中国联通呼和浩特市分公司物资采购成本控制.doc

中国联通呼和浩特市分公司物资采购成本控制第三章中国联通呼和浩特分公司物资梁购及成本控制现状和问题3.1中国联通呼和浩特分公司物资采购的对象和特点3.1.1中国联通呼和浩特分公司简介中国联合网络通信集团有限公司（简称中国联通）是2009年1月6日经国务院批准在原中国网通和原中国联通的基础上合并成立的国有控股的特大型电信企业。中国联通呼和浩特分公司是中国联通在内蒙古的分支机构，负责中国联通在呼和浩特地区的电信建设和业务发展。依据2008年5月24 f1工信部、国家发改委、财政部联合发布的关于深化电信体制改革的通告，在2008年10月15円融合了原中国联通呼市分公司和原中国网通呼市分公司基础上组建的呼市地区实力雄厚、品牌强劲的全业务通信运营商。作为呼市地区的主导通信运营商，呼市联通拥有覆盖全市、通达世界的现代通信网络，可向客户提供丰富多彩、优质高效的信息通信服务，包括固定电话和移动电话业务、互联网接入及应用、数据通信、视讯服务、国际及港澳台通信等多种类综合信息服务，能够满足国际、国内客户的各种通信及信息服务需求。拥有“w0” “亲情1 + 、“宽带商务”、“世界风”、“如意通”、“新势力”、“电话导航”等众多知名品牌。目前，公司拥有固定电话客户40余万户、移动电话客户90余万户、宽带客户20余万户。2009年1月7日，中国联通获得了 wcdma制式的3g牌照。与其他运营商的3g制式相比，wcdma技术上最先进、最成熟，支持的厂商最多，全球运营的网络和用户最多，终端品种最丰富，设备和终端价格较便宜。目前，全球正式商用的wcdma网络，覆盖了 130个国家和地区，已经有3. 5亿wcdma用户，占全球3g用户的n%;全球wcdma终端超过2000款，居3g终端之首。中国联通正式商用城市达到285个，已经与215个国家和359个国际运营商开通了国际漫游业务，并与34个国家和地区的57个3g运营商开通了 3g国际漫游。呼市联通3g业务已于9月28日正式商用。作为呼市最大的基础通信运营商，呼市联通在加快自身改革发展的同时，担负着呼市党政军重要通信和普遍服务责任。在神舟系列飞船载人航天飞行、建国60年大庆等重大政治、经济活动和突发事件的通信保障工作中都做出了应有贡献。公司先后荣获“全国优质服务明星单位”、“信息产业系统先进单位”、“自治区文明单位标兵”、“模范职工之家”、“劳动和谐单位”、“诚信单位”、“窗口行业规范化服务达标单位”和“窗口行业文明服务示范点”等荣誉称号。在未来的发展中，呼市联通将按照“建设国际领先的宽带通信和综合信息服务提供商”的目标，牢牢把握3g发展的历史机遇，认真落实网络领先、业务领先和服务领先策略，积极建立3g业务领先优势，提升企业品牌形象与核心竞争力；发挥全业务经营优势，推动产品创新和市场拓展；大力发展宽带多媒体业务，加快企业的转型步伐以及助力呼市地区各类信息化建设作为工作重点，大力推进全业务经营，进一步加大固网宽带建设力度，加快完善移动通信网络建设步伐，积极推进固定和移动网络的宽带化，为广大用户提供全方位一体化的宽带通信服务；继续以用户为中心，加强技术、业务、应用和产品创新，加快融合业务的发展，全面满足广大用户的综合信息服务需求。继续发扬原两家公司的优良传统，发挥主导通信运营商的积极作用，不遗余力地做好各种重要通信保障工作，与社会各界一起为进一步推动呼市地区国民经济和社会信息化建设做出更大的贡献。