奥运鸟巢项目工期计划与实施比较.doc

奥运鸟巢项目工期计划与实施比较王大愚1,仝胜强2,朱同然1,龚文东1(1北京城建四建设工程有限责任公司,北京100085;2北京城建道桥公司,北京100085)【摘要】任何工程都回避不了工期,工期管理是与质量、费用管理并列的三大管理目标之一。但工期拖延却成为目前工程建设中的普遍现象,尤其像鸟巢这样的奥运工程项目由于其建设周期长、建造难度大、各种不确定风险多等,使得在建设过程中工期一直处于滞后状态,通过各参建方的共同努力,鸟巢工程最终顺利按期完工。文中通过对鸟巢项目的工期控制的得失进行总结,为今后类似工程提供借鉴。【关键词】建筑施工;工期管理;鸟巢【中图分类号】TU7556 【文献标识码】B【文章编号】1001-6864(2009)03-0115-02“鸟巢”作为担负着北京奥运会开闭幕式及部分田径赛事重任的主会场,发挥了独特作用,它是奥运系列工程三十多个新建体育场馆里面体量最大的一个,鸟巢工程自2003年12月24日在朝阳区亚运村开工建设到2008年6月28日止,时间跨度已近5年,由于外观造型等原因,该工程设计方案的入选曾遭到许多质疑,在各界的质疑声中,工程开始上马,但2004年7月份,接到国家通知要进行图纸调整,该工程开始停工,取消原来作为主要入选条件的体育场屋顶的滑动屋盖,同时对钢结构进行瘦身,从原来的8万t钢材缩减为48万t左右。2004年12月,该工程又重新开始复工建设。由于参建各方的群策群力,鸟巢工程最终于2008年6月底顺利完工,我作为一名施工单位工程技术管理人员全过程参与了鸟巢工程的建设,将从承包模式、工程管理、技术质量管理方面进行对比总结,来探讨鸟巢工程工期管理的问题,并将结果总结分析,给以后类似的工程提供借鉴。1工程概况鸟巢工程位于北京亚运村奥林匹克中心区,其造型极其独特,整个结构外形呈马鞍型,是由45000多吨特种钢材焊接而成的钢结构网架,内部为钢筋混凝土结构看台,由于其造型的独特而被大部分人称为“鸟巢”。工程由政府委托项目管理公司进行管理,由中国建筑设计研究总院、赫尔佐格、德梅隆设计师事务所设计联合体设计,由中信、北京城建联合体施工总承包,中咨监理公司监理。该工程建筑面积258万平米,三层环状看台结构,可容纳观众91000观众,它投资额巨大,达35亿元人民币,项目建设周期长,自2003年12月24日破土动工至2008年6月竣工已接近5年的时间,它的技术要求及实施复杂,钢结构和混凝土结构有二十几项亚洲领先技术,比如内部的两千多根用于竖向承重结构的混凝土柱没有一根是垂直的,且倾斜方向和角度各不相同,尤其是二百多根跨层扭斜柱,施工难度极大。它参与方众多(业主、咨询方、设计方、各类大型承包商、供应商、运营商等超过50家,而且各方来自不同的国家和地区,存在文化差异)。项目不可预见因素多、风险大,一体化程度要求高,同时费用节省的空间也很大;它属于政府工程,有政府参与,并有重大的政治影响。最为重要的是它的工期,必需按期完成。它成功与否是我们国家信誉的象征。在鸟巢工程施工的近5年时间里,直接参与该工程建设的管理、咨询、设计、施工、材料供应、分包单位有数百家之多,施工工人累计十多万人,各种大小型工程机械近万辆,耗资巨大。2工期指标计划与实施比较奥运工程的国际公认合理竣工日期应比开幕式提前一年也即应于2007年8月8日竣工,因为此类工程需要大量的调试和试运行以保证万无一失。表1所采用总控计划为“鸟巢”工程2005年10月版总控计划,工期节点的制定考虑到该工程的难度而相对宽松,但除混凝土结构工期比计划略有提前外,其余节点工期全部滞后,总工期滞后6个月。3工期对比分析经过分析,工期滞后主要有以下几方面的原因。3.1无经验可借鉴由于其造型的独特和体量的巨大,从原材料(Q460特种钢材)开始到工程施工,前后总共有二十几项亚洲级的新技术得到实施应用,许多技术的实施都通过专家论证会,几乎没有相关经验可以借鉴。3.2质量要求高不同于其他国家奥运主场馆,鸟巢工程的结构许多部位都要求清水混凝土结构,对于存在大量异型混凝土现浇构件的鸟巢工程来讲,难度巨大,因而造成工期进展的缓慢。