企业集团治理结构与财务管理体制.doc

第二章 企业集团治理结构与财务管理体制第一讲 企业集团治理结构一、公司治理结构基本理论（一）两权分离基础上的委托代理制两权分离基础上的委托代理制是现代企业制度的核心内容之一。在企业主要表现这样几个层面：股东（财产所有权与经营权）通过集合体（股东大会）的形式委托给企业（法人）董事会（股东大会的常设权力机构，董事长为法人代表），从而使董事会拥有了法人财产所有权与法人经营权。通过这层委托，实现了股东财产终极所有权与企业法人产权所有权的分离；此时在企业内部，法人财产所有权与法人财产经营权并未分离，即董事会同时拥有着法人财产所有权与法人经营权。为了在企业内部塑造一种监督约束机制，实现决策管理的高效率性，董事会又将日常性的法人经营权进一步委托给经营者（总经理，委托代理契约的受托方），从而在企业内部实现了法人财产所有权与法人财产经营权的相对分离，董事会掌握着法人财产所有权以及重大的法人财产经营权，经营者则取得了日常性的法人财产经营权，由此便在企业内部形成了董事会的决策督导权与日常经营管理与事实执行权彼此制衡分立的格局与机制。接着，经营者为了实现受托责任目标，进一步将所拥有的日常性的法人财产经营权委托给业务经理、财务经理、总务经理等亚层次经营者，随即通过逐级逐层委托，直至最终的员工个人。由此便在股东（通过股东大会）、企业董事会、经营者、亚层次经营者直至员工个人之间形成的逐级、逐层的委托代理关系以及彼此对应的决策监督机制。但不同层级委托代理的内容与彼此间的关系有着本质的差异。（二）公司治理的基本点最大限度地实现企业价值或股东资本保值增值目标是公司治理的最终目的。然而这一目的能否达成，首先取决于能否确立市场的竞争优势，脱离了对市场竞争优势的充分依托，企业价值或股东财富目标最大化也就失去了源泉。而市场竞争优势的确立，有赖于企业内部资源配置的高效率性。要使内部资源配置实现高效率性，关键在于能否激发人力资源的积极性、创造性与责任感。而人力资源的积极性、创造性与责任感显然离不开以利益为中心的激励机制以及相对称的权力保障与责任制约。可见，公司治理的基本点就是围绕着利益中心所进行的权责利安排。三者间关系安排处理得当，就有利于激发人力资源的积极性、创造性与责任感，从而推动其他各项经济资源配置与使用的高效率性，从而为市场竞争优势的的确立奠定强大的效率与竞争能力基础，最终凭借竞争优势实现企业价值与股东财务最大化目标。这里必须强调的是，自利性是人的本质，亦即人力资源的积极性、创造性与责任感源自于实现个人价值最大化目标的追求。因此，要将人力资源这种源于个人价值最大化所生成的积极性、创造性与责任感诱导到企业整体的发展轨道上来，使之聚合为企业的积极性、创造性与责任感，必须要求企业的利益目标与人力资源的个人利益目标互动耦合，协调一致。（三）公司治理结构的涵义通过上述分析可以看出，所谓公司治理结构，就是指一组联结并规范公司财务资本所有者（股东及股东大会）、董事会（股东大会的常设权力机构）、经营者（委托代理契约的受托方）、亚层次的经营者、员工以及其他利益相关者（债权人、顾客、供应商、政府或社会）彼此间权、责、利关系的制度安排,包括产权制度、决策与督导机制、激励制度、组织结构、董事问责制度等基本内容。二、企业集团治理结构的核心问题（一）股权控制结构企业集团母公司或管理总部要想对子公司等成员企业进行有效的治理，确保财务战略与财务政策的贯彻实施，必须以能够对子公司等成员企业保持有效的控制权为前提。在以资本为纽带的母子公司制的企业集团里，控制权研究的实质是产权结构或曰股权结构。在有关股权配置方面，母公司面临着一个两难的选择：充分发挥资本杠杆效应与确保对子公司的有效控制。彼此间存在着一个“度”的把握。同时，母公司欲对子公司实施有效的控制，一个基本前提是，母公司必须是子公司的第一大股东，包括绝对第一大股东与相对第一大股东两种不同的情形。而不同情形的第一大股东身份，控制权的稳定性、遭受的权力制衡程度以及资本杠杆效应也就各不相同。在具体的把握上，需要结合下列因素进行：1子公司的重要程度即在集团中的战略定位。