员工离职倾向性的分析研究毕业论文.doc

目 录1. 员工离职倾向的类型32. 员工产生离职倾向的原因32.1. 企业自身因素42.1.1. 福利待遇42.1.2. 工作环境52.1.3. 激励措施52.1.4. 发展前途62.1.5. 其他因素62.2. 个人因素72.2.1. 职位满足程度72.2.2. 人际关系因素72.2.3. 工作压力82.2.4. 其他因素92.3. 心理契约92.4. 厌倦工作102.4.1. 职业枯竭的含义102.4.2. 形成职业枯竭的原因112.4.3. 战胜职业枯竭的方法123. 怎么解决员工离职问题143.1. 建立良好的选人和用人制度143.2. 创新薪酬的分配模式143.3. 构建公平公正的企业内部环境153.3.1. 报酬系统的公平153.3.2. 绩效考核的公平153.3.3. 选拔机会的公平153.4. 创建以人为本的企业文化153.5. 拓展员工的职业生涯164. 总结16参考文献17致 谢18摘 要现在的企业管理不仅仅是业务管理，还有人才的管理。在信息化的时代里，无论是国营企业、私营企业、还是合资企业或是外资企业都在想尽一切办法，让自己的企业跟上时代的步伐，让自己在世界上立于不败之地。在竞争日益激烈的当下，一个企业如果不能逐步的完善自己，则必定会被社会所淘汰。市场经济是竞争经济，其中最重要的就是人才的竞争，任何一个企业的正常运行都离不开它的员工，拥有了人才就等于拥有了创造力、拥有了更强更持久的生命力。一个公司越大，里面的各种类型的人才就越多，公司的发展前景就越有希望,因此很多企事业都想尽办法吸纳人才、留住人才。但现在企业面临的主要问题是：紧缺的人才找不来、重要的人才留不住，无论是刚参加工作的应届毕业生还是有工作经验的优秀人才、核心人才的都会产生一定的离职倾向，人才流失问题日渐突出。这种状况显然与企业所面临的越来越激烈的竞争环境不相适应。企业员工为什么会产生离职倾向，企业又应用什么态度面对员工离职倾向，成为眼下企业生存、发展与人力资源管理的关键课题。研究表明，离职倾向是离职行为的直接前因变量，通过考察影响员工离职倾向的因素，能够很好地预测员工的离职行为。本文对员工离职倾向的影响因素的研究进展进行了综合分析，在诸多的研究成果中，影响员工离职倾向主要因素有员工个人因素、企业因素、外部环境因素。关键词：员工 企业 离职倾向 原因 职业枯竭AbstractNow the enterprise management is not only the business management, and personnel management. In the information era, whether state-owned enterprises, private enterprises, or joint ventures or foreign-funded enterprises are tried every means, make enterprises keep pace with the times, let her remain invincible in the world. In the increasingly fierce competition at present, if an enterprise cannot gradually improve their own, it will be out of the community. Market economy is competitive economy, of which the most important is the talent competition, any one of the normal operation of enterprises are inseparable from its staff, has the talent was equal to has the creativity, has the stronger and more lasting vitality. A bigger company, inside the various types of personnel is more, the development prospects of the company have more hope, so many enterprises are trying to attract talent, tarry talent. But now the enterprises are facing a major problem is: the scarce talented person cannot look, the important talent does not stay, either just participated in the work of graduates still have work experience talents, core talented person will have a certain degree of turnover intention, the brain drain problem increasingly