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第一章 采购概述一、采购的概念狭义的采购是指以购买的方式，由买方支付对等的代价，向卖方换取物品的行为过程。即所谓的“一手交钱，一手交货”或“银货两讫”。广义的采购是指除了以购买的方式获取商品以外，还可以通过下列途径取得商品的使用权，以达到满足需求的目的。采购的特征：1、所有采购都是从资源市场获取资源的过程2、采购既是一个商流过程，也是一个物流过程3、采购是一种经济活动二、采购的分类（一）工业采购和消费采购 （二）有形采购和无形采购 （三）集中采购与分散采购（四）长期合同采购与短期合同采购三、采购的地位1、采购的价值地位产品成本中的材料部分每年都存在着5%20%的潜在降价空间，而材料价格每降低2%，在其它条件不变的前提下，经资产回报率可增加15%以上。2、采购的供应地位 在商品生产和交换的整体供应链中，每个企业即是顾客，又是供应商。为了满足最终顾客的需求，企业都力求以最低的成本将高质量的产品以最快的速度供应到市场，以获取最大利润。3、采购的质量地位 质量是产品的生命。一般企业都以质量控制的程序将其划分为来货质量控制、过程质量控制及出货质量控制。第二章 采购组织机构与管理制度一、采购管理组织的含义 采购管理组织是指为了完成企业的采购任务，实现保证生产经营活动顺利进行，由采购人员按照一定的规则，组建的一种采购团队。二、采购组织机构的形式 采购制度是指企业采购工作的管理方式。一般为中央集权方式的“集中制”、地方分权式的“分散制”和兼分权与集权的混合方式的“混合制”三种方式。三、采购部门组织方式优劣比较1、连贯作业的组织形式。 优点一位采购人员可以综合管理全部采购过程，权责明确，以防出现扯皮现象。符合规模经济的原则。采购人员应与供应商建立良好的合作关系，以便于今后开展工作。由于对供应商有取舍的权利，因此可以增强及时交货及改善品质的管理效能。 缺点采购人员负责采购全过程的各项作业，工作复杂，无法做到非常专业，影响工作效率。全部采购过程由一人承担，若没有良好的监督系统，会使采购人员权力过大，在与供应商的合作中，相互选用，损害企业的利益，如一些素质不高的采购人员会为私利收取供应商的贿赂，从供应商那里拿取回扣，采购一些质量差、价格高的物品或过多采购物品，加大库存，给企业带来损失。2分段作业的组织形式。 优点每位采购人员只负责采购过程中的一部分，分工更细，便于熟能生巧，提高工作效率，减少失误。一项采购任务由几个人共同完成，起互相监督、互相牵制的作用，使采购工作更合理，使采购的价格、质量等有保证。采购过程每一阶段均由专业人员负责，可以大大提升采购作业的品质。缺点采购过程由不同人员分段处理，收发转接手续较多，延误时效；分工太细，对内部人员的配合度要求更高，同时还会造成人员之间相互扯皮，影响采购工作。各自为政，无人负责，而且采购与使用之间接手人员太多，会大量增加联系上的困难。四、不同职位采购人员的职责1、采购主任的工作职责 1）新产品、新材料供应商的寻找、资料收集及开发工作； 2）对新供应商品质量体系状况的评估及认证； 3）与供应商的比价、议价谈判工作； 4）及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化及品质情况； 5）采购计划编排，物料订购及交期控制，部门员工的管理培训工作等。2、采购主管助理的工作职责 协助主管进行材料采购渠道的搜集； 采购计划的制定； 市场行情的调查分析与统计分析； 供应商评估数据的统计与分析； 采购有关文件的编写工作等。3、采购工程师的职责 1）主要原材料的估价； 2）供应商提供的材料样板的品质初步确认； 3）采购部门有关技术、质量文件的拟制与技术、质量部门有关的技术、质量问题的沟通与协调； 4）与供应商有关技术、质量问题的沟通与协调等。