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企业管理是指对企业的管理是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。第一层含义说明了管理采用的措施是计划、组织、控制、激励和领导这五项基本活动。这五项活动又被称之为管理的五大基本职能。1）计划职能包括对将来趋势的预测,根据预测的结果建立目标,然后要制订各种方案、政策以及达到目标的具体步骤,以保证组织目标的实现。 2）组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构,该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现;另一方面是指为了实现计划目标进行的组织过程。比如,要根据某些原则进行分工与协作,要有适当的授权,要建立良好的沟通渠道等等。组织对完成计划任务具有保证作用。 3）控制职能是与计划职能紧密相关的,它包括制定各种控制标准;检查工作是否按计划进行,是否符合既定的标准;若工作发生偏差要及时发出信号,然后分析偏差产生的原因,纠正偏差或制定新的计划,以确保实现组织目标。 4）激励职能和领导职能主要涉及的是组织活动中人的问题:要研究人的需要、动机和行为;要对人进行指导、训练和激励,以调动他们的工作积极性；要解决下级之间的各种矛盾；要保证各单位、各部门之间信息渠道畅通无阻等等。每个部门、每个单位,以至每个人什么时间做什么,何时完成,送到什么地点,都将有严格的规定,这样才能保证用较低的成本,生产出高质量的产品。这就如同一支配合良好的乐队,尽管大家各奏各的音调,配合起来则是一首美妙的交响曲。科学管理阶段：企业规模比较大，靠人治则鞭长莫及，所以要把人治变为法治，但是对人性的认识还是以经济人假设为前提，靠规章制度来管理企业。其对员工的激励和控制还是外部的，通过惩罚与奖励来是员工工作，员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作，员工按企业的规章制度去行事，在管理者的指挥下行动, 管理的内容是管理员工的行为。 文化管理阶段：企业的边界模糊，管理的前提是社会人假设，认为人性本善，人是有感情的，喜欢接受挑战，愿意发挥主观能动性，积极向上。这时企业要建立效应的以人为本的文化，通过人本管理来实现企业的目标。 文化管理阶段时并不是没有经验管理和科学管理，科学管理是实现文化管理的基础，经验仍然是必要的，文化如同软件，制度如同硬件，二者是互补的。只是由于到了知识经济时期，人更加重视实现个人价值的实现，所以，对人性的尊重显得尤为重要，因此企业管理要以人为本。数据、信息的有序、统筹管理。大体如下：使企业各报表、单据、其他数据，递交他人的时间、格式、形式、可信度从自由散漫变得规范有序使企业各报表、单据之间的数据运算、查询更严谨更有效率，保证数据传递过程中无损、一致。所有数据会汇成唯一一个（数据库服务器）不同岗位的员工可查询自己想看的数据信息，可编辑自己能操作的数据信息，不能查询和编辑权限以外的数据任何一家的企业管理与生产活动都离不开“人”。而且企业所有的成绩与问题都是因为人的因素产生的，所以人是每家企业的根基。海尔CEO张瑞敏就说过这样一句话：“海尔的核心是人，只是附带生产其它产品而已”。因此现代企业管理提出“以人为本”管理理念也理所当然。“6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。6S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。6S的内容整理（SEIRI）将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。 整顿（SEITON）把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。 清扫（SEISO）将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。 安全（SECURITY）重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。 