其中越是战略定位重要，对集团核心竞争能力影响重大的子公司，母公司对其股权控制比例也就越高，反之则相反。2股本规模与股权集中程度。在取得第一大股东地位并保证不丧失的前提下，子公司资本规模越大，其他股东的股权比例越是分散，公司对子公司的持股比例相应也就可以降低，反之则相反。3市场效率或曰治理效率。如果子公司的股权过多地集中于母公司手中时，由于缺乏其他股权的有效制衡，极易导致母公司权力的滥用或决策的随意性，这样不仅会损害其他股东的利益，导致彼此间矛盾冲突，而且势必扰乱集团的运行秩序，降低资源配置效率，甚至可能诱发各种无法预料的危机，其中包括股东实现投资转移等，结局是企业集团整体效率低下，再融资来源日渐萎缩以至完全枯竭。因此，能否确立一种具有内在制衡约束机制的股权控制结构，实现市场或集团治理的高效率性，是母公司对子公司在权结构安排上须考虑的核心问题之一。（二）集权与分权管理体制“权”与“利”历来是企业集团及其成员企业关注的焦点，其中“权”又是“利”的保障。围绕这一中心问题是采取集权管理体制还是分权管理体制更是企业集团管理所面临的最大难题。1“权”的含义及其层次结构。集导致分权管理体制中的“权”主要是指决策管理权，包括生产权、经营权（供应与销售）、财务权（融资、投资、收益分配）及人事权等。按照上述权力与战略发展结构、股权控制结构、公司政策等的关系程度，可以将集团的各项决策管理权大致分为五个基本层次。2集权与分权的本质。集权与分权之差别，并不是一个简单的权力的“集中”或“分散”的概念，而主要在于“权”的界限及其所体现的层次结构特征。无论实行的是集权制抑或分权制，第一、二层次的全部（甚至第三层次的部分）权力都是独揽于母公司或管理总部的，并且这些权力具有凌驾于任何子公司等成员企业之上的权威，以便在必要时加以行使。因此，对于企业集团集权或分权的讨论，只是囿于第三、四、五等权力层次，而非针对权力结构的所有层面。如果子公司等成员企业在第三、四、五等层次上拥有了大部甚至全部的自主权，此时的集团管理体制便体现为一种分权特征；反之则属于集权型。就国内外企业集团管理体制的总体结构来看，大都趋向集权与分权相互揉和的模式。3集权与分权管理体制比较。从聚合资源优势，贯彻实施母公司以至集团整体战略发展目标结构的角度，集权制显然是最具保障力的。但是，企业集团意欲采用集权管理体制，除了集团管理高层必须具备高度的素质能力外，在集团内部还必须有一个能及时、准确地传递信息的网络系统，并通过信息传递过程的严格控制以保障信息的质量。如果这些要求能够达到的话，集权管理的优势便有了充分发挥的可能性。但与此同时，信息传递及过程控制有关的成本问题也会随之产生。此外，随着集权程度的提高，集权管理的复合优势可能会不断强化，但各层次成员企业或组织机构的积极创造性与应变能力却可能在不断削弱。分权管理实质上是把决策管理权在不同程度上下放到比较接近信息源的各层次的成员企业或组织机构，这样便可以在相当程度上缩短了信息传递的时间，减小了信息传递过程中的控制问题，从而使信息传递与过程控制等的相关成本得以节约，并大大提高了信息的决策价值与利用效率。但随着权利的分散，一个新的问题产生了：集团管理目标换位问题。这是采用分权制通常无法完全避免的一种成本或代价。可见，集权制与分权制其实各有利弊，而无绝对的优劣高下之分。除去国家经济管理体制以及其他一些非常因素的影响，集权制或分权制管理模式的选择，本质上体现着企业集团的管理政策，是企业集团基于环境约束与发展战略考虑顺势而定的权变性策略。4集权与分权管理体制选择。依托环境预期与战略发展结构规划，要求管理总部必须根据集团的不同类型、发展的不同阶段以及不同阶段的战略目标取向等因素，对集权与分权不同体制及其权力的层次结构作出相宜的选择与安排。对于中国的企业集团，由于没有经历过一个渐进的市场自然选择过程，有着强烈的行政权力硬性捏合色彩与背景，同时大多又处于初创阶段，管理不规范、成员企业间一体化战略认知与整合程度低，加之“大一统”的传统文化等以及一元结构的社会政治经济管理体制的惯性影响，因此在当前及可预见的未来的一定时期内，相当一些中国的企业集团首选集权管理模式或许更具现实意义。