4、采购文员的工作职责 1）各种采购单据与报表的收集、整理与统计； 2）采购品质量记录的保管与维护； 3）采购事务的传达等。第三章 采购计划与数量的确定一、采购计划的概念 采购计划是企业管理人员在了解市场供求情况、认识企业生产经营活动过程及掌握物品消耗规律的基础上，对计划期内物品采购活动所作的预见性安排和部署。二、计算认证容量某电视机厂去年生产的某型号电视机销量达到10万台。根据市场反应状况，预计今年的销量会比去年增长30%（为生产10万台电视机，公司采购某零件40万件），公司供应此种零件的供应商主要有两家，A的年产能力是50万件，已有25万件的订单，B的年产能力是40万件，已有20万件的订单，求出认证过程。解：第一步，分析认证需求今年销售预测：10（1+30%）=13万件，该种零件的需求量：13 4=52万件第二步。计算认证容量A与B的供应量是：（50-25）+（40-20）=45万件52-45=7万件，即公司再采购7万件才满足需求计算订单容量例子：总体订单容量 v A供应商在12月31日之前可供应5万个特种按钮（i型3万个，ii型2万个）；v B供应商在12月31日之前可供应8万个特种按钮（i型4万个，ii型4万个）；v C供应商在次年1月31日之前可供应8万个特种按钮（i型4万个，ii型4万个）；v 那么12月31日之前i和ii两种按钮的总体订单容量为 ，其中i型按钮的总体订单容量为 ，ii型按钮的总体订单容量为 。 例子：承接订单容量A供应商在12月31日之前可以供给5万个特种按钮（i型3万个， ii型2万个），若是已经承接i型特种按钮2万个，ii型2万个，那么对i型和ii型物料已承接的订单量就比较清楚，即2万个（i型）+2万个（ii型）=4万个。 三、（一）采购预算概述采购预算是一种用数量表示的计划，是将企业未来期间采购决策的目标通过有关数据系统地反映出来，是采购决策数量化的表现 。（二）常用的几种预算方法概率预算 弹性预算 滚动预算 零基预算四、1、主要原材料需要用量的计算与产量或工艺过程成直接比例关系，采用直接计算法公式：某主要材料需要量=（计划产量+技术上不可避免的废品数量）单位产品材料消耗定额-计划回收利用废品数量单位材料消耗定额例子：风动工具厂计划生产手凿岩机5000台，其中每个活塞（胆）钢材消耗定额为2kg，废品率为10%，且依技术部门统计废品回收利用率可达20%，那么，做活塞一年需要用的钢材量为多少？解：年需要钢材量=（5000+500010%） 2 - 500010%20%2=5300 kg2、辅助材料需要量的计算（1）有消耗定额的辅助材料，用直接计算法公式：某辅助材料的需要量=（计划产量+废品量）某辅助材料的消耗定额（2）没有消耗定额的辅助材料，用间接计算法某辅助材料的需要量=上年实际消耗量上年产值（万元）计划年度产值（万元）（1-可能降低的百分比）例子：某厂计划今年房屋大修工程投资20万元，而目前已知的是去年房屋大修投资10万元，实耗木材40m，今年计划降低消耗5%。1、今年木材需要用量为多少？2、如果某厂是按万元定额计算耗用木材，假如维修投资木材耗用万元定额为3.5m，那木材的需要量为多少？解：1、木材需要用量=401020（1-5%）=76m 2、木材需要用量=203.5=70m五、确定物资采购量物资采购量=本期需用量+期末储备量-期初库存量经济订购数量法（Economic Ordering Quantity, EOQ）侧重于从企业内部的经济效益来确定物资经常储备定额的方法。主要费用包括：（1） 订购费用。 （2）保管费用EOQ= 例子：某工厂的某种物资年需要量为8000kg，订购费用为每次5元，单位物资的年保管费用为0.5元，求经济订购批量。解:经济订购批量=400kg第四章 采购价格与成本管理一、1、材料成本是指材料的进价成本，又称购置成本，是指材料本身的价值，等于采购单价与采购数量的乘积。2、采购管理成本采购管理成本是指企业向外部的供应商发出采购订单的成本费用，是企业为了实现采购而进行的各种活动的费用。