目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。 清洁（SEIKETSU）将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境外在美观的状态。目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。 素养（SHITSUKE）每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。 目的：培养有好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。 用以下的简短语句来描述6S，也能方便记忆： 整理：要与不要，一留一弃; 整顿：科学布局，取用快捷; 清扫：清除垃圾，美化环境; 安全：安全操作，生命第一; 清洁：形成制度，贯彻到底; 素养：养成习惯，以人为本。 因其日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“6S”。6s管理区域线一般是黄色。重点和难点都在素养上，素养上去了，一切都不是问题。十种方法：帮你改善“问题”团队你刚刚被雇佣或提拔去领导一家企业、一间分公司、一个职能部门或是团队。然而，当你对团队成员迅速进行分析了以后，发现有一些重大问题。你会怎么做？以下十种方式，能助你改善存在问题的团队。1.立即摆脱表现欠佳的人员。如果你能马上摆脱这些像癌症般有害的成员，那么会为自己节省很多时间，也会与其他团队成员的关系更为友好。之后，你会发现，团队中会立刻出现轻松和活力的气氛。2.让对该职位领域拥有优良态度和优秀技能以及十分重视细节和后续贯彻工作的人填补空缺职位。顶尖人才喜爱其他顶尖人才。他们不喜欢身处有人会拖后腿的团队。许多企业在招聘时，很重视工作态度和技能，但在判断一个人对细节和后续贯彻工作的重视程度方面做得很差。3.为团队设定愿景，并设立达成愿景的里程碑。你是团队领导者。这表明，为团队设定目标就是你的职责之一。这个目标不一定得是重大的成功。只要描绘你在未来几周/月/年想要完成的事情即可。你可不想听到自己的团队成员说，“我们到底在做什么？这要把我们带向哪里？”愿景也需要里程碑。人们想知道在完成目标的过程中，自己做得如何。里程碑能让你告诉他们自己的表现。4.跟进并提醒团队在前往里程碑的路上做得如何。这一条听起来简单，但许多团队领导者会忘记告知团队成员，在完成计划的过程中，他们的表现如何。如果通报情况的时间间隔太长，那么人们的注意力就会飘散到其他地方。5.同意遵守会议规则。会议应该准时开始和结束。同样，团队成员不能在开会时迟到。这一点不能在团队内部搞差别待遇。就算迟到的是团队里的明星销售人员，他（她）也应该和其他人一样，为自己的迟到负责。同属一个团队，就应该遵循同样的规则。6.定期与每位团队成员进行面谈，至少每月一次，最好每两周一次。我见过许多忙碌的管理者，他们都会说，“我的人都知道，他们可以随时来找我我有 开放政策。”然而，很可能大多数团队成员都不会去打扰管理者，他们不会去找他（她）。拥有顶级团队的最佳上司明白“定时报到”的重要性，也知道应该掌握每位团队成员的情况。如果做不到，那么团队就会逐渐产生隔阂。7.减少全员会议的次数，更多地与相应的工作人员进行小规模会议。顶尖人才讨厌自己的宝贵时间被无休止的会议所侵占，而且这些会议他们真的没必要参加。在企业文化参与度更高/民主的企业中，这尤其成问题。如果只和最需要的人开会，会议数量更少，团队也会更快乐。8.进行年度绩效评估，并讨论团队成员的发展需求。这是高绩效团队和低绩效团队之间的一个重大区别。人人都在忙。当别人跟你说自己有多忙的时候，你不觉得烦吗？大家不是都很忙吗？但是，许多人会以忙碌为借口，“及时”地表示自己没时间进行绩效评估。他们认为，“做正事儿”更重要。然而，我们研究了多个行业和多家企业，是否进行及时的绩效评估是团队绩效的重要预报器。最优秀的团队领导者会为此花时间，团队成员也会重视这件事，并在他们需要进步的领域做得更好。9.让团队成员负起责任。如果有人不做好自己的分内工作，那么你就得和他（她）好好谈谈。