当然，不同的企业集团，在管理体制的选择上，必须具体分析，权衡抉择。（三）组织结构优胜劣汰、强者生存是竞争的基本法则。世界经济发展的历程表明，企业/企业集团的竞争优势，主要来源已不再仅仅是不断研究变化中的环境以及相应的有效战略的能力，更需要以不断创新的观念和不断变化的方式调动其资源已成功地实施战略的能力，即组织管理的效率与能量支持。可见，组织结构设计是一个关系集团战略的重大问题。可以这样讲，适当的组织结构本身径直就意味着集团拥有了更大的竞争优势。总体而言，企业集团的组织结构主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、多维制等六种主要模式，不同的模式各有利弊，并适用于不同的企业集团。（四）董事会的职能（权责）较之单一法人制企业，集团公司或母公司的董事会面临着极其复杂的关系，承担着更为艰巨的职责：对上担负着母公司股东大会的受托责任，需要处理好与母公司股东大会、监事会、出资者以及其他利益相关者关系；在母公司内部实施委托代理制，承担着母公司自身重大事宜的决策职责以及对母公司经营者的督导责任；在集团整体上，作为管理总部，必须做好集团战略规划，制定管理政策于管理制度，实现集团整体运行的秩序化与高效率性；从产权关系出发，母公司又是子公司的股权投资者并入主子公司董事会，需要处理好与子公司及其股东大会、董事会（全资子公司通常由母公司董事会或执行董事代行子公司股东大会、董事会的权利）、监事会、其他出资人与利益相关者的关系。集管理总部与出资人于一身的母公司董事会，无论是对于自身内部及其受托的经营者，还是对于投资控股的子公司，都将无一例外地将职能定位于决策与督导（包含尽力激励制度）两个基本方面：决策母公司发展战略、管理政策与其他重大事宜，并督导母公司经营者履行受托责任；决策集团整体及子公司的发展战略、管理政策及其它重大事宜，督导子公司贯彻总部战略与政策，实施资本保值与增值目标。（五）监事会的职能（权责）为了保护中小股东及其它利益相关者的权益，制衡母公司董事会的权利，监督其决策管理行为，有必要在将独立董事制度引入母公司董事会的同时，建立一套完整而有效的监事会制度。通常有两种模式：一种是将监事会置于股东大会领导之下，这是我国目前普遍采用的方式；另一种是监事会完全独立于股东大会，而直接对中小股东及其他各方面的利益相关者负责。从实际效果而言，中国的企业集团应考虑对第二种模式的选择。设计的基本思路是：1在人员结构上，监事会成员应当由中小股东代表、债权人代表、雇员工会代表、金融机构代表、政府税收机构代表、政府法律部门代表、社会审计部门代表、企业外部业内专家代表、社区街道组织代表等联合构成；2在组织关系上，不再隶属于股东大会，而是一个完全独立的、代表除少数大股东以外的上述各利益相关者权益并直接对这些利益相关者负责，依此对董事会，特别是少数控股大股东的决策行为发挥制衡与监督作用；3在企业里，监事会没有决策权，但对决策内容及其实施过程拥有知悉权与审计、监督权，对有损中小股东及其它利益相关者权益的决策行为有权提出非直接干预性的纠正要求。如果不能为董事会采纳，可以借助社会与法律的力量对董事会施加压力；4监事会的报告不仅独立于董事会的意志，而且也独立于股东大会的意志，对内通告于股东大会，对外通告于社会各利益相关者；其五，监事会在依法行使监督职能，保护中小股东及其它利益相关权益的同时，必须保守企业的商业秘密，不得损害企业合法的市场形象。（六）董事问责制度要问咎董事会及董事的责任，必须首先通过股东大会建立起董事长及董事的目标责任体系并配之以严格的责任考核与奖罚制度。一旦公司绩效不佳，必须首先追究董事长的最高领导责任，然后依次追究直接执行董事的责任，包括经济处罚，行政降级，引咎辞职、取消董事资格，触犯刑律的要送交司法机关。在这一问题上，监事会应当发挥其独有的作用。为了增强监事会及监事人员的责任感，充分发挥其监督作用，应当将监事问责制度纳入企业集团未来治理机制改革与完善的考虑范畴。