3.1.2中国联通呼和浩特市分公司物资采购原则1、集中釆购原则根据中国联通集团及内蒙古分公司釆购管理规定，对于主要性物资釆取统一组织订货、集中釆购的原则，公司各单位、各部门生产经营所需物资，统一由釆购部集中釆购，其他各部门无权釆购。2、实行比较采购对一般物资必须比价、比质、比服务，同种物品比质量、同种质量比价格、同种价格比服务，简称“三比”。釆购任何物资都要按照“三比”原则。比价釆购制度就是把发生在企业内部所谓“神秘”的釆购环节拿到表面来进行监督控制；把采购管理中隐蔽的权力公幵化，集中的权力分散化，最大限度地堵塞企业物资和资金管理中的漏洞，以求实现企业最大的经济效益，它同过去所说的“货比三家”有着本质上的区别。“货比三家”仅仅是一柄小范围内发生的孤立的商业行为，可以一个人去完成，而比价购销却是一套完整的管理体系，它有科学的价格决策机制，有规范的操作方法制度，有严格的检验监督保证。3、专业流程化管理计划、订单、合同管理、供应商管理、质量管理、绩效考核分别由采购部各科室实行专业管理，全流程相互控制监督。4、实行竞争性招标采购这是企业釆购大宗辅料、设备等物资及其它采购金额较大的特殊物资选用的采购方式。采购这类物资的特点：一是这类物资不是企业经常采购的，采购部门及采购人员对这类物资的市场信息、技术要求、商务洽谈的规律等了解和掌握不够。通过招标可以弥补釆购这方面的不足。二是有的物资采购量和采购金额比较大，通过公开招标采购，能够选择到质量最佳、价格最低的商品。同时，使隐蔽的权力公开化，也能有效限制不正当竞争，预防腐败现象发生。采购员在收到使用部门的最终技术评估结果后，即可与通过技术评估的供应商进行商务谈判。3.1.3中国联通呼和浩特分公司物资采购分类中国联通呼和浩特分公司为了进一步提高釆购效率，规范釆购需求内容，同时为业务部门提出釆购需求提供依据，采购部对采购需求内容进行了整理及明确，内容主要包括：需求分类、项目背景及采购内容、评标或谈判方法、谈判小组成员、供应商中选原则、合同关键条款、谈判进度要求及一些附件内容。为了更进一步提高釆购效率，满足公司生产运营的需求，结合区公司人员优化后情况，物资采购与管理部对人员工作职责和分工进行了调整。具体对物资釆购与管理部领导进行了分工，物资采购与管理部人员进行分工，并且还具体划分了框架招标组；釆购承办组；物资管理组；专项工作管理组。釆购分类：主设备（交换、无线、核心网）、施工、系统集成、设备安装、设计、监理、传输、数据、平台系统、线缆、配线架、接头、铁塔、电源、空调、车辆、网络终端、营销用品等。按釆购分类分别提出釆购申请。中国联通釆购管理实行三级管理，根据采购物资的重要性的不同，有不同级别的公司负责采购。三级分为：全国总公司，区分公司，市级分公，如表3-1。物资分级谈判的依据是物资的重要性水平，意义重要性或数量（金额）重要性。根据中国联通公司及呼和浩特分公司的相关规定，物资釆购分为：订单釆购，公幵招标、邀请招标、竞争性谈判、优先谈判、询价采购等方式。订单釆购主要应用于集采物资，中国联通采取由总部组织的产品式集中釆购，也就是对某一类物资，按年、季度或月度等周期性地集中采购，采购结果先期与供应商签署供货协议，约定除供货数量、日期和到货地点等补充信息外的商务条款、技术标准和产品性能、供货范围(和份额）、产品规格型号、计量单位、单价及订单内容和格式等合同主要内容，后期以约定的订单格式与供应商确定供货数量、到货日期和地点等补充内容，由此形成完整的商务合同，这是目前集团总部和省分公司广泛釆用的一种采购模式。集中采购可以通过集中招标获得规模效益，减少采购次数，降低釆购成本，统一技术规范，透明度高，便于监督采购过程和控制产品质量，优化供应商结构，形成战略合作伙伴关系。