如果不这么做，其他尽职尽责的团队成员怨恨工作不卖力的人，但更怨恨你。10.至少每年衡量一次团队的进步。有许多可用的工具能够衡量团队现在的境况，以及哪里需要进行调整。团队领导者应该养成习惯，每年以一些工具为标准，评估团队的绩效。让团队成员将其自己的评级白纸黑字记录下来，领导者能够通过这些评估其长处和短处；你会发现，这样做更容易就需要改进的地方达成共识。作为团队领导者，当事情进展顺利或不顺时，你都应承担责任。如果你能完成这十项要求，那么六周之内，你的团队便会充满活力。外企中不可不知五大潜规则职场如战场，如果不懂职场游戏规则，就很有可能误入歧途，不仅阻碍了职业发展，甚至会一不小心丢了饭碗。国有国法，家有家规，身处职场，尤其是外企的职场，如何才能避免以上的情况出现，就需要遵守职场规则，掌握自己独有的一套“企业文化”，才能真正了解外企的职场文化，最终取得成功。潜规则一：不要为了凸显自己而脱离团队“团结就是力量”是中华民族一直奉行的传统理念，但在工作状态中保持住这样的风范就不那么容易了。虽然美国崇尚的“个人主义”从表面上与“团队精神”有矛盾，但是老美们在工作中的确处处都在强调着“团队精神”。假如你来到一家外企公司工作，因工作能力突出业绩斐然而很快连跳几级，达到了“高处不胜寒”的位置，但却因为一时得意而忽视的团队的存在，不仅与下属和同级同事很少沟通，在工作中出现分歧时还一意孤行，结果导致与团队间的关系很不融洽，工作无法进展这显然是没有遵守外企中“团队精神”的潜规则。没有任何一个人能保证自己在工作中做到十全十美，老美们显然也清楚这一点。因此在外企中，经营者往往会更注重团队的建设，让团队的合力能够达到十全十美。我行我素的风格与团队文化是格格不入的，就算工作能力再强，没有团队的协作，也很难把任务在目标时间内出色完成。总是游离在团队之外，不仅会阻碍你的职业成长速度，与同事关系的僵化也会使你逐渐遭到团队排斥。常此以往，不仅工作无法完成，饭碗能否保住也会成问题。潜规则二：不要随便在上司面前“打小报告”打小报告的“习惯”从大家小时候就“养成”了，相信很多人在学生时代大多有过跟老师打小报告，或者被其他同学“报告”给老师的经历。很多外国人觉得中国人对别人的夸赞显得比较吝啬，其实中国人一方面是对夸耀别人羞于启齿，同时爱用镜子照出别人的缺点。当然指出对方的问题并没有什么不妥，但是在方法上如果没有把握好，在外企的工作过程中就很可能“触雷”，甚至影响你今后的工作发展。比如你无意间发现同事在上班时间在做私人的事，与其直接向老板打小报告，不如私下劝告当事人以后不要再这样做。如果打小报告的事被同事们知道，那么你很可能会成为人人防备的“小人”，而且同事间最初良好的关系和团队协作就更无从谈起了。因为在外企，领导们注重的是员工间的信任和协作关系，而怀疑往往是导致这些关系破裂的“罪魁祸首”，所以打小报告是最让人厌恶的。团队的和谐直接与团队的工作效率以及利润挂钩，这是老板们最关心的，如果有人总向他反映其他员工的不是，他不仅不会认为你是“为了公司好”而肯定你的忠心，反而会认为你与同事的关系出现了问题，进而对你的人品也产生了质疑。潜规则三：不要一味附和别人的想法东西方文化的差异，导致了企业文化的核心差异化，从之前我的一篇博文国外高考作文的另类命题中，大家就可以对东西方文化的差异可见一斑。西方人更崇尚个人主义思想，也就是说，如果想在外企中生存下去，在保证高效执行力的前提下，必须保有自己的见解，并且适时提出，而不是总是去附和别人的想法。假如你工作能力不错，在处理事情的时候谨慎细心，也有自己独到的见解，却总在应该提出建议的时候因顾虑太多，羞于表明立场和看法，并且不管别人已提出的建议是否正确或完善，都一味地去迎合。长久下来，你在上司和同事的心里就会形成“墙头草”的印象，对事物没有自己的见解，而且没有什么创新意识。当然三思而后行没有错，但是在老美的眼中，没有表达出自己的见解，你就相当于一个没有想法和意识的工作机器，最终只能成为一个很好的执行者，而不是领导者。另外加一句：没有领导能力的领导者是很难取得上司及同事的尊重以及认可的。其实善于表达想法也是一种自信的表现，有了这样的自信，才能在公开自己观点时提高通过率。潜规则四：不注意自己形象及素质的塑造个人形象包括外在行为、形象也包括内在行为素质。得体的装扮不仅能够提高个人自信，而且还能传达给对方愉悦感和尊重感。