第二讲 企业集团财务管理体制一、财务管理体制的涵义与特征（一）财务管理体制的含义财务管理体制是企业管理当局或集团总部为界定各方面财务管理的责权利关系，规范理财行为所确立的基本制度，简称财务体制，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。（二）财务管理体制的基本特征1在研究的范畴上，财务体制主要限于财务管理方面，而集团管理体制所研究的内容不仅包括财务管理方面，还包括经营管理以及总务、人士管理等；2在管理目标上，集团管理体制旨在通过各方面责权利关系的合理界定与有效处理，实现集团整体价值最大化，这种价值不仅包括经济性价值，也包括非经济性价值。而财务管理体制界定与处理各方面责权利关系，首要的也是最径直的目的在于实现现金/资金运转的高效率性，并以此为集团整体价值目标发挥贡献作用，且这种贡献主要是经济性的；3管理体制上的集权抑或分权更多的是基于发展战略的考虑，而财务管理上集权与分权除了要考虑考虑战略需要外，还必须充分考虑控制问题；4如果总部或其核心企业拥有强大的核心产业优势、市场网络优势、技术信息优势及其复合优势，且上述优势足以吸引各成员企业对其产生高度的依附性，即便相互间没有产权控制关系，总部也完全可以在经营上实施集权决策体制。然而，如果没有股权控制关系，总部要想在财务上对成员企业实施集权控制通常是困难的；5由于成员企业空间跨度较大，且面临着复杂瞬变、彼此差异的市场环境于不同的市场进入壁垒，因此，为了激发成员企业的积极性与创造性，增强对市场的应变能力，及时把握市场商机，经营上将会越来越倾向于一体化战略下的分权制；相反，在财务上则将更多地趋向于一体化的集权体制。（三）财务管理体制趋于集权化的原因1价值形态的财务资源本身具有自由的聚合与分割性，无论是配置、重组还是转移都较少受到空间跨度、市场领域的限制，因而具有集权的客观基础；2财务管理通常不直接针对商品劳务市场，因而也就不是特别强调成员企业自身财务上的应变能力。况且，只有总部能够统驭整体财务资源的配置与融通，才能更好地为经营活动市场应变能力的提高从财务上提供有效的支持；3财务权限涉及着各方面利益的根本，财务管理又是集团资金运动控制的中枢，如果总部不能在财务上集中必要的权利的话，也就难以从整体上处理好集团与内外部各利益相关者的关系，特别是无法对各层阶成员企业实施有效的控制，其中也包括成员企业对集团战略与政策的贯彻与遵循。一旦总部无法对成员企业实施有效的控制并协调处理好各方面的利益冲突、摩擦抵耗，也就难以实现财务资源以及其他各项经济资源的整合效应。随着时间的推移，集团的凝聚力与整体的运行效率必然会受到极大的损害直至分崩离析。当然，财务上的集权制并不是绝对的，也即总部并非事无巨细地总揽大小一切财务事宜，而是在集权的总体框架下糅和着适当分权的特征。二、财务管理体制设计的原则（一）母子公司间关系的处理必须以产权制度安排为基本依据母子公司间的产权关系确认了两个不同的主体，这是现代企业制度，特别是产权制度的根本要求。母子公司关系处理必须遵循独立责任与有限责任两条基本原则。此外在西方一些国家里，法律上明确规定必须保护子公司的权益，如规定董事的诚信义务与法律责任，实现对子公司的保护；保护子公司不受母公司不利指示的损害，从而保护子公司的权益；规定子公司有权对母公司进行起诉，从而使子公司权利得到法律的保障等。（二）充分体现财务管理的战略思想财务管理体制是集团战略的重要组成部分，以母公司为主导的集团财务管理体现为一种战略管理，因此要求：母公司角度对集团整体的财务战略进行定位，并制定统一的理财行为规范，保证母公司的战略规划与决策目标能够为各层级财务管理组织或理财主体有效贯彻执行；以制度或“法治”管理代替个人的行为管理，保证企业集团财务管理的连续性；明确股东大会、董事会、经营者（包括子公司经营者）、财务经理、财务部门各自的管理职权、管理责任、管理目标、管理内容等。