非集采物资采用的方式较为灵活，以公幵招标为主。盟市5万元以上的采购应釆用招标方式；采购金额低于5万元的，如可选择供应商少于三家，可选择不少于两家采用竞争性谈判方式；釆购金额在3万元以下的，可选择三家以上供应商进行询价方式釆购。询价方式采购流程可简化为需求审批、采购结果审批两步，不需编釆购方案。涉及专用型设备兼容性问题的，釆用优先谈判的方式釆购。3.1.4中国联通呼和浩特分公司物资采购流程根据中国联通内蒙古分公司物资釆购实施细则（试行）（内蒙古联通2009 1369号）要求，结合目前mss中各个采购流程的使用情况，为进一步加强采购流程管理，提高采购效率，规范釆购需求审批、釆购方案审批、采购结果审批、合同审批四个关键流程。为进一步提高采购效率，规范采购需求内容，同时为业务部门提出釆购需求提供依据，釆购部对釆购需求内容进行了整理及明确，内容主要包括：需求分类、项目背景及采购内容、评标或谈判方法、谈判小组成员、供应商中选原则、合同关键条款、谈判进度要求及一些附件内容。中国联通呼和浩特分公司采购流程原则上分为釆购需求、釆购方案、釆购谈判、釆购结果审批、釆购合同签署与执行五个阶段，釆购总体流程图如下所示：釆购需求部门负责提出釆购需求并组织编制技术规范书。启动采购需具备如下条件之一：可研批复（不需做可研的项目要有立项批复或设计批复）、费用预算批复、绿色通道批复、所属单位的签报或管理层会议纪要釆购需求流程：釆购需求经需求部门经办人和负责人、物资采购管理部门经办人和负责人、100万元（盟市分公司10万元）以上需要需求部门分管领导签署意见、30万元（盟市分公司3万元）以上需要分管釆购部门领导签署意见。需求部门分管领导也可根据实际情况要求降低审批金额标准，以利于加强管控。根据采用不同的采购方式或谈判方法组成评标或谈判小组。釆用综合评分法的采购，评标或谈判小组可分为商务组和技术组，并分别设组长，总体评标或谈判小组组长由商务组组长担任。釆用经评审的最低价法的釆购成立评标或谈判小组，由相关部门人员担任技术顾问，根据需要也可成立技术组。采购结果的主要内容包括：项目背景与釆购方案；釆购过程；供应商报价结果与综合排序；中选供应商、釆购量、区域分配建议。采购结果审批由物资釆购部门牵头发起，依据采购方案和谈判结果提出建议，提交审批。釆购结果经技术小组组长、商务小组组长和成员、物资釆购部门经办人和负责人、需求部门负责人、纪检监察室负责人、分管物资釆购部门领导、50万元（盟市分公司5万元）以上分管需求部门领导审签意见，50万元（盟市分公司5万元）以上的采购需报总经理签批。分管需求部门领导和总经理根据情况可以要求降低上述审批金额门滥，以加强对釆购结果管控。物资采购部门负责发起合同审批流程，其他流程按合同管理办法执行。合同经采购需求部门、技术维护部门、计划管理部门、财务部门、法律事务部门、相关分管领导、分管物资釆购部门领导、总经理逐级审批通过后正式生效，由法律事务部门负责打印并组织合同小签及大签。物资采购部门及时整理釆购过程文件，并依据相关规定交档案管理部门归档备查。釆购管理工作相关制度出台9项，物资管理工作相关制度出台11项，这些制度贯穿了物资的采购、运输、验收、入库、存储、出库、调拨、信息处理，以及物资的返修、回收、再利用、报废全过程，形成了完整的全过程闭环管理制度体系。物资验收及入库方面：库管员根据供应商送货清单或到货验收单与实际到货核对无误后在送货清单或到货验收单签字确认并交给账管员在erp系统接收釆购订单办理账务入库手续。库管员和账管员保证到货验收单、入库单完整、整洁，做到三清三符要求。