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万科为什么要走住宅产业化的发展道路作者：万科集团副总经理莫军 提起万科这几年的产业化思路和实践的过程，我想介绍三部分内容：一是“为什么万科会选择走产业化的道路”，二是“万科对于住宅产业化的认识和实践”，另外是“万科集团对住宅产业化的愿景”。是什么促使万科走住宅产业化的道路，主要有三个原因，一是国家政策的引导，各方面的领导对万科的实践工作有很多的帮助。第二个方面我们认为这是行业发展的规律；我主要介绍一下第三个，从万科内部遇到的一些发展中的问题来阐述我们为什么选择住宅走产业化的道路。万科发展本身很快，使万科成为一个有实力的公司，但也使万科在运作过程当中出现一些规模所带来的问题，去年万科形成了十年发展规划里面可以看到，万科的目标是在十年以后2014年我们要实现一千个亿的销售额。去年的状况是万科的结算金额91.6亿元，为了实现这样的规模我们在21个城市开发57个项目，光是地产的公司人员不包括物业就有1676人，我们是如此庞大的团队，做这么多的项目做这么多的城市才做到91亿的销售额。到2014年有一千亿的销售额的时候，万科的状况会怎样？今天我们就会感觉到这个规模带来的效率、质量、专业能力被稀释的问题，核心是效率的问题。我会用一些统计数字说明这个情况。衡量效率的指标是人均的开发面积，从03、04年的两年数据来看有所进步，但是进步不大，人均在建的面积是一万左右，如果这个效率不提高，到了04年，万科会有7万3千7百余人，地产系统超过一万人，工程系统有三千六百七十人，是非常庞大的组织机构，管理到时候会是一个非常严重的问题。我们通过返修的条数来统计情况。万科的工程质量在不断地好转，实际上在每个月以15条维修量的数字上进步非常难，这个维修量是我们传统生产方式的瓶颈，尽管万科内部工程体系的员工付出了很大的努力，但是再要改进这个数字是非常艰难的过程。从客户对于万科的反应来看，万科每年都会做客户满意度的调查，和专业的第三方机构来做，从住宅开发主要的业务环节看，从物业管理、产品规划设计、各方面的服务和质量来看，万科的产品和物业管理始终是客户满意的前两位，主要的方面是工程质量一直是客户最不满意的地方。据调查公司讲，达到70的客户满意度其实就是一个非常优秀的成绩，但是可以看到工程质量我们始终在60左右徘徊。因为质量问题带来的维修费用是非常大的数字，04年我们维修费用是3200万，如果情况没有好转，到了14年每年会花4.5亿在维修上。专业能力稀释的指标，我们衡量是用设计施工过程当中，因为设计和工程变更的洽商所占的费用占总费用的比例，我们用这个衡量我们的专业比例，如果按照04年2的设计失误率到14年万科有每年有6个亿，因为设计不当不周全所增加的变更费用将是个非常大的数字。实际上万科在几年前就开始进行了住宅产业化的实践。把这个过程跟大家做一个介绍。万科是从单项技术开始入手的，像雨水再利用等，到现在形成了一个比较系统化的产业化的认识的过程，这个认识过程我们也借鉴了产业化中心和国外的关于产业化的描述，在这个基础之上，万科对于产业化包括四个方面，一是设计标准化，第二是生产过程要工厂化，还有一个是现场的装配化，还有一个产业链的整合，这是万科在谈到产业化的时候意味着的四个方面。上面这段文章实际上是非常碰巧的事，我们在谈论万科的问题的时候，看到建设部的刘部长在“住宅产业高峰论坛”的讲话，提到了国外的住宅产业化所带来的意义，讲到三个方面，一是效率，第二是质量和性能，第三是可持续发展，这是建设部的刘志峰副部长总结的观点，从另一方面我们看出来产业化确实是能够使得万科克服规模扩张带来的问题非常有效的手段。我分别介绍一下四个方面万科做了哪些事情，这是一个组织结构的设置，每年都要把机构调整一下，因为工作重心不太一样。