（三）适应集团不同的组织结构在直线职能制（U型）组织结构下，财务管理必须体现集权管理思想、，强化财务部门的管理职能，配合集团整体的及权管理体制；在事业部制（M型）组织结构的企业集团里，分权是财务管理的主要特征。三、企业集团财务组织与决策制度财务组织与决策制度所要解决的问题主要包括：财务管理机构设置、财务人员配备、财务管理机构与财务人员的职能定位与权限划分、财务决策的程序安排等。在集权与分权相互糅和的财务管理体制下，企业集团财务决策管理过程通常涉及到四个不同层面上财务主体或财务管理机构：母公司董事会-集团财务总部-内部结算中心或财务公司-子公司财务部。在设有中间层的事业部组织结构体制的企业集团里，集团财务总部往往还设有财务派出机构-事业部财务部。（一）母公司董事会及其财务权限母公司董事会不属于财务管理的专职机构，而是整个集团经济活动的最高决策领导核心，其决策职责不单单囿于财务范畴，还包括业务、总务、人事以及对内、对外的各个方面。就财务方面而言，董事会的职能与权责主要定位于如下几个方面：1财务战略、财务政策（投资政策、融资政策、收益分配政策等）制定权、调整变更权、解释权、督导实施权；2财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更权，以及总部与子公司企业高层财务管理人员的聘任、委派、解职权；3对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外财务事项的处置权，如巨额融投资项目决策权、核心产业或主导产品战略性重组调整权、影响母公司或核心企业股权控制结构变更的融投资项目决策权等。（二）集团财务总部及其职责权限集团财务总部通常就是母公司财务部，它是集团日常财务管理的直接发动者、组织领导者与最高负责者。但母公司财务部本身并不具有法人地位，而是母公司的职能部门。作为集团日常财务管理的总部，母公司财务部的职能与权限主要包括如下基本方面：1为母公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度（财务组织制度、财务决策制度、预算责任制度、财务高层人员委派制度、经营者激励制度等）、重大融投资及分配方案的制定、决策提供信息支持，发挥咨询参谋作用。在接受母公司董事会授权的情况下，可能会直接参与上述过程；2在母公司董事会的直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责；3作为母公司总经理直接领导下的财务职能部门，必须从财务角度协助总经理高效率地完成受托责任目标，其中一项重要的工作就是实施责任预算控制，并在预算管理委员会中发挥突出作用，处于预算控制体系的枢纽地位；4为了保障母公司董事会财务战略、财务政策的有效实施以及总经理受托责任目标的顺利完成，负责战略预算的编制、实施与监控；5规划集团的最佳资本结构，做到既能确保母公司对子公司的控制权，又能满足证实施战略预算对资本的需要，并规划其资本来源渠道；6协调集团内外部各利益相关者间的财务关系；7检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，同时建立绩效衡量的标准化制度并实施业绩考核，最后需要将检查与考核的结果于母公司总经理，并通过总经理提交董事会、监事会；8强化财务风险的监测与危机预警功能，建立财务风险监测与危机预警体系。（三）财务结算中心或财务公司及其职责权限1财务结算中心。财务结算中心企业集团母公司设置的、专司母公司（及其分公司）、子公司及其他成员企业现金收付及往来业务款项结算的财务职能机构。如果兼有内部信贷职能的话，财务结算中心也可以叫作内部银行。财务结算中心隶属于母公司及其财务部，本身不具备法人地位。在有的企业集团里，母公司财务部直接就是集团的财务结算中心。设置财务结算中心的目的首先在于强化总部对集团现金/资金的控制，并通过有效的控制谋求财务资源的聚合协同效应。（1）财务结算中心通过引入银行的结算、信贷、调控职能，对集团内部各单位的现金/资金实施中介服务、运营监控、效果考核与信息反馈。