（订货成本）一般是指与下列活动相关的费用：编制并提出采购申请；对多个供应商进行调查比较，选择最合适的供应商；填写并发出采购单；填写核对收货单；结算资金并进行付款等。3、储存成本企业为持有存货而发生的费用即为存货的储存成本，主要包括：存货资金占用费或机会成本、仓储费用、保险费用、存货残损霉变损失等。（库存成本）4、 质量成本 ：是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本所应看到的另一个方面。目前质量成本尚无统一的定义。其实质意义是不合格成本，主要包括：退货成本 返工成本 停机成本 维修服务成本 .延误成本 仓储报废成本二、采购价格的概念 采购价格是指企业进行采购作业时，通过某种方式与供应商之间确定的所需物品和服务的价格。三、采购价格的种类送达价：供应商的报价中包含负责将商品送达企业的仓库或指定地点时，期间所发生的各项费用均有供应商承担。出厂价：供应商的报价不包含运送责任，即由企业雇用运输工具，前往供应商的仓库提货。现金价 ：以现金或相等的方式支付货款，即一手交钱，一手交货。期票价 ：企业以期票或延期付款的方式来采购商品净 价：供应商实际收到的货款，不再支付交易过程中的任何费用。毛 价：供应商的报价可以因为某些原因加以折让。现货价：每次交易时，由供需双方重新议定价格，即使签订买卖合同，亦以完成交易后即告终止。合约价：供需双方按照事先议定的价格进行交易，合约价格涵盖的期间依契约而定。实价：企业实际上所支付的价格。四、定价方法及其计算（一）成本导向定价法1、成本加成定价法 以单位产品完成成本为基础，再加上一定的盈利额来计算价格的。基本计算公式：价格平均单位成本平均利润价格（总成本目标利润额）总产量目标利润或平均利润相对于成本，可以是固定的，也可以是变动的。把目标利润作为与成本同比例增长，或作为销售额中一个固定比率部分时，价格计算公式有所修改。 目标利润与成本同比例增长价格平均成本(l十成本加成率) 目标利润作为销售额中固定比率的部分价格（1销售利润率）平均成本价格平均成本（1销售利润率）o 例如：某企业全年生产某种产品10万件，产品的单位变动成本10元，总固定成本50万元，该企业要求的成本加成率20，求产品的价格。 总成本(1010十50)（150万）平均成本1501015价格15(l十20)18(元) 假如企业按销售利润40来计算价格，那价格是多少？价格15 （140）25（元）2、目标成本定价法o 是以企业期望可达到的成本目标作为制定价格的基础的定价方法。计算公式：o 价格目标成本目标利润税金o 价格总目标成本（1成本加成率）总产量3、收支平衡定价法又称保本定价法，放弃了对利润的追求，只要求保本，主要适用于市场销售状况欠佳，谋求市场份额和保证一定销售量的目标占主要地位的场合。计算公式： 保本价格 = 固定成本 / 保本销售量 + 单位产品变动成本税金 在保本价格基础上加上预期利润，即为产品售价： 产品售价 = （固定成本 + 预期利润总额）/ 销售数量 + 单位变动成本 收支平衡时的销售量 = 固定成本 / （单位产品价格 单位变动成本）课堂作业：某企业生产电冰箱，预计生产时的固定成本1000万元，单位变动成本0.2万元，单位售价0.3万元。请计算：保本销售量是多少？保本销售额是多少？若企业希望实现目标利润1000万元，保利销售量和保利销售额？据预计今年销售量可望达到32000台，（目标利润仍为1000万元）变动成本保持原来水平，售价应该定为多少？4、变动成本定价 变动成本定价法是以单位变动成本为最低界限，尽量使价格高于单位变动成本的定价方法。其计算公式：价格 =单位变动成本单位贡献（二）需求导向定价法1、直觉价值定价法 2、差别定价法 3、增量分析定价法 (三)竞争导向定价法1、随行就市定价策略 2、竞争投标定价法 第五章 采购的方法一、招标采购概述所谓标，就是标书，就是任务计划书、任务目标。