论文：家族企业的管理研究.doc

目录1 什么是家族企业.31.1家族企业的概念.32 家族企业的发展.42.1创建初期.42.2成熟阶段.42.3家族企业群阶段.43 家族企业管理的弊端.53.1人才匮乏.53.2管理机制不健全.53.3缺乏创新的意识.53.4一股独大.63.5忽视企业文化的建设.63.6家族企业税务风险意识淡薄64家族企业管理提升的对策64.1引进人才,唯才是举.64.2 健全管理体制.64.3百花齐放,百家争鸣74.4营造良好的企业发展环境74.5 走股份制道路,构筑科学合理的公司治理结构74.6 提高业主领导者的素质74.7完善企业内部控制,把握会计和税法差异.7结论.7参考文献8家族企业的管理研究 摘要随着我国经济的高速发展，以家族企业为主的民营企业也得到了快速发展和壮大，在国民经济中发挥了越来越重要的作用。但是，与此同时，我国的家族企业也暴露出越来越多的问题，如家长式的管理方法、企业基础管理制度不健全和后续发展无力等诸多问题。这些问题不仅制约着我国家族企业的发展、壮大，而且严重影响到我国经济的健康快速的发展，因此，研究我国现阶段家族企业如何进行管理创新，以最大限度地调动家族企业员工的积极性，从而实现家族企业生产要素优化配置，促进家族企业持续发展已显得尤为紧迫。 关键词家族企业管理;问题;对策 家族企业是人类历史上最古老的企业组织形态,世界上很多大企业都是由家族企业发展而形成的。根据调查,在当前世界上,家族企业是最普遍的、最主要的企业组织形式之一。据统计,目前我国内地80%以上的民营企业为家族企业,在全世界范围内,家族企业的比例也高达65%80%。改革开放后,我国的家族企业如火如荼地发展起来,家族企业的管理很快受到理论界的高度关注。学术界普遍认为,家族企业研究是“一个具有现代意义的话题”,“一个亟待深入研究的领域”。储小平、李怀祖认为,真正制约家族企业成长的是信任资源,家族企业不同的成长阶段对应不同成长资源,并在此基础上,探讨了家族信任、泛家族信任及制度化信任之间的相互关系及产生机理。苏启林、万俊毅等认为,上市家族企业通过集团内关联交易来大肆掠夺小股东,存在一股独大倾向。李新春认为,伴随我国家族企业高速成长,必然出现职业经理人需求的增长。 随着我国市场经济体制的进一步完善、全球经济一体化进程的加快,封闭性家族制管理已成为家族企业进一步发展的桎梏。家族企业的管理是当前我国家族企业发展中表现最为突出的问题。本文在对我国家族企业管理面临问题分析的基础上,对改善我国家族企业管理的对策进行探讨。 1.1 家族企业概念 关于什么是家族企业,目前,在学术界尚无一个公认的定义,国内外学者从不同的角度对家族企业作了阐述。 美国著名企业史学家钱德勒(A.Chandle)对家族企业的定义是:企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌握有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系,且保留高阶层管理的主要决策权,特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。该定义把所有权和决策权作为最重要的因素,从定性的角度对家族企业进行界定。 美国哈佛大学研究家族企业的学者唐纳利认为,家族企业是指同一个家族至少有两代参与这家公司的经营管理,并且这两代衔接的结果,使公司政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。该定义不仅强调了家族企业的家族所有和家族控制的特征,而且强调了其社会特征,即家族企业与家族自身发展之间的相互影响关系。 我国的潘必胜认为,当一个或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权,而且直接或间接掌握企业经营权时,这个企业就是家族企业。该定义表明,家族通过对所有权的拥有来实现对企业的经营决策权的控制。 综上所述,虽然中外学者对家族企业的定义存在一些差别,但基本核心是一致的:家族企业是家族所有并控制的企业。 我们认为,家族企业是由家族创业,家族成员拥有足以控制企业的所有权比重,并对企业的核心经营管理、决策权拥有重要影响,且通过代际传承来实现和延续这种所有权利益的一种企业组织形式。 2 家族企业的发展 根据盖尔西克家族企业繁衍的企业生命周期观点,结合我国家族企业发展的实际情况,可以将我国家族企业的发展分为三个阶段:创建初期、成熟阶段、家族企业群的高级阶段。 