尤其是在对企业形象尤其注重的外企，得体的着装就成为了成功的第一步，而行为素质也是衡量一个员工是否符合企业文化及形象的另一个重要的标准。日资企业更为重视员工的形象，但仅仅注重形象是不够的。如果内在素质不高，也是无法得到外企公司赏识的。如果忽视在商务洽谈、就餐及酒会等社交场所中的基本礼节，比如吃饭出声音、咳嗽或打喷嚏不回避、不经对方允许就随意抽烟、坐着的时候翘二郎腿或抖腿等，都会影响个人形象的塑造，甚至会给自己所在的企业带来形象方面的恶劣影响。所以，与其让人评头论足，不如先完善自己的外表和内在，这也是立足于外企职场的必要条件。潜规则五：公私不分以日企为代表的众多外企公司都非常注重公司资源的维护这与公司资产雄厚与否是没有太大联系的。因为他们把公家财产看做是“神圣不可侵犯”的。比如在工作工作时间如有朋友来访，一般情况下是决不允许将客人带入工作区域的，而且也严格限制擅自离岗带朋友外出的情况。另外除特殊岗位或者行业外，外企一般不允许员工上MSN、QQ等在线聊天工具，企业方认为这会大大降低员工的实际工作效率以及精确度。对于需要与客户随时保持沟通的工作，外企也会把办公电话与私人电话分隔得很清楚，避免煲私人电话粥的情况出现。这也是从另一个角度提醒员工，公司电话仅是用于公司业务，不要用于处理私事。职场中应堤防哪些人？1、过河拆桥 看见别人有痛或者可怜，于是起了好心努力的帮助，有时甚至比自己做还好（因为自己的老板太抠，也许帮人还好些，哈哈）的找人帮助。结果，事情做好的时候，反倒提防起你来了，看你到底做事的时候是否有欺骗，让你在夹缝中中。一边是你找人一起帮助，另一边是一起工作，看你会有多尴尬？ 建议：最好是确定好再做，免得犹如那样现实一样，做了好人反倒被坏坏。 2、笑面虎 在什么时候看到都是很亲近的人，特别是领导，但是在真正处理事情的可见的凶狠。 建议：生活和工作中都保持严谨谦和的态度，不伤人不伤己。 3、背后捅刀子 表面相处很好，称姐道妹、称兄道弟，在关乎利益的时候无论是自己该得还是本不该得的，到处谎言一片，尤其在掌握这利益的人面前。这有两方面，一种是在利益与兄弟姊妹面前，宁愿选择；另一种是为了利益才会极力笼络表面关系。 建议：做人做本质，做事做实在，保持自己原则！ 4、针锋相对 做什么事情都好似只针对自己。 建议：自己把该与不该的做完，哪会有那样多的针对呢？中小企业优秀领导者的关键技巧2012-3-10 11:05:05作者: 张荣东 小编导读：黑格尔说过：“世界上没有完全相同的两片叶子”，同样世界上也没有完全相同的两个人，没有完全相同的领导者和领导风格。有多少个领导者就有多少种领导风格。中小企业主经营企业要科学领导人才队伍，实现企业稳步前进的实体型发展道路。领导者贯穿于经营全过程。 领导艺术是领导者个人素质的综合反映，特别是在我国中小企业经营和用人思想风格上，由于是因人而异，其管理风格和企业文化的导向也由领导者的偏好而趋同于领导者的思想行为所指引和影响。黑格尔说过：“世界上没有完全相同的两片叶子”，同样世界上也没有完全相同的两个人，没有完全相同的领导者和领导风格。有多少个领导者就有多少种领导风格。 一、领导者的类型 加拿大维多利亚大学克利斯托弗。霍金森所著的领导哲学一书中说道；分类是科学的开端，对于领导科学的研究就的从领导者本身类型性进行划分为：按领导者特征可分为仁人型领导和能人型领导；按领导者的工作作风可分为独裁型领导、专制型领导、民主型领导和放任型领导；按照领导者的心态可分为变革行领导和交易型领导。领导者与管理者的区分是；领导者是把事情做正确，管理者是做正确的事，而执行者是用正确的方法做事。 二、中小企业的最高领导者是谁？ 如果从决定企业生命来说一般是企业命运决策者企业主或者董事长，其最高领导者关键是企业所有者的经营价值主张者，这与其他社会组织与政府组织有所不同，中小企业的主要领导者其特质是用人风格上，从权力上看所有的管理职位都在授权这个意义上，孙中山认为：权力是指使命令和制服群伦的力量。而中小企业最大的权力就是财产所有权和支配权。中小企业的组织存在于以企业所有权为基础资本，从经营权中通过市场行为提供交易而获得利润和利息。这种行为需要不同的人来完成整个价值交易和增值过程。以经营和资产升值为主要目标，以提供产品和服务为纽带，通过人与人（含团体交易）市场交易行为来实现为手段。