招标，就是招收完成给定任务计划的人（或企业）。所谓招标采购，就是通过招标方式寻找最好的供应商进行采购的采购方法。二、招标采购的基本过程招标采购是一个复杂的系统工程，它涉及各个方面各个环节。一个完整的招标采购过程，基本上可以分为七个阶段：1、策划 明确招标的内容和目标，对招标采购的必要性和可行性进行充分的研究和探讨。 对招标书的标底进行仔细研究确定。 对招标的方案、操作步骤、时间进度等进行研究决定 对评标方法和评标小组进行讨论研究。 把以上讨论形成的方案计划形成文件，交由企业领导层讨论决定取得企业领导决策层的同意和支持，有些甚至可能还要经过公司董事会的同意和支持。2.招标 形成招标书。 对招标书的标底进行仔细研究确定。 招标书发送。3.投标 投标人在收到招标书以后，如果愿意投标，就要进入投标程序。其中投标书、投标报价需要经过特别认真的研究、详细地论证完成，这些内容是要和许多供应商竞争评比的，既要先进、又要合理、还要有利可图。4.开标 开标是采购机构在预先规定的时间和地点将投标人的投标文件正式启封揭晓的行为。开标由招标人组织，邀请所有投标人参加。5.评标 招标方收到投标书后，直到招标会开会那天，不得事先开封。只有当招标会开始，投标人到达会场，才将投标书邮件交投标人检查，签封完好后，当面开封。6.定标 在全体评标人员投票或打分选出中标人员以后，交给投标方，通知中标方。同时对于没有中标者也要明确通知他们，并表示感谢。7.签订合同 签订合同指由招标人将合同授予中标人并由双方签署的行为。三、准时化采购概述准时化采购，是把JIT生产的管理思想运用到采购中来、形成的一种先进的采购模式。它的基本思想是：把合适的数量、合适质量的物品、在合适的时间供应到合适的地点，最好地满足用户的需要。四、准时化采购的原理1与传统采购面向库存不同，准时化采购是一种直接面向需求的采购模式；2用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需要；3用户需要什么质量，就送什么质量，品种质量符合客户需要，拒绝次品和废品；4用户需要多少，就送多少，不少送，也不多送；5用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非常准时；6用户在什么地点需要，就送到什么地点。第六章 供应商管理一、供应商管理的定义是指对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作总称。供应商管理的目的就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。二、合理选择供应商的意义(一)使采购物品数量与质量得以保证(二)实现准时交货(三)有利于提高企业的经济效益三、供应商选择的实施步骤：供应商的选择是一项复杂、涉及面较广的工作，要做好这项工作，企业的决策者需因地制宜，对企业所处的内外环境进行详细的分析，根据企业的长期发展战略和核心竞争力，做出对供应商的选择，其实施步骤，如图所示。分析市场环境（需求、必要性）建立供应商评价标准建立供应商选择目标成立评价小组供应商参与评价供应商选择实施供应链合作关系工具技术重点掌握：一、概念：1、采购：狭义的采购是指以购买的方式，由买方支付对等的代价，向卖方换取物品的行为过程。即所谓的“一手交钱，一手交货”或“银货两讫”。广义的采购是指除了以购买的方式获取商品以外，还可以通过下列途径取得商品的使用权，以达到满足需求的目的。 租赁。 借贷。 交换。2、采购管理组织采购管理组织是指为了完成企业的采购任务，实现保证生产经营活动顺利进行，由采购人员按照一定的规则，组建的一种采购团队。3、采购计划采购计划是企业管理人员在了解市场供求情况、认识企业生产经营活动过程及掌握物品消耗规律的基础上，对计划期内物品采购活动所作的预见性安排和部署。