物资出库管理：工程物资领用时，账管员根据网络建设部工程主管提供的erp系统内的领料申请单在erp系统办理物资出库手续。成本类物资领用时，账管员根据维护部门、市场一线部门等需求部门的物资领用申请在erp系统办理物资出库手续，并保证物资的出库准确率、及时率，库管员根据正式出库单办理实物的领用手续，保证所领用物资帐物相符。物资盘点：计划与物资管理部年初制定全年物资盘点计划，根据盘点计划每月月底对自有物资进行抽盘、每季度全盘，并出具月度盘点表和盘点报告，进行库龄分析，在盘点表和盘点报告上部门负责人、帐管、库管、监盘等相关人员签字盖章，在盘点报告上说明盘盈盘亏情况，呼市分公司2010年未发生盘盈盘亏物资，帐物相符。物资台帐管理：库管员根据所分管物资明细登记实物台帐，对每一笔出入库物资详细登记物资名称、数量、领用人等相关信息，方便查询每一笔物资的出处，并己做到实物台帐和实物相符。物资调拨管理：根据区公司物资调拨管理办法要求，及时办理区公司发出的物资调拨函调出、调入业务，充分利用了闲置物资，2010年呼市分公司计划与物资管理部办理11笔前移物资调拨业务，为公司节约了预计146. 75万元的采购成本。拆旧物资再利用：根据区公司物资再利用与物资报废管理办法的要求，呼市分公司计划与物资管理部设置专人管理拆旧物资的出入库管理，并填写缴料单和出库单由部门主任、库管员、账管员、缴料人、领料人均签字确认方可办理出入库业务，帐管和库管根据出入库手续建立拆旧物资台帐。2010年呼市分公司维护部门抢修和维护再利用拆旧物资金额预计67万元，为公司节约了相应的采购成本。3.1.5中国联通呼和浩特分公司物资采购的特点电信业是国民经济战略性产业，作为基础行业，电信业的发展关系着国家信息产业服务水平，奠定了其他行业发展的基础。2008年电信业重组重榜出击，中国网通1900亿资产和中国联通的gsm业务合并成立新联通公司，而原联通cdma业务划分至新电信名下。从独家垄断到双寡头市场，从全方位业务包干到各公司分管各自业务，从移动独占市场到三足鼎立，电信业的市场竞争格局不断进行着调整，而电信行业的多次变革使得联通集团的采购体系也发生了多次变化，原先单一的计划体制已不断向流程化、统一化、专业化发展。重组后联通公司停滞不前的业务状况略有好转，但公司在成本管理上仍面临较大压力。釆购作为公司经营管理中最大额支出之一，是企业釆购管理中需重点控制的环节。中国联通呼和浩特分公司物资采够经过多年的不断地完善和发展形成了自己独特的采购特点。1、三级采购管理中国联通对采购管理职责权限分三层级，总公司，区分公司，盟市分公司各级别釆购职位的职责权限不同。物资釆购在三层级基础上分为五类：总谈区签的物资、总谈市签的物资、区谈区签的物资、区谈市签的物资、市谈市签的物资。各类具体包括的物资类别见图。总谈区签：是指由中国联通总部统谈确定供应商、价格，区公司按照总部统谈结果，根据内蒙古分公司需求签订合同，并办理相关付款的一种采购模式。总谈市签：是指由中国联通总部统谈确定供应商、价格，盟市分公司按照总部统谈结果，根据盟市分公司需求签订合同，并办理相关付款的一种釆购模式。区谈区签：是指由区公司组织采购，区公司根据釆购结果签订合同，区公司办理相关付款的一种米购模式。区谈市签：是指由区公司统谈确定供应商、价格，盟市分公司按照区公司统谈结果，根据盟市分公司需求签订合同，并办理相关付款的一种釆购模式。市谈市签：指盟市分公司自行组织釆购，盟市分公司根据釆购结果签订合同，盟市分公司办理付款的一种采购模式。