那么提供的产品和服务量越大，就会产生和搭建更庞大企业组织来更好地保障运营实现目标，那么在我国公司法中体现：一个中小企业组织中所有权者具有财产支配权，其他为其组织工作者就只是通过工作时间价值和所做的贡献成为受薪者，于是领导者对于被领导者就产生权威性，由于我国现阶段的产权结构观念，很多职业者对于企业所有权者的领导力是本身具有屈服性的服从。于是中小企业主在经营过程中的决策权威基本依赖其所有权人格上，但是随着企业不断壮大，以及企业所处在行业市场的低位不断竞争下，中上层管理者在通过不断学习，不断积累技术和经验的基础上构建了人力资本，而这种人力资本是具有稀缺性的和经营管理中的关键盈利性，造成人才流动性增大，风险增加、这就向企业最高领导者（所有权者或经营权者）提出更高挑战，企业主在企业关键人才留用和经营过程中，就会产生与其利益分配和价值主张相互的智力博弈行为。领导者的领导科学与艺术技巧，在中小企业主心中慢慢形成。这种形成是通过人与人、人与事中递进式的积累和不断变革的经验中提炼出来的，具有个性化和私利性。那么如何做一个中小企业的优秀领导者呢？ 三、中小企业领导者必须做到 1、自身命令的合法性：一是要求要有礼节，傲慢的要求不仅不会使员工顺从，而且还会因此抗拒。二是要求要明确。领导者要使其下属清楚地了解其要求并加以理解。三是要求要合法。非法的要求会被忽视或抗拒特别是员工一直反对去做的事情。四是要求应有合理的解释。理性的解释和说服可以加速下级对合法要求的接受和执行。五是要求要坚持得到服从。领导者应避免下级明显地拒绝贯彻某一命令和要求的事情发生。这样会导致领导力的权威在其他被领导者中效仿就会使权威下降。只要是合法合理的要求坚决行使权威，要求下级服从执行到底。 2、中小企业奖励权的有效应用：奖励权是指对于被领导者施加的影响被领导者基于这种信念，如果接受这一影响，就必然会接受这种程度的奖励。这同时就是接受影响带来的管理。同领导者奖励权大小密切相关的因素一般有：一是被领导者对领导者实施奖赏的能力信任程度被领导者只有在认为领导者具备这种能力时才会接受他的影响。二是领导者实施的奖励与被领导者所期望的奖励吻合程度。这种吻合程度越长领导者的影响力持续就会越久，吻合的程度越高领导者的影响力就越大。三是领导者所实施的奖励大小。奖励越大领导者的影响力就越大。 3、中小企业制度保证下的强制权：企业在流程管理上的明文制度要清晰权责，要充分和完善各项制度以保证其有据可依，其公平性对于权威的塑造有着关键影响力，但是处罚要适度前期教育为主后期处罚为辅，其关键性的规章制度能起到制约和相互监督作用。 4、中小企业领导者自身的权威构成和完善：个人具备的专业知识和技能本身就是显著性的权。特别是在解决关键问题上能力和决策：包括信息获取，团队精神和价值分享，创新的主动性，沟通能力上、社交人脉背景上，应变能力和适应能力，艺术及其他特异专长上，个人形象、乐于助人、慈善行动上，学习能力上、工作效率上和个人良好的素质。一般个人还要在对公司发展上有很强的洞察力、预见力、决断力、判断力和推动力。包括遇事不惊等。 四、中小企业领导者自身心中要有清晰的定位 在领导活动中主要表现在决策、用人、指挥、协调和控制等这些都是中小企业家在经营过程中与实际管理者之间的领导行为，其必须尊重实际经济规律和流程合理遵循一定的程序，个人思想要多从众人观点去考虑和执行决策结果，否则造成不利后果会增加企业成本，减少盈利能力带来的凝聚力。企业盈利能力是关系到实施企业一系列的绩效和福利增加所带信心。以共同的使命和责任驱使领导力在全体员工中权威的共同认可。 五、中小企业领导者要始终抓住领导核心持续改进 1、领导者主要的决策一般都是重大方向性的决策。有确定性的决策和风险型决策。确定性的决策要做到利润最大化，成本最低化。风险型决策有时要冒一定的风险，决策问题是要在保证不了其确定性时注意减少亏损最小，备选多种方案，做好预期补偿措施等。 2、领导者要懂得善于总结决策将结果和纠正决策偏差给企业主要的管理者清晰地价值导向，要懂得领导的本质是服务，在国外最早提出领导是服务的人，是美国管理学家格林利夫，在领导就是服务一书中提出领导者首先是一名服务者，它始于人的乐于服务的天性，然后才是有意识的选择使人渴望领导他人。 