2.1 创建初期 这一阶段也可称之为原始家族企业阶段,是大部分家族企业的起点,其表现形式多为“夫妻店”、“兄妹店”等,实际上可以称之为“家庭企业”,也即企业家族化。 该阶段家族企业规模一般不大、内部组织结构简单、管理层次的员工也不是很多,管理者与一般职员之间的距离较小,管理者内部一般只进行大体分工。这一时期的家族企业大多数是自然人企业,即使合伙制的家族企业在我国现阶段也不具备法人企业性质,都要负无限连带清偿责任。家族企业的经营风险变大,信用度有限,经营者的决策行为尤其是投资决策更加谨慎,从而有利于企业的稳定发展。此时,家族企业的资产负债率往往较低,一方面与融资环境有关;另一方面也是企业谨慎的经营态度所致。 总之,家族企业在创建和发展初期,其所有权高度集中在家族手中,产权归家族所有,使企业具有无限的扩张动力,有利于企业的发展。西方经济学家玛格利特布鲁尔认为,只有家族制企业才是真正意义上有血有肉的所有者。由于产权高度集中于一个或者少数几个人,所有者有足够的动机和条件去确保企业为自己的最大利益运营。 2.2 成熟阶段 随着业务量不断扩大和资本积累逐渐增多,家族企业构成表现为家属加亲属。家族企业开始寻求组织规模的扩大,于是以企业创始人为核心,沿着血缘、地缘、学缘、业缘、关系缘等方面,由近及远、由亲及疏地组成一个“环状差序”组织结构。毫无疑问,这种人员规模的扩张主要是建立在血缘亲情的信用伦理基础之上,而且也为家族企业初期的融资提供了可靠的途径。但是由于企业规模的不断扩大,这种制度已经不适应中后期进一步发展的需要,越来越多的问题凸显出来,诸如人才的匮乏、管理制度落后、税务风险意识不强等。这一阶段,家族企业需要引进公司制的企业制度,使其由企业家族化向家族企业化过渡。 我国的家族企业大多处于这个阶段。主流的现代企业理论认为,家族企业向公司制企业转变是历史的必然。然而在大批家族企业浮出水面的同时,又有大批的家族企业慢慢地沉下去,最后什么也看不见。我国许多家族企业在这个阶段走了极端,一种是死守创业时期的所有权和经营权完全合一的家长制管理模式;另一种是过分迷信公司制的模式,不顾自身实际,实行两权完全分离的民主制管理模式。处于过渡时期的家族企业,采取这两种极端管理方式,一般都会自己葬送自己。 2.3 家族企业群阶段 家族企业发展的“高级阶段”,已经形成家族企业群,组建家族企业集团。家族企业群仍然具备家族企业的外壳,但其管理等各方面已在现代公司的基础上进行了创新,即扬弃家族企业的不足与局限性,吸收借鉴现代公司制的合理内容为企业所用,同时家族成员保持对家族企业集团临界控制权。“高级阶段”的家族企业没有一个既有的管理模式可以遵循,需要根据自身企业集团的条件和外部环境进行各项制度的创新;找准家族企业集团的定位,制定长期发展战略,把战略落实到实处;实现多元化的经营,充分利用企业的财务信息,必要时进行企业的资本扩张,加强对企业集团的财务管理。 该阶段,家族企业集团的资本化经营更加明显,在企业的经营中,家族企业的显著特征已经不十分明显,而家族企业的所有权将进一步公众化。家族企业集团的经营权也需要进一步社会化,企业规模的迅速扩大,需要更多有能力的经营管理人才,比如职业经理人,参与企业经营管理,家族企业内部成员已无法满足这一需求。这样,企业家族观念会逐渐淡薄,家族企业的社会化色彩更加明显。综观家族企业的发展历程,我国只有极少数家族企业已真正完成了企业家族化向家族企业化的过渡。 3 家族企业管理的弊端 企业家族史的有关统计表明,只有30%的家族企业能够延续至第二代,而能够成功传到第三代手中的仅为10%15%。随着我国家族企业规模的急剧膨胀,市场经济的日益成熟和社会生活方式的变化及变化的环境对企业提出新的要求,“家长式”管理便暴露出它的局限和不足,家族式管理就会成为制约企业发展的“瓶颈”,其暴露出来的问题越来越多,归纳起来主要包括: 3.1 人才匮乏 “家长式”管理无法适应企业对人才的需求,这是家族企业管理的最大风险。一方面,由于家族企业对外来人员的不信任;另一方面,由于职业经理人阶层和信用环境的缺乏,家族企业用人原则只能是任人唯亲。任人唯亲还是任人唯贤,其实是选择忠诚还是效率的问题。 3.2 管理机制不健全 企业缺乏科学有效的管理机制,导致企业决策缺乏科学性和战略性。家族企业或是根本没有制度意识,认为在一个家族企业中要的仅仅是情感的约束;或是只注重制度建设,而在实际中却不按制度办事,这种现象在家族企业管理中最为普遍,难怪业主经常抱怨在制度建设上下了很大功夫,就是不见成效。企业不是靠健全的机制来管理人,而是凭经营者主观的经验和常识,靠简单的信任和亲情去约束人,以人情代替制度,其代价必然是管理的漏洞,经济的损失,甚至家庭成员的反目成仇。 