程改进的先后顺序。 第一步，数据收集。首先是利用头脑风暴法等方法确定你的顾客、产品和服务。然后选择重要顾客，并请他们给产品或服务的好坏(即绩效)打分，分值范围从15分。 第二步，以同样的标准，自己(供方)给产品和服务的重要性及绩效打分。 第三步，利用矩阵进行重要性绩效分析。三 流程优化：1. ECRS分析法：取消（Eliminate）首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也是一种取消和改善。 合并（Combine）合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行，也可以考虑能否都合并在一道工序内。 重排（Rearrange）重组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。 简化（Simplify）经过取消、合并、重组之后，再对该项工作做进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消。2. 流程优化的方法： 流程关系调整： 规范输入、输出界面：明确流程接口，明确接口规范，界定输入与输出的标准与相应表单 自动化数据收集与整理 ：数据采集，数据传输，数据分析。 流程分工优化： 整合分工协作 ：可以整合起来由一人承担几个工作，与企业进行整合，与供应商进行整合，部门、岗位职责进行整合来消除过多的跨部门协作和交互。 流程过程重组： 消除不增值环节 ：重复的活动，反复的检验，过多的协调，重叠的环节，活动间的等待