3、领导者要清晰的知道所有的企业价值创造者是人，要懂得尊重和识别优秀的人才，并放在关键岗上的培养意识，只有用好优秀的人才，才能推动企业进步，淘汰不良的业务和创新业务模式， 4、领导者要懂得领导艺术灵活性，领导者要运用其知识、经验、才能和气质根据客观情况机动灵活、随机应变的实行领导，善于因地制宜、因人而异、因势利导的进行科学领导团队以保证战略目标的有效实施。 5、领导者要有宽容博大的胸怀，坚强的意志，丰富的想象力，良好的心理素质、胆量和魄力，使命感和责任心、勤奋好学、远见和大局观、优秀的品质，分析和解决问题的能力。 总结：对以上中小企业领导科学与艺术的技巧分析，作为一个中小企业优秀的魅力领导者，带领一个企业发展，要以人才为资本，通过不断地激励管理创新、流程再造、资产配置、利润分配等以优异的主营业务为载体，凝聚一批具有创新意识和技术的团队，尊重个人的个性差异，才能驾驭整个企业打造出品牌知名度较高、产品科技含量丰富、市场竞争力强的可持续发展的具有核心竞争力的成长性的优秀企业。知识经济时代是充分尊重人才发展的时代，中小企业主要科学领导人才队伍，实现企业稳步前进的实体型发展道路。领导者贯穿于经营全过程。如何调整好心态的好办法销售是一个高压力、高要求的职业，销售人员要想取得好的销售业绩，必须能够经受挫折，并能不断调整工作心态，以一种积极的、感恩的心态去面对工作和生活。以下是销售人员工作心态调整的五大方法，可供参考!笑对生活，就要保持一个良好的心态，在学习适时调解自己的心态是一门艺术。方法一，不要太顾面子。早就有人说过：中国五千年来，面子害死多少人!项羽乌江自刎，称无颜见江东父老。若其能兵败志不坠，或许还能东山再起，则那一片好河山，鹿死谁手，尚知否?越王钩践不要面子，卧薪尝胆。面子何在?后东山再起，反败为胜，其理乎?有的业务员做业务，太讲面子，怕丢丑;怕被人笑话、瞧不起;不自信，这都不好。老人言：怕丢脸反而丢了脸，不怕丢脸反而救了一副脸。细中滋味，耐人寻味。王候将相，宁有种乎?谈业务，找客户，不论实力大小，利润是根本。我的产品能给你带来利润，是给你一个机会，时不再来，机不可失。你对我的到来应欢迎、高兴。我何尝有丢丑之嫌?心态好了，人自信了，何尝生意不成!工作中遭客户责备，被领导批评，不能感觉没面子，被责备，批评，是自己进步的一个机会。道吾恶者是吾师，道吾善者是吾贼，古人早有语之。方法二，不要太注重得失。往往因为谈业务而谈，太看重结果。到最后，反而没有谈成。谈生意先得好好推荐自己，客户对你本人都尚不信任，那何尝会有生意可做，先把过程做好，结果自然会好，没有了过程，怎么会有一个好的结果呢?工作中同样如此，太注重待遇的好坏，反而做不好工作。工作做好了，自然一切都会好。待人接物关系也一样，太看重得失，有势利的嫌疑。方法三，不可感情用事。对待工作不可搀杂太多感情，感情多了，原则就少了。“没有规矩，不成方圆”这样开展工作就难。在工作中遇到困难不能退缩，要坚强，明白困难只是暂时的，风雨过后往往都是彩虹。对工作一不满意，就想另谋高就，一朝不满就很难满足。如此循环，就成了候鸟，永远成不了老鹰。生活中也不能太情绪化，始终要有一个平和的心态，要能“骤然临之而不惊，无故加之而不惧”。而且人一旦情绪化，所有的能力就得不到正常发挥，自然就会影响工作。方法四，对生活，对人要宽容。古人曰：君子坦荡荡，小人长戚戚。君子度量大，心胸宽广，不计较小事。对人太计较、太在乎，忧愁、烦恼就会太多;生活中太苛求、太求全，人就不会快乐。不防对生活，对人宽容一点，也许天地就大了起来!方法五，换个角度思考。业务谈判中，学会站在经销商立场考虑问题，就能分析出经销商的心理，知己知彼，就能百战百胜;在工作中，学会站在老板、公司的立场考虑问题，就能透彻地理解公司政策，有利于业务开展;在生活中，学会站在朋友的立场考虑问题，“己所不欲，勿施于人就能善解人意”，交到好朋友;有了换位思考，心态就能明朗起来。心态的调解，重点还是在于我们要不断学习，提高自己，思想丰富了，想问题自然就全面了，看待事物就会更通透些，当然就会乐观，此为心态上乘之策！客户满意的六大秘诀深刻理解客户满意的六大要诀；引子：什么是真正的客户满意？要决一：1+11！一次到位是关键！1+11！你再也没有机会创造第一次的好印象！如何一次到位？标准化标准化的价值4大模块标准化建设标准化建设案例要决二：1+12！关键点满意=整体满意！1+12！关键点满意=整体满意！