3.3 缺乏创新的意识 家长集权式的领导作风,使得企业的经营者为了维护自己的权威地位,对下属表现出比他更强的才能常常感到不满,强调下属对自己命令的绝对服从。这就制约了家族企业职工的创新意识,压抑了员工的工作积极性,难以适应知识经济时代管理创新和技术创新的需要。 家族企业的性质决定了它只能在较小的范围内获得资金,外界投资者由于很难了解企业的经营情况、不能够参与企业经营管理决策而不敢贸然进入,由此造成融资困难,筹资渠道单一,很难满足企业扩张的需要。 3.4 一股独大 无论是众多的小企业,还是颇具规模的上市公司,普遍存在一股独大的现象。创业家族占据绝对控股地位,容易引起经营管理决策等一系列问题,也使家族企业的生命周期受到影响。 3.5 忽视企业文化的建设 部分家族企业或者给人一种生产工厂的印象,或者虽有企业文化,但是流于形式。业主只注重直接的物质利益,没有看到企业文化对产品质量、工艺及技术创新等的作用,导致一线员工劳动就是为了赚得薪水,其他诸如质量、效率等问题一概不知所云,给中层管理也带来一系列的麻烦,影响整个企业的顺利运营和发展壮大。 3.6 家族企业税务风险意识淡薄 随着经济全球化、信息化的进程日益推进,中国新一轮税制改革的启动,从20世纪90年代以来全国不断发生的税务丑闻,企业对税务承担的责任越来越大,企业税务风险问题日益成为家族企业管理中的重要命题。 4 家族企业管理提升的对策 针对当前我国家族企业管理中的种种问题,可以采取以下几个方面的策略来提升家族企业的管理水平。 4.1 引进人才,唯才是举 企业要广招各种人才,以提高企业的整体素质,同时对现有的人员也有一定的激励作用。企业面向全社会招聘,吸引人才,特别是对职业经理人的引进,让非家族成员参与管理和经营企业,更有效地利用可以利用的资源,去获得更好的效益。没有人才,企业的发展也就无从谈起。管理学大师德鲁克曾提出,家族企业要想生存和保持有效运作,在高层管理人员中,无论有多少家族成员,也无论他们多么出色,都至少要有一位非家族成员。所以家族企业老板必须改变任人唯亲的观念,必须做到任人唯贤,知人善任,并建立起科学的人才使用系统,同时培育良好的创新氛围,即引进外来的,养住自己的,提高现有的。 4.2 健全管理体制 建立新型的科学的现代企业管理制度,加强管理体制和管理机制的建设。家族企业要利用组织和机制的力量,弥补企业个人经验主观决策和控制幅度的不足。管理模式要从简单的控制机能向能够调动员工积极性、创造性的管理体制和管理机制转化,建立以人为本的激励机制,使上下之间容易达成共识,利于政策贯彻彻底,执行得力。规模较大的家族企业中,经营管理方面的变化步伐比所有权方面的变化快,可下放一定的权力,以情动人,依法治企,由企业主和家族成员来行使有关企业发展战略决策职能,而常规生产经营管理工作则可交由专业管理人员负责。 4.3 百花齐放,百家争鸣 家族企业应提倡员工参与管理,鼓励员工对企业提出合理化建议,鼓励创新,并对在质量控制、工艺改进、技术创新等方面,提出建设性意见的员工给予一定的物质和精神奖励,调动员工的积极性、主动性和创造性。 4.4 营造良好的企业发展环境 企业的经营者要广交业缘、友缘,形成广泛的社会网络,扩大社会知名度和美誉度,形成金融信贷、民间融资、吸引外资等多元化融资格局,营造良好的企业发展环境。 4.5 走股份制道路,构筑科学合理的公司治理结构 家族企业存在的一些问题,很大程度上是由于家族企业的一股独大、所有权和经营权模糊造成。要改变家族企业喜好小企业的多数股份,不要大企业的少数股份的心态,顺应股份社会化和分散化的客观趋势。通过实行股份制,使企业的所有权、经营权分离,并成立相应的董事会和监事会,让职业经理人去考虑企业的生产销售等日常事务,而家族企业的所有者则用主要精力考虑企业的战略目标和战略方向,使企业朝正确的方向健康发展。 4.6 提高业主领导者的素质 “火车跑得快,全靠车头带”,家族企业经营者的素质是企业文化建设的基础,经营者的领导和行为起着决定性的作用。领导者应该建立切合企业实际情况的企业文化,应带头学习企业文化知识,对企业文化的功能有深刻的认识,对本企业的企业文化建设有独到的见解,对本企业的发展有长远的战略思考,得到全体员工认同并不断创新,把企业打造成永不沉没的“航空母舰”。 4.7完善企业内部控制,把握会计和税法差异 家族企业应该在提高管理水平和加强风险意识上下工夫。在严格把握传统的财务内控手段的同时,充分利用现代化先进的知识技术,形成一套可操作的、可控制的内部财务报告组织信息系统,才能达到从根本上降低税务风险的目的。 结论： 本文对我国家族企业的演进过程进行了分析,探讨了家族企业管理中出现的问题,并针对各个问题给出针对性的对