protruding. This situation is obviously and enterprises are facing more and more intense competition environment did not suit. Why employees turnover intention, enterprise application what attitude in the face of employee turnover intention, become at present the enterprise survival, development and management of human resources in the key subject. Research shows, turnover intention, the direct antecedent variables of turnover behavior, through the investigation of the factors that influence employee turnover intention, can well predict employee turnover behavior. This article on the impact of staff turnover factors were analyzed, in a lot of research results, effects of employee turnover are main factors of individual factors of employees, business factors, external environment factors.Keywords：Staff Enterprise Turnover intention Reason Job Burnout离职倾向是指因为个人、工作及组织的因素导致员工产生离开组织的想法与找到其他工作可能性的总体表现。员工离职会给企业带来人力资本投资的损失和人力资源重新配置的成本。据调查研究表明在企业所面临的危机类型中，人力资源危机占34%（列第二位）。而在企业人力资源危机构成比例中，列前两位的分别为员工离职率高（30.8%）和核心员工突然离职（25.2%），那么企业中都是什么样的人要离开？员工想要离开的原因又是什么？企业要怎样才能让员工不离开？这些都是企业在进行“离职管理”时最想知道的。本文主要从以上问题入手来论述了有关员工离职倾向存在的原因是哪些方面，也列出了怎样解决员工离职问题，以及怎样预防员工产生离职倾向？并综合现在的形势说明了研究其必要性。1. 员工离职倾向的类型根据调查研究发现，有三类人、三个时期的员工他们是比较容易产生离职倾向的。三类人指：人到中年，中等收入，中层干部；三个时期指：试用期间的新人危机，工作二年后的升迁危机，在职5年后的工作厌倦危机。北京职业心理研究所首席咨询师智然先生分析说：人到中年者，他有了年龄恐慌，“再不跳我就没有机会了”，所以他慌不择路；中等收入者，或中产阶级，“我有钱我不怕”，他想自己做一番事业，或者自己能控制自己，因此，当工作环境不如意时，他会跳槽；而中层干部，干不好就摔下来，干好了就上去了，“挂在半空是最危险的”。这三类人从心理上讲是最不稳定的。前新浪网副总裁周锚先生也发现：“在我到过所有的企业，最难面对的是中层，最难解决的问题还是中层。中层的人相对来说他是在一个边缘地带，我跳槽是不是能好一点？我留下来是不是还有发展机会？两边都是敏感地带。”员工进入企业后一般有3个离职高峰期，汉尼根企业管理顾问解释说：试用期间，员工与企业还处于磨合期，对企业还没有有归属感。一旦新人发现工作性质与期望不符，或工作量超出他们的能力，或者与老板不合，就会立刻萌生去意。在职两年后的升迁危机，员工经过一段时间的工作，对企业、对手头的工作都已熟悉，渴望有更多的机会、更大的挑战，因此希望能得到升迁。尤其是如果同时进入企业的同事、同学有提职，而他没有机会时，他会急切地寻找外面的机会；在职5年后的工作厌倦危机，当可以预知的升迁越来越慢，而机会越来越少，对于现有企业“没有新鲜感”，因此，这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。2. 员工产生离职倾向的原因现在的社会竞争日益激烈，员工面临各方面的压力也非常大，在很多情况下他们都会产生离职的倾向。员工在辞职之前通常会有一些“异常”表现，例如，请假增多（前往面试），要求公司增加工资（也许另外一家公司已经承诺给他较高的工资，等待他的答复），或者近期将自己的休假等积攒的福利全部兑现等，我们称之为“行为改变”，这时候，员工的心思已经没在工作上了，我们把这种现象叫做“心理上的工作撤出”，遇到这种情况后，如果公司没有采取有效的挽留措施，员工的辞职就不可避免，企业要留住人才，就要做一个有心人，留心观察员工的日常表现，发现异常情况马上采取措施，这样在一定程度上可以缓解员工离职倾向情绪最终做到减少人才流失。当然要缓解员工离职倾向情绪并减少人才流失，就必须要找到人才流失的原因。员工离职倾向的产生是多种因素综合影响的结果，一般可以分为外部宏观因素、企业自身因素和个人因素三种。