4、采购预算采购预算是一种用数量表示的计划，是将企业未来期间采购决策的目标通过有关数据系统地反映出来，是采购决策数量化的表现。 5、采购管理成本采购管理成本是指企业向外部的供应商发出采购订单的成本费用，是企业为了实现采购而进行的各种活动的费用。（订货成本）6、供应商管理是指对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作总称。供应商管理的目的就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。7、招标采购所谓招标采购，就是通过招标方式寻找最好的供应商进行采购的采购方法。8、准时化采购准时化采购，又被称为Just In Time（JIT）采购，它是由著名的准时化生产的管理思想演变而来的。它能最大限度地消除浪费、降低库存、实现零库存。是一种很理想的采购模式。二、简答1、集中采购优点：1.有利于提高与供应商谈判中的议价能力。2.有利于规范采购行为，提高采购绩效，降低采购成本缺点：1.采购流程长，时效性差，难易适应零星、地域和紧急采购2.采购与需求单位分开，不能准确了解内部需要，一定程度降低了采购绩效分散采购优点：1.利润中心直接负责，对于内部客户有更强的顾客导向2、较少的官僚采购程序，较少需要内部协调，直接与供应商沟通缺点：1.分散采购能力，缺乏规模经济2、缺乏对供应商统一态度3、难以形成专业技能2、直线制采购组织的优势在于“直接指挥”，可以做到：加强管理控制的力度；实现有效沟通，使管理符合实际；实现个性化管理。这种结构适合于中小型企业的采购管理。这种组织形式是在直线制的基础上，再加上相应的职能管理部门，帮助采购经理决策，承担管理的职能。职能部门对采购部门没有直接管理权，采购部门接受采购经理的直接管理。3、集权式的采购组织优点：1）大幅度降低物料成本。可使采购数量增加，提高与卖方的谈判力量，比较容易获得价格折扣和良好的服务。2）有利于实现采购作业及采购流程的规范化和标准化。3）有利于对采购工作实施有效控制4）可以统一组织供应，合理配置资源，最大限度地降低库存。集权式的采购组织缺点：1）、采购流程过长，时效性差，难以适应零星、地域性及紧急采购状况。2）、非共同性物料集中采购，企业难以得到数量折扣利益。3）、采购与使用单位分离，缺乏激励，采购绩效比较差。 4、编定采购数量计划的目的（1）、预计材料需用时间与数量，防止供应中断，影响产销活动。（2）、避免材料储存过多，积压资金，以及占用堆积的空间。（3）、配合企业生产计划与资金调度。（4）、使采购部门事先准备，选择有利时机购入材料。（5）、确立材料耗用标准，以便管制材料采购数量及成本。5、采购预算的意义v （1）、促进企业计划工作的开展与完善，减小企业的经营风险与财务风险。v （2）、使企业高层管理者全盘考虑企业整个价值链之间的相互关系，明确各自责任，便于各部门之间的协调，促成企业长期目标的最终实现；v （3）、使部门之间合理安排有限资源，保证资源分配的效率性； v （4）、有利于对成本进行控制。6、合理选择供应商的意义(1)使采购物品数量与质量得以保证(2)实现准时交货(3)有利于提高企业的经济效益经济订购数量法（EOQ）：侧重于从企业内部的经济效益来确定物资经常储备定额的方法。主要费用包括：（1）订购费用。（2）保管费用采购（申请）量的确定：某种物资的采购量=该种物资的需要量+计划期末库存量-计划期初库存量-企业内部可利用资源。供应商的所有内容：供应商的定义： 是指那些向买方提供产品或服务并相应收取货币作为报酬的实体，是可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。供应商管理的目标及战略（一）供应商管理的目标1、获得符合企业质量和数量要求的产品或服务。2、以最低的成本获得产品或服务。3、确保供应商提供最优的服务和及时的送货。4、发展和维持良好的供应商关系。