3.3图纸改动施工期间,该工程又几度大规模改动图纸,仅取115王大愚等:奥运鸟巢项目工期计划与实施比较消屋盖变更图纸一项便停工5个月,而由此带来的前期已施工桩基的调整更拖延了3个月,后期施工又陆续增加了机房、变配电室、开幕式中心区舞台等大量结构,且大多是在原有结构上增加,改造难度巨大,这给一直就较为紧张的工期更增添了许多压力。表1根据鸟巢项目2005年版总控进度计划,实际完成情况序号工程项目计划开工日期实际开工日期计划完工日期实际完工日期备注1主体结构2003-12-24 2003-12-24 2005-11-20 2005-11-15基本吻合2钢结构2005-8-28 2005-8-28 2006-11-16 2007-10-30滞后约一年3预制看台2006-10-1 2006-10-5 2007-2-17 2007-7-30滞后5个多月4外围结构2006-8-27 2006-10-1 2007-2-28 2007-6-10滞后4个月5结构装修2005-11-1 2006-7-1 2007-7-15 2008-6-20滞后约1年6膜结构2006-9-11 2007-5-27 2007-1-30 2007-12-30滞后约一年7设备安装2006-9-4 2006-9-15 2007-12-28 2008-5-30滞后5个月8景观工程2006-10-31 2007-5-15 2007-9-30 2008-5-30滞后8个月9整体竣工2007-12-20 2008-6-28滞后6个月3.4建设周期长工程自2003年12月至2008年6月共历时4年半时间,建设过程中遇到了各种不利因素(原材料、人工、机械费上涨等),承包商对于诸多不利因素的估计不足,从而造成了一定程度的被动,而由于工期滞后的累积效应,鸟巢后期的交叉施工现象更严重,协调管理难度加剧。3.5超高关注度由于该工程的特殊性,它得到了全世界的关注,施工过程中平均每天都会有参观、检查,对于工程工期的影响不容小视。3.6阶段性的制约建设过程中正处于奥林匹克中心区施工高潮期间,在景观施工和开幕式舞台施工期间由于管线的施工问题鸟巢曾一度成为“孤岛”,施工道路阶段性的制约了工期。参建单位众多,承包方式复杂。该工程有总承包商、区域总承包商、总承包分包、区域总承包分包及直接分包等多种承包形式,界面管理复杂,交叉影响严重,协调管理难度巨大,这也是所有影响工期的因素中最为重要的一项。4采取的积极措施4.1采用先进的管理软件优化项目管理开工之初鸟巢工程便启用了与清华大学合作开发的信息管理平台办公系统,同时用于工期控制的PROJECT软件也广泛投入使用,工程进行中数度进行工期预警,尤其在后期施工单位较多的情况下,优化施工顺序取得了良好的效果。4.2强化总分包管理从项目公司开始界定各方责任,强化总分包管理。从数据对比中我们可以看出前期混凝土结构施工过程中工期与计划基本吻合,这时现场是由三个区域总承包全面负责各自区域的协调管理,而从钢结构插入开始工期便一再拖延,这时是因为分包单位多,且更多的是直接分包管理,区域总包无法协调钢结构的事情,而钢结构施工单位也无法协调水电安装等专业单位,这时的工期矛盾十分明显,通过预警机制,总包方迅速调整了管理模式,后期的安装工程和景观工程均统一纳入到区域总包的统一管理,收效十分明显,在区域总承包的统一协调下,三个区域均于2008年6月初完成了各自区域的施工任务。设计驻场,材料供应商驻场、公司一把手挂帅等常规管理模式也取得了不错的成效。5结论和建议5.1工程的设计环节要尽可能的考虑周全;5.2投标方对于风险的估计要全面;要充分考虑大环境和目前的市场环境,对劳动力、机械、原材料的估计要充分,合理的分摊和转嫁风险。5.3强化参建各方责任,强化总分包管理。越来过多的工程实例表明直接分包过多无法保证工期和质量,甚至不能节约成本。5.4总包方自身管理水平的提高,对现场的综合协调和对纠纷的公平处理对于工期的保证也相当重要。参考文献1陈勇强.基于现代信息技术的超大型工程建设项目集成管理研究D.天津大学,2004.2吴育华,王凤鸣.超大型工程建设项目集成管理研究J.河北工程大学学报(社会科学版),2008,(1).3徐洪