只强调其中的任何一种因素都会导致对员工离职偏颇的理解。但是如果从企业的角度来看，企业自身因素可以由企业来控制盒把握，个人因素可以由企业来施加影响，而宏观因素却几乎是企业不可控制的，正是因为它的不可控性使得它对企业的实际管理不具备可操作性，所以下面我们主要分析员工离职的企业自身因素和与工作相关的个人因素。2.1. 企业自身因素企业想要留住员工，得到员工的忠诚，尤其是核心员工。我们首先要了解员工需要什么？他们又为什么离职？下面我就结合企业和员工两方面来详细探讨员工离职离职原因有哪些这个问题!员工离职的原因其实无非就是对现在公司的待遇、工作环境、激励措施等不满又或者为了自身的前途，职业发展，想要跟上一层楼。2.1.1. 福利待遇首先说说薪酬待遇问题，这个估计是绝大部分员工最为关注的问题了。在一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。因为员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，关系到他的生活质量与活动空间，关系到他的一切一切。因此，员工的薪资问题始终是一个员工极为看重的问题，薪资的稳定增长由助于稳定员工，大多数员工离职是为了谋求比原来薪水更高的新工作，可以说福利待遇水平是决定员工离职的所有因素中最重要的因素。其实待遇可不仅仅是简简单单的薪酬问题，公司的福利、假期、年终奖金都直接的影响着员工对企业的忠诚度。很多企业一直有着这样一个误区，企业是因“利润”而存在，因此衡量一个企业是否成功的标准也变成了赤裸裸的利润高低，而以“利润”为企业终极目标的企业自然在企业经营的过程中把提高利润放在第一位，这就使得企业在面对员工薪酬问题的时候，总是首先考虑的是企业的成本，而非员工价值，因此在面对员工调薪问题的时候，企业总是刻意的回避，以各种理由搪塞员工，对于员工的福利也是能减则减，加班不给加班费，最大限度压榨员工劳动力这就是企业与员工矛盾的一个根本点，也是员工离职的最根本原因。2.1.2. 工作环境现在企业的工作环境随着市场竞争的日趋激烈，职场员工的压力在逐渐的增大，突出的表现在工作时间的不断增加与娱乐时间的不断减少。而必要的社会交往以及社会、家庭责任又要求我们必须抽出一定的责任来尽一个公民的责任、一个父亲的责任、一个朋友的责任、一个晚辈的责任；我们还需要抽出时间来做一些自己喜欢做的事情例如唱歌、打保龄球等等来舒缓我们紧张的神经而另一方面为了企业的利益，很多经理人要求员工加班加点做工作，要以厂为家，“个人的事再大也是小事，公司的事再小也是大事等等”。我们不想让工作成为自己的全部啊，可是没有办法，我们的任务太重、压力太大了，根本就没有时间去想别的，更不用说做别的事情，有时候做梦都是在处理工作上的麻烦，一个职场中的人士如是说。员工的娱乐时间得不到保障，已经严重影响了他们的工作效率，甚至因为工作危及他们的身体健康、夫妻之间的关系、社会关系等，使得他们成为了一个不健全的“社会人”。而这又使得员工把不满的情绪带到工作当中，影响了工作效率，提高了公司运营的隐形成本。工作时间过长，员工的自我时间没有达到保障，这就容易引起很多员工的消极抵抗，也成为了他们离职的一个重要原因。2.1.3. 激励措施企业的激励措施，无非两种，一种是管理者与员工的沟通，一种是企业的激励制度，但无论哪种，关键还是在管理者。管理者与员工有效的沟通能极大程度的增加员工对企业的忠诚度，但事实上很多企业的管理者总是以极为严厉的形象出现在员工面前，有的甚至因为一些小事而大声责骂，完全不顾大庭广众之下，不顾及员工感受。这样的管理者能够收到员工的好感吗？还有就是管理者平时的所作所为，一个小小的生日礼物，一会赞扬的微笑其实都能给员工带来好的观感，进而增加员工对企业的忠诚度。但实际上很多管理者并未真正掌握激励的真正内涵，结果导致企业激励制度失效，甚至起到反作用。一些企业发现，在建立起激励机制以后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。某企业推出“年终奖”的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中出现了“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。奖金本来是激励因素，可在实现过程中出现了偏差，使组织成员产生不满情绪，导致抑制和消减了员工的努力程度。2.1.4. 发展前途员工自身前途问题也是员工离职的根本原因之一，因为他们可能觉得，在现在的公司继续下去，有碍于他们自身的职业规划发展。企业要想留住人才必须要有一个清晰明确的发展目标。因为经营的短期性会使员工看不到企业的未来，从而缺乏安全感。而即使企业有清晰的远景，如果不能使员工明白自己与企业的远景的关系，自己在企业实现这远景中将起到的作用，也无法给员工以满足感。这点其实还是企业做的不够好，要知道在市场竞争加剧的今天，职场员工在选择职位的时候已经把公司的发展前景以及个人在公司的发展前景列为了选择工作的首先考虑的问题。作为管理者，我们不应该只是单纯的去发个工资，激励两下了事，还应积极向员工展示公司美好愿景，并与员工的成长有效连接，最终达成公司的共同愿景。