四川区域授权专营店动态管理办法.doc

四川区域授权专营店（同盟体）动态管理办法一、名词解释授权专营店动态管理：动态管理就是指长安轿车运营大区对已经通过验收的授权专营店的运营状况进行考核，如果在考核期间该授权专营店长安轿车经营（销售人员、销售指标、销售、服务满意度、资金/库存、市场占有率等）指标达不到长安轿车的要求或是服务中心对授权专营店管理不力的，长安轿车事业部将取消该授权专营店上级服务中心在该区域的管理权，并在该区域重新招标，中标的服务中心将作为该授权专营店的上级服务中心对其进行拓展管理；对于长期不达标且经运营大区整改也达不到长安轿车的要求的授权专营店，运营西大区将在该地区引入新的商业资源。二、考核办法1、考核时间段：按月滚动考核；2、授权专营店在正式验收合格后即开始考核；3、考核指标及算法；按下列权重及项目作为授权专营店评分的标准：指标批发完成率零售完成率销售服务满意度人员（数量、指南执行）资金（库存）上月度的市场占有率权重30%30%15%10%10%5%请参考以下例子来理解这一原则：项目权重单项得分加权得分授权专营店A批发完成率30%12036零售完成率30%9327.9销售服务满意度15%7611.4人员（数量、指南执行）10%959.5资金（库存）10%10010上月度的市场占有率5%854.25授权专营店A总得分99.05说明：目前得到市场占有率为上月度的数据，所以用上月度的市场占有率单项得分办法：1、 人员项得分：根据长轿字200979号通知，销售人员数量少于2人得0分，大于等于2人得分100分，指南执行由区域经理一月至少考核二次，据考核情况打分。2、 资金项得分：根据长轿字200979号通知精神，结合贵州区域市场特点，地级市场长安奔奔库存低于24辆者得0分，大于等于24辆的单位得100分；。县级市场长安奔奔库存低于16辆者得0分，大于等于16的单位得100分。3、 批发完成率项得分：授权专营店进货数量除以批发目标乘以100，若授权专营店不能完成批发目标，服务中心有责任完成余下未完成部分，大区视同授权专营店完成.完成80%以下为0分。4、 零售完成率项得分：授权专营店零售数量除以零售目标乘以100。完成60%以下为0分。5、 市场占有率项得分：授权专营店所在区域的市场占有率除以全省平均占有率乘以100，分车型考核。6、 销售服务满意度项得分：每月服务中心的客户关系人员对授权专营店的销售和服务进行回访打分， GFK公司的标准作为评分标准，所得分数报大区作为考核分数。大区将进行复查。三、管理细则（一）对授权专营店的管理1、 对于连续两个月没有完成批发指标（两月目标累计）的授权专营店直接作为重新招标的对象。2、 根据单项得分办法，若连续两月得分中单月总得分都低于75分的授权专营店也直接作为重新招标的对象。3、 根据单项得分办法，连续2月总计得分少于150分的授权专营店也作为重新招标的对象。4、 对于将要重新招标的授权专营店，采用招标的办法，全省的其他服务中心对该区域就以上指标投标（原服务中心本轮不得进行投标），分数高的服务中心将作为该授权专营店的上级服务中心，对授权专营店进行管理。5、 在重新招标以前，上述授权专营店在总部启票，启票价上浮1%。6、 在重新招标以后，上述授权专营店在中标服务中心启票，上个月月度得分未达到75分及其以上时，次月启票价上浮1%。7、 若某一授权专营店连续三月都作为招标对象，第四个月运营大区将对其进行特别辅导，一个月以后仍然达不到要求的，运营大区建议长安轿车事业部取消其经销权。8、 考核区间：1月-2月、2月-3月、3月-4月、4月-5月、5月-6月、6月-7月、7月-8月、8月-9月、9月-10月、10月-11月、11月-12月,在次月1日由大区进行打分，并在协同平台予以公布。 （二）对服务中心管理授权专营店的要求 1、对政策执行方面的要求（1） 服务中心为授权专营店管理的第一责任人，运营大区辅助服务中心对授权专营店进行管理。（2） 若发现服务中心未足额执行长安轿车销售事业部商务政策中关于授权专营店基本毛利等相关授权专营店政策支持条款，直接将授权专营店纳入总部启票、等待招标。（3） 若发现服务中心对授权专营的款项没有专款专用，影响了授权专营店的经营，一经大区查实则将取消该服务中心的管理权，直接将授权专营店纳入总部启票、等待招标。服务中心必须制定相关资金利用措施与办法，通过融资渠道优势放大授权专营店的运营资金，配合建立区域合格“标准”库存。（4） 若发现服务中心延误兑现授权专营店的各种折让的（收到总部的折让之后七个工作日兑现给授权专营店），影响了授权专营的经营的，一经大区查实则将取消该服务中心的管理权，直接纳入总部启票、等待招标。2、对终端执行方面的要求（1）各服务服务服务中心必须配备一名渠道经理。服务中心渠道经理的职能职责：1) 在责任、拓展区域建设、管理授权专营店2) 监督授权专营店的建设进度3) 配合运营大区对所建设授权专营店进行六方位验收4) 监督授权专营店的运营状况（进销存）5) 督促授权专营店批发与零售指标的达成6) 协助区域经理对授权专营店进行商务政策、促销政策的解读7) 负责协助财务清理服务中心与授权专营店之间的往来帐目，督促兑现给授权专营店的各项折让。（2） 建立定期的会议制度，一个月至少开一次会议，三方（服务中心、授权专营店、运营大区、）都将参加会议，会上对各方面的问题进行沟通解决。（3） 运营大区直接对各授权专营店下达每月的批发、零售目标等相关指标，并以邮件的形式将目标通知书发到各授权专营店，授权专营店总经理签字并传真至运营大区（传真号，同时运营大区将各授权专营店的目标发至服务中心邮箱。（4） 在运营大区下达目标后，服务中心渠道经理负责对目标与各授权专营店的对接（检核工具：滚存计划表），并在3天内将对接情况汇总发到区域经理邮箱。（5） 渠道经理根据对接情况对目标进行跟踪，并随时与各授权专营店进行沟通，对没有跟进上进度的授权专营店进行分析，拿出解决方案（检核工具：PDCA）。（6） 轿车事业部在出台每期促销政策之后，大区负责第一时间发往服务中心与各授权专营店，运营大区进行监控。（7） 服务中心的负责对授权专营店进行工作指导及制定销