如何关键点制胜？流程化流程化建设的要点MOT与峰终理论如何找到你的关键点流程化建设案例与练习要决三：100-1=0！持续满意是核心！100-1=0！持续满意是核心！你是怎样“弄丢”你的客户的？如何持续满意？复制化！持续满意创造顾客终生价值复制化的核心培训体系建设培训资源体系建设培训操作体系建设复制化建设案例与练习要决四：100=0！合理超出期望值！100=0！满意背后的心理学秘密顾客满意的不同层次如何合理超出期望？人性化案例分析先有满意的员工，才有满意的顾客！如何调动服务人员积极性与潜能人性激励四环模型要决五：理念满意是差异化制胜之本！哈根达斯，贵得有理由！顾客满意的3个层次如何打造理念满意？个性化与定制化定制化的特点案例分析如何实施定制化服务业的过去与未来个性化定制服务练习要决六：感性满意靠人工，理性满意靠体系！不满意的客户一定不忠诚吗？留住客户的3个层次如何打造理性的体系满意？系统化服务结构系统化服务管理系统化系统化建设案例与练习掌握客户满意六大要诀的建设流程与方法。以恶对事 以善对人在中国的很多民营企业中，经常可以看到下面这样的标语，或者看到这样的企业理念，比如“先做人，后做事”，“品质就是人品”，“实实在在做事，认认真真做人”，如此等等。这说明，人与事是管理中最重要的两大要素，每个企业家都把自己对“人与事关系”的理解，应用到实际的管理中。 以法治企 “人”与“事”严格地说属于两个完全不同的范畴，这个问题其实在西方的大部分公司中不是问题，“就事论事”是西式管理的一个重要特点，但在中国的大部分公司，特别是民营企业就很成问题。可见“人与事”关系本身并不是问题，而真正有问题的是深藏于我们血液中的“文化惯性”。 中国是一个有着几千年小农经济传统的内陆国家，以耕作为核心的小农经济对人际关系文化有着内在的要求，那就是“以道德替代管理”，这不仅符合皇权“家天下”统治者的需求，更符合以家庭为基本经济组织单元的被统治者的需求。为了保证“家庭”这一组织的绝对稳定，以家长为核心，以邻里关系为辅助的道德伦理就远比管理更重要。 市场经济是以劳动力，资金，土地，技术等要素自由流动为基本特征的竞争经济，企业这样一种经济组织是市场经济的基本组织形式，企业要有竞争力，前提是企业能够根据市场的要求，去整合劳动力、资金、土地、技术等要素来获得最大产出，管理是为资源的最大产出服务的，这就明确了管理的基本逻辑：先确定做哪些“对的事（do right things）”，并明确做这些“对的事”的基本流程与方法，再探讨如何组织人把事做好（do things right）。 建立在这样一种逻辑关系之上，我们提倡的科学管理方式是：以恶对事，以善对人。做事最重要的是体现法治精神，约束的是人“恶”的一面，法不容情。对人最重要的是体现人文精神，弘扬的是人“善”的一面，利他就是利己。 以恶对事，就是“以法对事”，对事管理的起点是“我不相信”，只有在事实与数据的支撑下，才去相信。 曾任IBM总裁的郭士纳有过这样一句经典的话，那就是，人们不会做你希望的，人们只会做你检查的。这句话讲清楚了对“事”的管理逻辑，那就是凡事不要讲愿望，讲希望，讲良心，而是要讲制度，讲流程，讲检查。与其相信人的良知，不如相信制度的力量。 对事为什么要用法治？或者说，做事为什么要先从最坏的地方去打算？这涉及到一个思考问题的基本方法，即科学精神。理论上讲，一件事之所以能够做成功，是因为遵循了科学原理，或者说遵循了事情本身的内在规律性。当然，经营公司的规律性短期也许体现得不充分，不容易体现在每件事上，但如果把公司管理的科学性抹杀了，把经营公司当成“玩权术”，那是对这几百年产业变革的无知与狂妄。 所谓“难者不会，会者不难”，说明的就是只要按科学规律去探索，就总有实现的一天，由此我们知道了在做事的时候，最大的敌人其实不是“做事”本身的难度，事情做不成，最大的敌人是“人为破坏”。 众所周知，“六西格玛”管理就是以消除“人为破坏”为目标的流程管理方法。“六西格玛”管理的核心思想，可以简单地总结为一句话，那就是“优化流程减少人为因素”，道理很简单，管理中人为的因素越少，主观的因素就越少，客观的因素就会越多；管理中人为的因素越多，主观的因素就越多，客观的因素就越少。 热衷于推行“六西格玛”的GE前CEO韦尔奇，说过这么一句话： “六西格玛不是关于平均数的问题，而是关于方差或波动的问题。”