让员工能清晰的了解到共同愿景是什么以及在实现公司愿景的过程中员工能得到什么样的好处、获得怎么样的成长，而在日常管理过程中，也要意识到员工的成长是一个过程，而不是一个结果，多一点理解、尊重和爱护，通过激励、培训等手段充分调动他们的积极性，他们就会爆发出惊人的潜力，为公司创造更多的财富。现在越来越多的企业意识到了关注员工发展的重要性，他们纷纷将“培训员工发展员工”写进公司理念，并付诸于实际行动，已经取得了阶段性的成果。当然，员工离职原因中不乏只是单纯的看到了更好待遇的公司，进而求取晋升之路，其关键还是在于自身企业的发展。员工为企业服务，而企业利用员工创利，这其实是个双惠的局面，企业不应只看到自身的利润，还应顾及创出这利润的人。2.1.5. 其他因素1、企业文化很多人想离开一个企业，是感觉自己难以融入这个企业。主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立，好象和这个企业没有什么关系一样。由此，开放的用人制度与工作气氛对员工来说很重要；科学的管理制度与和谐的工作环境是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因。2、企业领导人的能力与风格员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度。当员工对其上司不满时，其流动倾向就会增加。具体表现比如：管理者能力不足或品德欠佳，就会难以令员工信服，则员工大多不愿久留；如果管理者不讲究工作方法，对于工作绩效不佳的员工不加以指导，却只在其犯错误的时候加以指责或者批评，批评员工不是就事论事，而涉及到员工的性格及其他问题，就会引起员工的反感情绪；当压力过大，将工作当作一种负担时，则会考虑离开企业。3、 职位设计职位设计已经不容忽视，较好的职位设计可以给员工更大的工作满足感。这包括工作任务的多样性、挑战性、工作时间的灵活性、职位的自主权和责任等。4、 管理模式国外有关研究发现，组织的管理模式与员工的离职有密切的关系。如果员工不愿意参与组织的决策活动，并且不愿意参加到组织的群体中去火的信息，那么组织集权化越高越会导致较高的员工离职率；组织内成员之间的相互融合程度及信息交流的畅通程度越高，则可能出现较低的员工离职率。2.2. 个人因素2.2.1. 职位满足程度满足是由个人期望与现实之间的差距程度决定的，包括个人在价值观上的差异和个人对组织因素的感觉。在职位满足程度和员工离职之间存在着负相关关系时，员工的不满足感将会导致离职的动机。但值得注意的是，许多研究显示，职位满足和员工离职的负相关系数不超过0.4，这表明单独用整体的职位满足感不能说明问题，员工对职位的满足感还需更细致的划分，充分考虑员工对工资的满足、对晋升的满足、对职位内容的满足、对工作中合作者的满足、对上司的满足和对工作条件的满足六个相关的因素。此外，仅仅考虑与职位相关的满足还是不够的，还应该看到员工感觉到的组织外的职位机会。2.2.2. 人际关系因素1、工作中的人际关系工作中的人际关系对员工离职的影响十分突出，这已经引起很多学者关注并致力于这方面的研究。通过一项调查研究发现，员工对领导者的满意程度直接影响其对整个工作的满意度，也影响了员工的离职倾向和实际离职行为。得到晋升的员工的晋升满意度以及对管理者的满意度，和未被晋升的离职员工相比有显著不同，研究者认为对管理者的满意度影响了员工的离职。除此之外，如果员工缺乏同事的社会支持,与同事关系紧张,也会使员工产生相当的压力感，而对于那些社交需要较高的员工来说，这种情况尤为普遍。2、家庭中的人际关系员工家人的意见和支持，对员工的离职行为有一定影响。那些得到家人支持的员工，其离职倾向显著较低，并对工作会多增加一些信心。调查表明，人们把家庭和人际关系的地位看得很重，婚姻困境、一些亲密关系破裂、以及管教孩子中的麻烦事，这些都是人际关系方面出现的问题的例子。这些问题会给员工带来压力感。从而使员工在工作时也对此耿耿于怀，不能安心工作。2.2.3. 工作压力工作压力具有普遍性，并带来了严重的后果。据统计，1983年至1993年间，美国邮政业务领域发生了12起枪击事件，其中有34人死亡，20人受伤。据说在所有的事件中，工作压力是其中一个重要原因。一些单位的员工同时也因为工作压力过大，曾出现辞职现象。工作压力产生的因素有很多,包括工作本身的压力、组织上的压力、非工作方面的压力等。就个人因素而言：员工每周工作时间一般为40个小时，在其他的120个小时的非工作时间里经历及所碰到的各种问题也不免影响其员工的工作。很多员工产生离职的主要原因中，觉得自己的工作内容过多，或觉得自己的资历比其他员工都深，或工作相同的内容，但自己却比别人工资拿的少得多的不平衡心理因素的产生，是最频繁的。美国学者舒勒在他著名的关于工作压力的文章中把压力定义为一种动态的条件。在这种条件下，一个人面临着一种机会、一种限制或一种要求，他必须进行他希望进行的工作，但是他不知道进行这一工作或解决这一问题的方法，却知道这无论如何都将导致重要的结果。工作压力可以产生积极的影响，也可以导致消极的后果。也就是说，压力可能导致员工的离职，组织可通过工作压力来把握员工的行为。工作本身的压力表现为以下几个方面：1、 工作性质不适合个人的兴趣与能力如果工作性质不适合个人的兴趣与能力，将给个人带来压力，成为心理上的负担，分权的不当，大材小用或小材大用等,都将给员工带来挫折，并形成工作压力。