（2）财务结算中心集商业银行金融管理与企业集团财务管理于一身，主要通过“结算管理”和“信贷管理”来做好集团内部现金/资金的收付及融通调剂工作，并及时将集团总部（母公司董事会及其经营者）的经营管理意图通过内部存贷款利率、额度等政策的调整贯彻于各子公司及其他成员企业，从而规范与调控内部各单位的资金行为，推动集团整体目标的实现；（3）财务结算中心在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多项职能。这些职能对于强化母公司对集团的控制，协调并提高现金/资金配置与使用效率，克服现金/资金限制于不足得矛盾，发挥集团财务资源的整体优势，正确处经营管理与财务管理的关系，减小风险损失，完善集团经营管理机制，发挥了不可低估的作用。2财务公司。较之财务结算中心，财务公司存在三个主要区别：（1）财务公司具有独立的法人实体地位，在母公司控股的情况下，财务公司相当于一个子公司。因而，总部在处理彼此间的权责利关系时，需要遵循民法的基本通则；（2）财务公司除了具有财务结算中心的基本职能外，还具有对外融、投资的职能（在法律没有特别限制的前提下）；（3）在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导，但二者不是一种隶属关系。在分权财务体制下，母公司财务部对财务部主要发挥制度规范与业务指导的作用。（四）子公司财务部及其职责权限子公司财务部是否单独设置，取决于集团的规模、业务的复杂程度以及空间跨度等。无论子公司财务部是否单独设置，有两点是必须明确的，一是必须遵循或维护子公司作为独立法人的权利与地位，特别是财务方面的合法权益；二是子公司必须遵循总部的财务战略、财务政策，将子公司自身的财务活动纳入集团的财务一体化范畴。（五）事业部财务机构及其职责权限事业部财务是强化事业部管理与控制的核心部门，在财务职责权限方面，主要包括如下方面：1负责事业部战略预算的编制、上报与组织实施；2贯彻执行集团总部的财务战略与财务政策；3实施对事业部下属子公司或工厂等的财务运作过程的控制；4依据总部也级衡量标准，强化对子公司、工厂等的管理绩效考核；5规划与调控事业部范围内阁子公司或工厂之间的资金配置等。四、财务控制制度（一）财务控制目标定位或宗旨效率是企业集团生命之根本。因此财务控制也必须以效率为着眼点。然而效率并非直接产生于控制，而首先是源自于激励机制以及由此而激发的人的积极性、创造性与责任感。离开了对激励的充分依托，单纯地控制势必损害成员企业及其员工积极性、创造性与责任感，造成控制的低效率性。当然，没有控制的规范与压力，单纯的激励机制将会诱发成员企业及其员工利益目标的逆向选择倾向，导致企业集团资源配置秩序的紊乱，结果同样也将是低效率的。激励与控制的互动关系还表现为：激励程度越大，也就越有可能发挥控制的功能效应；反之，只有通过控制的有效跟进，才能更好地保障预期激励目的的达成。由上得出的结论是：实施财务控制的宗旨首先是为了更好地发挥激励机制的功能效应，决不应纯粹地为了控制而控制。企业集团财务控制制度与控制措施有效与否，判断的基本标准就是：是否有助于成员企业及其员工积极性、创造性与责任感的增强，并因此在集团整体上带来更高的财务资源配置效率。（二）责任预算制度战略是目标与方向，政策是推进战略贯彻实施的行为规范与判断取向基准，预算控制则是将战略目标与政策规范落实为具体的行动方案，并使之实现的保障条件与基础。三者相辅相承、依存互动，构成了企业集团管理与控制的主线条。预算控制之所以能够发挥如此重要的作用，原因在于它以集团战略规划、政策导向为依托，制定集团整体的经营管理目标，并分解落实为各层阶责任单位、直至个人的责任目标。在此基础上，总部还要对集团的财务资源以及其他各项经济资源等做出一体化的统筹配置。这样就使得资源配置从一开始便与目标的实现紧密相联，克服了资源配置的无序状态，为资源整合效率的实现提供了必要前提。同时，以人本为中心的预算管理由于权责利关系的明确，从而极大地调动了个责任单位、具体责任人的积极性、创造性与责任感，这就进一步为资源配置与使用的高效率性以至最终集团战略目标的顺利实现奠定了充分而坚实的基础。