韦尔奇在这里显然是把“波动”上升为管理的基本问题，他甚至这样解释：“一旦你明白这句简单的格言波动是糟糕的之后，你就是一个60%的六西格玛专家了。剩下的40%就是去除那个糟糕的部分。” 这就是说，“以恶对事”是一种预防管理，预防意味着在事件发生之前采取行动，把如何行动用流程提前固定下来，而不是事中或事后做出反应，把企业管理者培养成“救火队长”。 严爱文化 以善对人，讲的是“以人为本”，对人管理的起点是“严爱文化”。 与做事不同，在人的意义上，追求的是在做事过程中人与人之间的信任与合作。比如在检查的层面上，对事要设想人可能会“腐败”，会“偷懒”，但在人的层面上，检查与监督体现的却是“关爱”，所谓的“爱谁，就检查谁，害谁，就纵容谁”，讲的就是这个道理。 这意味着，我们在企业要培养一种“严爱（严格规则就是爱）”的文化。中国现在被刑事处罚的官员越来越多，官位越来越高，这一方面说明我们法治的力量在加强，但另一方面却反映出我们的体制不是基于“严爱”，而是基于道德说教的“溺爱”权力不约束，害了官员呀。我不太相信有那么多官员腐败都是出在“人心”问题上，我更相信这是由于制度监督不到位，导致“以善对事，以恶对人”。 法治文化便是“严爱文化”，西方企业制度中有不少基督教的原罪精神，社会学大师韦伯很早就指出，西方企业制度与企业家精神很大程度上源于基督教的原罪文化。所谓原罪，讲的是：人就是人，是人都会犯错，没有人不犯错。既然大家都会犯错，那我们基于对错误制定的规则之上的“爱”便成立了。 我想，这就是对事要讲规则，讲规则要从抑制人性中基于“原罪”的“恶”出发，反过来，对人要宽恕，要慈爱，既然是人就要犯错，如果多有些敬畏之心，人与人之间相互的爱就产生了。 以善对人，讲的是一种利他的合作文化，一种“利他就是利己”的团队文化。 按管理大师德鲁克的说法，企业的使命是创造客户，这一使命显现是通过员工去实现的，没有员工，就没有企业。从更大的范围上讲，企业的员工其实也是整个社会客户的一部分，企业的终极目的中当然也包含了员工价值的实现。所以，尊重员工，善待员工，帮助员工实现他们的自我价值，从而获得员工的认同与自愿的付出，这显然是企业最基本的管理要求。 更重要的是，世界千变万化，环境日新月异，市场的不确定性每天都在增加，特别是中国大部分企业正从以产品为核心的制造体系，转型为以客户为中心的服务体系，企业中大量的行为并不是事先可以规划好的，对客户需求的变化更需要每个员工的创新行为来适应。 这就是“以善对人”所包含的另一种意义，在这里显现有一个顺序，在做事前，要讲科学分析，讲流程优化。但做事的过程中，却是要以人为本，讲合作，讲人与人之间的信任。这种时候，就要假定人性是善良的，如果在与同事合作，或者说上下级一起配合的时候，再以“恶”对人，去假定别人会算计你，会陷害你，那合作起来的成本就会非常的高，事情也就难以进行下去。 以“善”对人，就意味着要抱着一颗合作的心，敞开胸怀接纳别人， 这就是所谓的“团队利他文化”。利他作为单个人的行为，价值是很有限的，但如果利他是一种团队成员之间的普遍行为，就会成为一种文化，不利他的人会在这种文化中被排挤，难以生存， 这无疑就是所谓的团队竞争力的来源。 作为人性的一部分，“善”、“恶”皆价值，关键是取决于我们怎样应用，在这个问题上，最大的错误莫过于用“道德之善”替代“法治之恶”，在有几千年传统小农文化传统的中国，我们有着以道德替代法治的历史，在现阶段，我觉得中国民营企业最大的问题仍然是法治问题，而不是所谓的“以德治企”的问题。从员工离职中得到的管理启示很多企业家都对一件事感到无奈，员工不快乐，甚至感到痛苦，最终离开。是什么让员工痛苦？如何让员工快乐起来？ 关键不是改人之短，而是用人之长 每个人发挥自身优势都是一件快乐的事情，而修正自己的缺点却是痛苦的，尤其是在他人的敦促、批评下。企业家希望员工提升缺点，无论初衷如何，都是一个你对我错的局面，极容易形成对立、对抗，员工不可能快乐。 所以，企业家最好的方式不是修正员工的缺点，而是发挥员工的优势， 我们要相信，任何一位员工都有其优势、独特的能力，这不难证明，只要到互联网上转一圈，你就会发现处处是“奇人异士”，不得不惊叹。那么，为什么到了在公司里面的人就是这缺点那缺点。 那是因为企业家缺少一颗发现的眼睛，看到的是