2、 工作环境不利于工作的顺利开展工作场地的通风、照明、噪音、安全措施及卫生设备等物质环境，如果不理想，不但直接影响员工的身体健康，也会引起情绪上的不满，员工焦虑感将会增加。3、 角色模糊角色模糊是指个人在组织中扮演着不明确的角色，给员工带来的压力。角色冲突会带来一些难以协调而且又难以实现的个人预期；员工被要求去做很多事（有些事不是自己的工作范畴内的），又得不到足够时间时，员工就会产生角色过度负荷感。4、 工作岗位因素工作岗位因素指一些与个人所从事的工作有关的因素，包括个人工作的设计、工作条件、体力消耗程度等，个人工作与其他人的工作之间相互依赖性越强员工就越容易产生压力。5、 挫折因素在心理学上，挫折是指一种情绪状态，指挫败、阻扰、失意之意。人们的需要产生动机，动机一旦产生便引导人们的行为指向目标，但这种指向目标的行为，由于受到社会、政治、经济的制约，并不是任何时候都能达到目标的，由于挫折的存在，将给人们的心理和工作等方面带来压力。2.2.4. 其他因素1、 工作价值观每个人都有一个自己的衡量标准，当自己的标准与企业的标准产生很大偏差时，他们的内心就会产生动摇。从个人角度来说，感觉职位没有体现自己的价值，发挥空间不大，职位升值空间不大,当个人价值观与组织无法适应时，员工看不到企业的长远发展前景，就看不到个人在企业中的发展前途，就可能导致员工工作不满，为了自身的发展而产生离职倾向。2、经济开支员工因开支过大而出现的经济问题也会给员工带来压力感,并使员工在工作时分心。在马斯洛的需要层次论中最基本的需要层次：生理需要（即个人生存的需要，如吃喝穿住等），如果这一基本的需要层次都不能满足员工的话，我想没有一个员工会为你继续工作下去，离职是他们第一个会想到的。3、年龄和任期已有研究证实年龄和任期与离职呈负相关。在同一企业中年龄越大、任期越长的员工，其离职率越低。同时，留任者与离职者在经验经历方面存在不同，特别是资历和实践经验有所差异。在一个组织中获得的经验越丰富，资历越深，会使得员工倾向于留在组织中而很少离职。2.3. 心理契约一项研究调查表明，新员工在一年内离职的主要原因就是他们认为与组织之间的心理契约没有实现，而在公司工作两年的员工中，有55%表示公司曾违背了他们的心理契约，当心理契约遭到破坏时，雇员会重新考虑与组织之间的关系，产生倾向性离职。在任何一个组织中，每一个成员与该组织间，总是有一套不成文的期望在起作用，其约束力并不亚于法律合同，它就是心理契约。心理契约指员工对企业和自己双方应付出什么同时又应得到什么有一个心理期望,或者说，心理契约是员工对于企业责任和自己责任的认知，是员工对于相互责任和义务的一种信念系统。与经济性契约不同的是，心理契约一般具有隐含的、个性化的、非正式的和知觉式的等特征。心理契约是变化的，具有动态性，员工进入企业后，企业各个方面的变化都会影响员工的心理契约，如果沟通不畅、信息不对称，就会导致员工与企业心理契约的偏差，所以，及时与核心员工进行沟通是非常必要的,心理契约的构建可以实现人的自主能动性的开发，避免组织与组织成员之间由于“信息不对称”所带来的工作效率的缺失。构建心理契约的过程，也是一个充分发挥组织成员的积极性、创造性与智能的过程，是保证员工生产出高水平的内在激励和承诺(主要表现为高能量、延长工作时间，愿意多干和对工作满腔热情等)的过程，也是构建组织成员的“生命共同体”的过程，是组织内聚力的根基。从现代意义上讲，组织是组织运作、成员发展与生活的场所，更为重要的是成员实现自我的地方，其根本的目的就是组织成长和成员发展的统一。但许多企业和员工经常忽略他们之间达成的“心理契约”，尤其是企业一方，常常会因为各种各样的原因，在员工进入企业以后会有意无意地违背当初对员工的隐含承诺，即违背双方的心理契约。这种表面上看不出变化，而心理上反应强烈的变化往往会导致员工和优秀人才心理上极为不满，他们对企业的看法和对待工作的态度也会在不知不觉中发生巨大的变化。也正是因为没有有形的文字契约可供双方理论，员工的愤怒因而无法正常宣泄，心理上的反应和变化也就更为强烈。这种反应和变化很快就会具体落实到实际行动上，即准备离职。因为他们认为这样的企业和这样的老板已经不再值得他们为此付出任何努力了。2.4. 厌倦工作厌倦工作是有工作经验的人最易产生的离职原因之一，他们通常都会有：接手的每个项目几乎是被动的而且每天重复着做相同的工作，厌烦了成天都必须带着微笑面对自己的客户或上级甚至办公室的每一个员工，厌烦了无休止的紧张加班，刚刚踏上工作岗位时的激情和动力已经耗尽，未来的职业发展目标越来越模糊，觉得眼前的工作，没有任何意义和乐趣而产生职业枯竭。据上海一项调查显示：在同一岗位工作满两年的人群中有33.3%的人出现了工作倦怠现象，有2.6%的人患上了工作枯竭症。根据翰德国际顾问有限公司2006年4月18日发布关于2006年第二季度的中国翰德就业报告显示：“在各行业中，33%的公司表示职业枯竭情况愈演愈烈”。目前，职业枯竭逐渐蔓延到众多行业，而在商业社会竞争日益激烈的今天，企业员工无论身处高级管理层还是基层都肩负着巨大的责任，承受着超常的心理压力。商场信息瞬息万变，工作节奏快，压力大使得这一群体产生枯竭的状况，越来越严重。据中国职场焦虑调查报告：普通员工荒废感高达64.57%，有35.54%的白领人士表现出工作产生厌倦情绪。 