（三）财务报告制度企业集团的管理活动，实质上是信息的搜集、整理、筛选与传递的过程。就一般性企业集团而言，财务报告显然是最为核心的信息报告载体与来源途径。要充分发挥财务信息的决策价值与控制功能，总部必须以制度的形式从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面确立一整套明晰的、可操作性的信息报告规范，包括财务信息质量标准、财务信息报告标准、财务信息报告结构内容、财务信息报告组织程序等。1财务信息质量标准信息质量标准对于信息报告标准的厘定以及内容结构的设计发挥着指引性作用。站在管理总部角度，支持其决策的信息必须具备两个最基本的特征：有用性与重要性。在二者的具体把握上，总部应针对不同的成员企业分别作出具体的规定。2财务信息报告标准信息报告标准主要分为两种类型：绝对报告标准与限制性报告标准。前者是指凡是对集团整体发展战略结构、阶段性总体管理目标产生直接影响的信息，以及总部可资以对集团发展动态进行连续预控或体现全面财务控制意识，且具有明确而普遍指示意义的信息等，不论子公司等成员企业信息指标的绝对值或相对值数额比率如何，均需提供的报告标准。至于那些对集团整体发展战略结构、阶段性总体管理目标没有直接影响以及其他一些庞杂的一般性的信息，则遵循成本效益原则，经过测试，达到规定的重要水平方予以报告。这便是限制性报告标准。信息分类报告标准的厘定以及对成本效益原则的遵循，是决策的官僚制与民主制在信息报告方面的具体体现，它不仅使得子公司等成员企业明确了财务信息报告的基本质量要求及其实现的有效途径，同时也为信息报告内容的具体安排提供了可操作性规范。3财务信息报告内容结构本着既能满足全方位控制监督对必要信息质、量的需求，又能节约管理成本，提高决策效率的宗旨，总部在遵循信息质量标准以及不同类别的报告标准的前提下，在结构设计上有必要将信息的内容划分为“核心主导业务”、“相关非主导业务”、“非相关业务”等三大类，并按照相应的报告标准进行分类报告。在具体操作上，可以按照这样几个步骤进行：（1）循着集团整体发展战略结构主线条，首先确立核心能力的相关业务与非相关业务；（2）对于相关业务，进一步划分为核心主导业务（对于特定企业集团的整体发展战略结构主线而言相关的且普遍的、典型的、反复发生的业务）与相关非主导业务（对于特定企业集团的整体发展战略结构主线而言相关但不普遍、不典型、偶尔发生的业务）。对财务信息报告内容按照业务类型进行划分并择取不同的报告标准，不仅突出了信息的决策有用性与重要性特征，极大地提高了信息传递、分析的效率与决策的时效性价值，而且也克服了信息冗余与不足的矛盾，大大降低了信息的管理成本。对于管理总部而言，可以将主要时间与精力投入核心主导业务的决策、控制、监督以及相关战略问题的研究方面。同时通过对核心主导业务以及较为重要的相关非主导业务的机会与风险的考察，能够清晰地把握集团运行的整体趋势以及战略发展结构的贯彻实施动态，并有效地消除了非相关业务以及其他次要的或偶发性的相关非主导业务等因素对集团整体发展趋势的扭曲。4财务信息报告组织程序信息报告的组织程序需要解决的核心问题是：（1）不同业务类型财务信息报告的时间如何安排，是采用月报、季报等的阶段报告制，还是采用旬报、三日或五日报甚至日报的适时报告制，是常规的定期报告抑或不定期的例外报告；（2）子公司等成员企业的哪些部门应提供上述各种必要财务信息，具体由谁最终出具，并对信息的含量与质量承担责任；（3）在程序上是逐级筛选、汇总上报抑或直接报送总部；（4）上报信息的使用对象是谁，由哪一部门的专人接受；（5）重大信息的处理意见由谁出具，并上报更高层次的管理部门或管理人员；（6）管理总部或层级汇总单位对上报的财务信息应建立怎样的筛选、反馈制度；（7）为了确保财务信息的质量，在制度上应当建立怎样的信息跟踪制度与牵制机制，等等。就强化母公司的决策与控制能力而对财务信息的基本要求的角度来看，集权制与分权制的差异主要是着眼点的不同：前者是为了