5、开发潜在的供应商。（二）供应商管理的战略为更好地体现采购的价值，提升供应商的关系价值，制造商需要对供应商的类别和关系进行明确的定义并依照执行。采购策略矩阵工具是一个帮助定义供应关系不错的工具。利用采购策略管理矩阵工具，制造商可以制定相对应的采购和供应商管理策略，但还需要对自己与供应商做力量对比，分析供求关系。根据采购商和供应商的实力高低，我们可以将他们两者的关系分成四个象限处理策略：n 当处在第一象限，供求双方势均力敌，相互依存度较高。双方关系侧重于追求双方合作，形成生命共同体，取得双赢。n 当处在第二象限，采购商处于优势地位，管理供应商侧重于如何利用自己的优势，选择优秀的供应商，并对其进行培育辅导，追求持续改善。 n 当处在第三象限，供求双方对彼此都无足轻重，关系极不稳定。应采用灵活策略，甚至需要整合部分供应商，缩减供应商数量，实施集中采购，将其转化为对自己有利的第二象限。 n 当处在第四象限，形势对供应商有利。采购商需要发挥其智慧，在情势不利的情况下扩大自己的筹码，处理好双方的关系。如果可能，尝试发展为情势相当的第一象限。 四、供应商管理的几个基本环节（一）供应商初选依据供应商的一些基本信息，如市场信誉度、合作的意愿、财务状况、地理位置等基本因素，对已有的和潜在的供应商进行分析并分类，以识别关键供应商。（二）供应商审核在初选的基础上，依据一定的审核标准对选定的供应商做进一步的认定审核。（三）供应商考评供应商考评是一项很重要的工作。它分布在各个阶段：在供应商的选择过程中需要考评；在供应商的使用阶段也需要考评。不过每个阶段考评的内容和形式并不完全相同。（四）供应商关系管理建立起不同层次的供应商网络，通过减少供应商的数量，致力于与关键供应商建立合作伙伴关系。供应商选择的实施步骤：P94（重点）供应商的选择是一项复杂、涉及面较广的工作，要做好这项工作，企业的决策者需因地制宜，对企业所处的内外环境进行详细的分析，根据企业的长期发展战略和核心竞争力，做出对供应商的选择，其实施步骤：一）分析市场竞争环境以及企业自身规模等客观条件建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境，必须知道现在的产品需求是什么、产品的类型和特征是什么，找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，以确认用户的需求，确定是否有建立供应链合作关系的必要，从而确认供应商选择的必要性。二）明确选择供应商的目标企业必须确定供应商的评价程序，必须建立实质性的、实际的目标。其中，降低企业的采购成本是主要目标之一。评价和选择供应商不仅仅是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程的重构过程，如果实施好的话，它可以带来显著的经济效益。三）建立对供应商的评价标准供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准。不同行业、企业的产品需求和不同环境下的供应商的评价侧重点是不一样的，这些标准见表所示。四）建立供应商选择和实施的团队组织,成立评价小组供应商选择是企业发展过程中重要的功能之一。供应商的选择绝不是采购员个人的事，而是一个集体的决策，涉及企业的生产、技术、计划、财务、物流、市场等部门。因此企业特别需要设立跨职能部门的团队组织来控制与实施供应商的选择。五）供应商参与一旦企业决定进行供应商评价，评价小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早的让供应商参与到评价的设计过程中来，同时，因为力量和资源有限，企业只能与少数关键供应商保持紧密合作，所以参与的供应商不能太多。六）评价供应商，在现有的供应商和潜在的供应商中选择在现有的供应商和潜在的供应商中选择符合企业要求的供应商，是供应商选择机制的最后环节，根据现