2.4.1. 职业枯竭的含义职业枯竭又称“工作倦怠”，是指在工作重压下的一种身心疲惫的状态，厌倦工作的感受，是一种身心能量被工作耗尽的感觉。职业枯竭可表现为身体疲劳、情绪低落、创造力衰竭、价值感降低，工作上的消极状态还会进而影响整个生活状态。职业枯竭通常发生在人际接触频繁、密切的服务性职业中，因为持续的工作压力、消极情绪体验会造成心身疲惫和消耗状态。其主要表现在以下几个方面：在生理上，人感觉疲劳和虚弱，身体对疾病抵抗力也在下降，可能出现一些头疼、背疼、肠胃不适、失眠等身心症状；认知上，人感觉自己才智枯竭，原有的知识储备被掏空不够用；情绪上，一方面表现为烦躁、容易发脾气、迁怒于他人，另一方面表现出沮丧压抑、消沉无助；行为上，对工作不像以前那么热心和投入，被动地完成自己份内的工作，甚至消极怠工，出现离职或者转行倾向。2.4.2. 形成职业枯竭的原因1、社会大环境因素职业枯竭产生于特定的环境氛同中。社会变革的加快，竞争越来越激烈生活节奏的加快是产生职业枯竭的原因之一。现代中国社会的发展给现代职业人带来了机遇，同时也带来了很大的挑战，竞争的加剧，不稳定因素的增加，使得现代人心理承受着巨大的压力。西方发达国家在经济迅速发展之时也经历了这样的心理冲突。瑞典的研究人员对24万不同公司机构的员工进行调查，结果发现那些发展迅速(年增长率在18%以上)的公司中的员工，长期因病不上班(90天以上)和住院的比例最高，尤其是女工更为严重。2、企业间的竞争企业之间的竞争结果遵从着达尔文适者生存优胜劣汰的自然法则，对处于不同企业内或同行业企业内部各级人员都存在极强的危机感，加之现代社会就业难问题日益突出，工作岗位的得来不易，使得各级员工对待工作越加珍惜，工作越加勤奋，而一些难于适应，危机感强的人越容易产生职业枯竭。3、 企业内部因素李瑞环在辩证法随想中有这样的观点，普遍发生的事情要从制度上找原因，反复发生的事情要从规律上找原因。当职业枯竭在企业中产生并成为普遍的事实时。企业内部的制度就显现了症结所在。（1） 工作机制。在企业内部政策不灵活，长久的稳定与均衡，固定的生活模式与一贯定点坐班令从事的工作失去了本身吸引力，工作就变得枯燥，没有了工作的兴致，人也就产生了倦怠心理。另外如果机制僵化员工无法参与决策、缺乏晋升渠道、高层与基层沟通不、福利待遇不好，这些都会加剧员工职业枯竭的程度。另外现代企业内部各种个人评价机制的建立，如个人销售业绩、业务考察、按业绩薪酬等在不同程度上加重员工心理负担。（2） 超量的工作要求。企业间竞争的日趋激烈，出于企业大发展所需，对于员工的要求日益严格。根据中国企业家成长与发展l0年报告，1997年，企业家整个群体的工作时间平均都超过了12小时，年龄在3140岁的年轻企业家的工作时间还要更长，在现代企业内部，工作负荷过重也是导致职业枯竭产生的原因之一。（3） 加班文化的恶性循环。加班制已是目前多数外资企业和私营企业用人的潜在规则，长时间加班严重损害了员工的身心健康，也令大多数职业人对工作丧失了原有的热情与积极性，如果随任这一现象的放逐只会导致心理枯竭的产生及蔓延。（4） 心理契约的失衡。企业在招聘新的员工之时，渴求新人能够在其岗位上担负应有的责任，发挥个人能力，而当在实际工作运营中发现员工并不能适应工作岗位的要求，说明企业选人不当，反而会导致员工心理契约的失衡。而对于员工来说，企业并不能给予期望中的待遇福利或罕有相应的晋升机会时，就会导致员工对工作热情的下降。4、员工个人因素（1）个人价值评价与现实差距。个人评价过高或过低，当员工发现现实情况与个人预期差距较大时，原制定的目标却无法实现时就会引起心理情绪的极大变动，也会容易导致对工作的倦怠。（2） 缺乏理性的个人职业生涯规划。在就业矛盾日益突出的今天，高校毕业生没有理性分析并客观规划自己的职业生涯，没有认识到进入社会很难找到专业对口，符合个人兴趣爱好发挥个人所长的工作，当正式踏上岗位时才真正意识到“上错花轿嫁错了郎”，于是对新的工作茫然不知所措无法适应，从而来自各方面的压力会使得身心憔悴，精力枯竭。（3） 企业员工价值观念的扭曲。马斯洛需要层次理论中指出人的最高层次的需要是自我价值的实现及尊重，而在现实中，面对众多金钱与名利的诱惑时，使得大部分职业人迷失了自我价值观，为获得成就而透支身体获得财富。影响导致职业枯竭的因素，除了上述主要因素外还有其他的一些因素，如工作与家庭角色的混杂、工作中高层基层角色的冲突、企业内部其他一些文化因素、规则不明、权责不清、工作办公环境禁闭等都会对员工的心理造成不利影响。2.4.3. 战胜职业枯竭的方法1、 做好职业生涯开发和管理良好的职业生涯管理可以使个人更理性地看待工作和生活，更平和地处理各种问题，使职业生涯更充实和有实效，更好地实现自己的职业目标。在职业生涯的开发阶段，个人可以对自己的潜能进行科学测评，为职业生涯的发展制定出方向、目标、时间和方法，使其具备可操作性。为了预防疾病的发生，定期去医院体检，为了职业生涯的健康发展，也必须进行职业生涯年检。应该加强对职业生涯圈的管理，更加深入地了解自己的价值取向和承受压力的能力，定期根据自己的职业生涯实践进行理性的评估，找出自己的差距和不足，根据内外环境的变化修正自己的职业目标，针对自己的薄弱环节通过教育和培训进行充实和提高，引导职业生涯顺利发展，从而避免职业枯竭。