先谈一下万科的标准化构成，万科是2000年提出的标准化的思路，发展到今天有三个阶段，第一是强调快速复制和产品创新，第二是阶段当出现了大量的标准化产品以后，对这些标准化产品进行部品方面的集约化和通用化的深入过程。第三个阶段是因为前两个过程做了一段时间以后，因为市场的反应和其他的一些原因，我们进行了新的思路是模块化的设计。这是第一阶段，2000开始，标准化设计阶段，大致进行的情况，带来的结果是在我们标准化实施项目里面人均施工图管理面积是12.9万平方米，周期是2.86个月，失误率是1.56，带来的对比人均施工图是1.3万平方米。为了这些项目，我们做了26项专利申请，17项已经被受理，4项还在申报过程当中，这是万科的标准化第二个阶段，通过整合使部品能够通用化和集约化，可以使我们的成本降低，设计周期再缩短。这是万科发布的部品手册，整体的住宅部品划分了65类左右每一类的标准图集和标准做法。这是样谈栏杆的不同部品，有一个共同的特点是装配式，底下有几个角，可以在现场安装，而不是电焊。第三个阶段，在万科内部是RS体系，叫做从客户需求出发，未来工厂化生产的住宅设计体系。大致分了三个部分，一是外挂的模块，一是核心模块，一是交通模块。外挂的模块这部分主要是为了适应不同地区、不同层次住宅的多样性，这模块里面包括橱窗、阳台等等栏板等等这些支架可变换的、可选择的外挂构建。核心模块是通过对客户的细分和客户对生活需求非常详细的研究，我们得出来的对客户生活最基本影响的部分到底意味着什么，举一个例子，三房两个洗手间，110平米，我们可以定这样的客户是什么样的人买，他的需求是什么样的，多大的房，有多大的储物空间等等，橱窗、窗台根据不同的客户喜好不同可以做选择。交通模块是一个可装电梯或者是不装电梯的选择，装不装电梯对交通都没有影响，这是6住、9住或者是12住的框架式的体系，这为将来工厂化的施工留下一个非常好的基础。这是我们目前正在进行产品的标准化的进展情况。第一个实际应用项目是在大连。关于产业化的第二部分，工厂化。主要做两方面的事情，一是参与国家相关技术的规范的编制工作，另外是积极承担研究课题需要的试验项目。这是下个月在深圳地区要开工的六层的预制混凝土的装配式的结构，从外围库到内装都是在工厂生产好再到现场装配，连接的厚胶带是在现场浇铸的，但这其实是一个试验项目。明年还要在深圳地区做一个六层或者九层的轻钢结构的实验楼。在推进工厂化的同时，（工厂化指这几个方面全部要在工厂生产），万科会在局部的方面，建筑的部品或者几个方面实现工厂生产现场装配的过程，这是万科部品手册里面的，比如阳台的栏板的如何安装，包括有现场可调节的设施，我们知道手工传统方式生产出来的房子精度和工厂化的房子相差很远，很有可能安装不上，角度的调节或者可调节的方式，以适应工厂化生产的方式。这是装配化的阳台栏板。在实验楼里面会有更大型的部分，有一个空间，有一个洗手间或者是厨房，是一个整体的，或者是分成几片的整体的吊装实验。第四是产业链整合，有两个过程，一是推进工厂化的过程当中，我们和很多外部的机构合作研究、生产、安装、施工的过程，另外指的是万科在传统领域里面从ISO2000里面开始集中采购和形成战略伙伴的战略构思。集团采购到目前为止有三个层面，一是在17类的产品在集团统一购买的，在区域有20种产品是区域采购，13类产品是由深圳公司单独建立产品供应商整体的采购体系搭建万科住宅的产业链。做到今天，我们对于产业化的愿景是什么。首先我们要追求整个过程和速度效率，第二要保证房子的质量和性能。第三是对环境做出自己应有的贡献。这虽然是产业化的一个部分，但是另外一个机构在单独专门做的工作，就是万科的环境工作。第四是要形成合作关系，包括和政府，包括和产业链上下游的商业机构和厂商形成合作关系