（1）组织应从“以人为本”的理念出发，创造条件促使员工具有终身可供雇佣的价值，将员工的职业生涯规划与组织的人力资源战略相结合，使员工的职业生涯规划服从和服务于组织目标，同时通过组织目标的实现促进员工职业生涯规划的完善和超越。（2）组织应参与制订员工的职业生涯规划，为员工职业生涯规划的分阶段实现创造条件，协助员工了解自己，制订出符合自身特点的规划。（3）组织应参与员工职业生涯的管理，协助员工进行职业生涯年检，针对外界和组织的变化，加大教育和培训力度，弥补薄弱环节，引导员工适应变化，使员工的职业之树长青，达到组织和员工双赢。2、改变自身，完成超越外因通过内因起作用，对职业枯竭的防治主要还是要依靠个人自身的力量，首先，要提高自身的情商，学会宽容自己、善待自己，不但要了解自己的情绪，接受自己的情绪，控制好自己的情绪，更要理解别人的情绪，接受别人的情绪，做情绪的主人，为应对职业压力练好“内功”，在工作场所将自己的情绪和工作本身分开，体现自己的职业素质；其次，根据Hobfoll的资源守恒理论，当工作所需的资源消耗率高于补充率时，必须进行必要的补充，当职业枯竭发生时，个体往往更好地发现了自己的不足，除与时俱进地掌握新技能外，更要改变观念，重新认识自己的工作，在日常工作中进行创造性的活动，增加工作的乐趣；再其次，职业压力产生的同时也伴随着职业机遇，当克服了压力，突破职业心理极限时，往往使职业生涯产生质的飞跃，使个人站在更高的职业起点，这将更好地避免职业枯竭。组织应保证员工有较充足的时间和精力进行充电，不断掌握新知识和新观念，使员工的消耗能得到及时地补充。组织应根据员工观念和知识上的缺陷，有计划地组织一些针对性强的培训科目，改变员工的观念，弥补知识漏洞，增加员工的技能，提高员工的社会心理素养，增强员工对压力的承受能力和生存能力，使员工真正认识自己和所从事的工作，提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。3、以正确方法应对压力当今社会，压力无处不在，无论一个人的能力有多强，学识有多么渊博，地位有多高，都会遇到不同程度的压力，适度的压力是进步的原动力，应该积极运用而不是消极回避。认识到了压力的必然性，就应该采取适当的方式去处理压力，而不是消极否认压力的存在，以更拼命的工作来掩饰问题，形成恶性循环。同时掌握必要的缓解压力的方法，如进行良好的时间管理，通过合理利用时间来缓解工作压力；正确处理工作与休闲的关系，珍惜个人时光，保证充足的睡眠和足够的营养，通过旅行、体育锻炼、发呆等进行自我调节；向亲友、心理医生倾述工作中的烦闷，特别是不能将消极情感闷在心里，要通过平衡心态来避免钻牛角尖，并可以在亲友的建议下确定更现实的目标；正确处理事业与家庭的关系，珍惜与家人共度的时光，利用好婚姻和家庭这个重要的社会支持系统，缓解和释放压力所带来的不良反应。组织不应是压力的桥梁，而应成为压力的熔炉。在社会大环境压力较大的情况下，组织有责任为员工创造较好的内部小环境，使员工以较好的心情工作。当个体压力较大时，组织可以通过以下方式进行压力疏导：制定和下达切实可行的业绩指标和合理的薪酬分配制度，尽量使员工的兴趣爱好与所从事的工作相匹配；合理地授权和轮岗；聘请心理医生或组织心理讲座来维护员工的心理健康，缓解因工作复杂带给员工的困扰；保证员工必要的休息时间，关注员工的家庭，加强企业文化建设，增加员工交流的时间和空间，增强团队凝聚力；了解员工的真实需要，激发和不断延续员工的“内动力”。3. 怎么解决员工离职问题员工流失，对于企业业务开展会造成影响，尤其是“好员工”的离职，更会造成极大影响，因此，留住好员工，是人力资源管理的关键，然而，好员工的离职又是普遍现象，所谓“翅膀硬了，自然想飞”，虽然员工的离职我们无法避免，但我们可以通过一系列措施来留住员工，得到员工的忠诚，尽量减少员工“出走”行为，尤其是核心员工。，因此，要减少员工的离职倾向，除了要为员工的发展创造良好的环境，不断增加自身的吸引力外，还必须采取一定的措施加强对员工离职的管理。如果能够搞清楚员工为什么想离职，并制定针对性的措施，往往可以在一定程度上留住好员工。企业的发展要靠全体员工的共同努力，员工的流失给企业的发展带来了巨大的负面影响，因此企业在发展中必须根据自己的特点制定措施，稳定人才，留住人才，用好人才。3.1. 建立良好的选人和用人制度企业需要在招聘人员的时候，就注意选择道德素养比较高的员工，对于那些一年换一个公司甚至几个公司的员工，务必要慎重录用。同时，企业应选择那些潜力、价值观与公司制度和文化相一致,能够维护公司声誉并完善公司品格的人。每个公司还应根据自身的特点选择合适的人，就像埃德华兹公司的首席执行官所说:“我们只要有个性的人,和我们同心同德,与公司文化协调一致,我们要的是白头偕老,像一桩美满的婚姻一样。”3.2. 创新薪酬的分配模式在任何企业，薪酬都是一个有效的激励手段，薪酬不仅是雇员获取物质及休闲需要的手段，还能满足人们自我肯定的需要。因此，制定有效的报酬系统，可以降低成本，提高效率，增强企业招聘时的吸引力。针对不同层次和类型的员工，国内外已有了一些较成熟的薪酬发放理论及实践，如期权、红利、股权发放、员工持股等方法。应该看到，无论哪种模式，都需要贯彻这样的一个原则：为公司作出的贡献越大，其得到的实际报酬就要越高，又想马儿跑得快又想马儿不吃草的情况是不存在的。依据这样的原则，各个企业可以根据自己的情况，决定自己薪酬的分配模式。3.3. 构建公平公正的企业内部环境公平是每个员工都希望企业具备的基本特点之一，公平可以使员工踏实工作，相信付出多少就会有多少回报，相信自身价值在企业能有公正的评价，相信所有员工都能站在同一起跑线上。要是企业能够构建一个比较公平的内部环境，就能够在一点程度上减少员工离职率。3.3.1. 报酬系统的公平要制定有利于调动和保护大多数人积极性的政策，充分体现按劳分配为主，效率优先、兼顾公平的分配原则，突出投入产出的效率原则。同时，正激励手段的使用应多于作为惩罚的负激励手段，奖罚分明以及重奖有突出贡献者。3.3.2. 绩效考核的公平要运用科学的考核标准和方法，对员工的绩效进行定期考评。制定科学合理的绩效考核办法和考核标准，对员工的实际工作进行定性考核和定量测定，并做到真实具体。对每个员工进行客观公正的评判，建立各种监督机制，以保证考核工作的公正和公开。3.3.3. 选拔机会的公平为了使各种人才脱颖而出，在员工的选拔任用上，应做到文凭和水平兼顾、专业和专长兼顾、现有能力与潜在能力兼顾。把员工放在同一起跑线上去考核，为各类人员提供公平的竞争舞台。当然，公平还体现在企业管理的其他方面，企业管理若能在各方面都做到公平与公正，将大大提高员工的满意度，激发他们内心深处的潜能，从而为企业不遗余力地奉献才智。3.4. 创建以人为本的企业文化一个企业要想得到长久的发展,必须确立“人高于一切”的价值观。整个企业高层必须有一种意识,即人是最重要的资产,员工们是值得信任的,需要被尊重和参与工作决策。当人得到充分信任时，往往能较高水平地发挥才能，为企业创造出更多的效益。如果从企业的高层管理者到每一个员工都树立了一个共同的愿景，形成了共有的企业核心价值观念、价值取向等外在表现形式，那么这会在企业的发展过程中得以延续，使企业保持良好的竞争态势。3.5. 拓展员工的职业生涯开展职业生涯管理，可以使员工尤其是知识型员工看到自己在企业中的发展道路，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低员工的流失率。企业不仅要为员工提供与其贡献相称的报酬，还要在充分了解员工的个人需求和职业发展愿望的基础上，制定出系统、科学、动态的员工生涯规划，有效地为员工提供多个发展渠道和学习深造的机会，设置多条平等竞争的升迁阶梯，使员工切实感到自己在企业有实现理想和抱负的希望。4. 总结员工所产生的离职倾向虽然看上去是个人行为，实际上更多时候是企业自身问题行为的折射，所以企业要做的不仅仅是采取不同的措施或激励因素留住员工，更重要的是要对员工产生离职倾向的各种原因进行深入细致的分析研究，从中找到自身存在的问题，以便采取富有成效的对策，更好的实施人力资源管理。在企业的人力资源管理过程中，要完全避免员工的流失是不可能的，也是没有必要的。尽管如此，企业的人力资源管理者仍然应该尽力降低员工的流失率，对将要发生的或者已经要发生的员工流失，应该采取恰当的处理措施。在遇到员工提出流动要求的时候，许多企业的管理者爱说的一句话或者爱抱的一种心态是“天要下雨，娘要嫁人”。如果企业对自己的员工十分器重，这绝对不是一种好的反应。实践表明，世界上越来越多的企业已经认识到宝贵人才的流失和更换的成本远远比留住这些人才所花费的成本高得多。因此，企业择好人、用好人，留住人永远是企业的生存与发展之本和不二法门。参考文献【1】常 健.现代领导科学（第二版）.天津：天津大学出版社，2007【2】褚福灵.组织行为学.北京：高等教育出版社,2008【3】夏兆敢.人力资源管理（第二版）.上海：上海财经大学出版社，2011【4】申 望.员工管理手册.北京：民主与建设出版设，2004【5】吴慧清.如何进行员工关系管理.北京：北京大学出版社,2004【6】邱恒明.我为什么辞职.北京：国际文化出版公司,2006【7】张国栋，安变香.让你的职业不再枯竭.北京：印刷工业出版社，2009【8】于富荣.员工离职处理与防范.北京：中国纺织出版社，2005【9】于长湖.离职管理.北京：中国经济出版社，2008【10】利布拉纳姆.留住好员工:揭开员工流失的7大隐密.北京：经济科学出版社，2011致 谢本文的写作对我来说是呕心沥血又收获颇丰的一次，十分感谢培养教育我的中南财经政法大学，学校浓厚的学术氛围，舒适的学习环境使我终身难忘。感谢在本次论文写作过程中对我给予指导和帮助的老师，同时感谢在写作过程中给予我意见和建议的同学。经过你们的帮助才使我有幸完成论文的全部工作！袄芈蒇袇螀芇蕿蚀聿芆艿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袆芃芃螆螂芃莅蕿肁节蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄莇蚆蚄羀莇莆袀袆羃蒈蚂螂羂薁袈肀肁芀蚁羆肁莃袆袂肀薅虿袈聿蚇蒂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇羅膃蚈螂羁膂莈蚅袇膁蒀袀螃膀薂蚃肂腿节衿羈腿莄蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀聿芆艿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袆芃