物资釆购招投标工作由集团公司与内蒙古自治区分公司统一管理，呼和浩特市等分公司作为集团、省二级招标结果的执行单位，严格执行年度最新集釆、区采招标结果（执行招标价格、二次议价结果、供应商区域划分)。对规定的部分线路辅材等物资属于市谈市签项目的严格遵守“规则在先，实施在后”的招标程序，纪检监察等相关部门的全程监督检查，保证釆购工作的公平、公正、公幵。截止至2011年7月底，呼和浩特分公司以订单采购、优先谈判、竞争性谈判、招标等釆购模式釆购3750万元，以订单采购模式为主采购工程建设投资类物资占总釆购额90%以上。三级管理是目前集团总部和省分公司广泛采用的一种釆购管理模式。集团可以通过三级管理明确各层级公司的权限，各司其职。总公司对釆购业务活动负责统一协调，集中控制管理釆购的策略、政策、系统和标准，对于分公司指导和控制。分公司严格贯彻集团公司物资库存限额管理办法、供应商前移物资管理办法、物资验收管理办法、物资出入库管理办法、物资仓储与安全管理办法、物资帐务与盘点管理办法、物资调拨管理办法、物资再利用与报废管理办法、供应商库管理办法、评标专家库管理办法等一系列制度，以制度指导实际工作，强化物资基础管理工作。三个层级建立支撑全业务经营的采购体系，优化采购流程，规范采购行为，降低采购成本，提升釆购品质，加强廉政建设。2、采购代理和vmi应用分公司在严格贯彻总公司釆购标准的同时，发挥创新精神，釆用新的采购模式。釆购代理和vmi釆购模式，成为众多企业降低采购成本的新的选择。釆购代理(purse hanger)作为一种新型的物资釆购模式，它与传统物资模式的最大区别在于，釆购代理力求将物资釆购这一职能从企业内部分化出来，实现物资采购的外部化。在物资釆购代理模式下，分公司将一些釆购物资将由一种新型的物资釆购代理企业来完成。物资釆购代理企业完全独立于客户单位，但不同于一般的采购中介商，它是站在企业的立场上，专营某一类或相关的几类物资的采购代理。通过采购代理能降低企业整体釆购成本。vmi全称vendor managed inventory,即供应商管理库存或前移物资库存。它是一种在供应链环境下的库存运作模式，本质上，它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题，相对于按照传统用户发出订单进行补货的传统做法。vmi是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求。根据区公司前移物资管理办法要求，为减少资金占用、降低前移物资库存，2010年呼市分公司共办理3笔前移物资退货手续，退库金额为60. 23万元。为提高物资周转率计划与物资管理部与建设、网运等需求部门积极沟通，尽量领用库龄超6个月以上的前移物资。超6个月以上的前移物资2010年年初金额为476. 34万元、年底余额为212. 62万元，2010年年底前移物资库存余额降低了 263. 72万元。采购代理和vmi创新型采购方式可以降低企业釆购成本，但会增加企业的管理成本，故要注意应用范围。3.2中国联通呼和浩特分公司物资采购成本管理现状和问题从中国联通呼和浩特分公司采购管理现状可以看出，分公司总的采购流程符合现代采购管理的要求，即集中釆购、流程管理釆取了比较合理的釆购管理机制，基本适应了公司生产经营的需要，但是同时可以看到，整个管理体系仍然存在一定的问题，对公司的生产经营产生了一定的影响。3.2.1物料分级管理薄弱中国联通呼和浩特分公司目前仅根据总公司商务部要求对原材料进行了简单的分类管理，对物资进行以下分类：工类物资：资金额大、釆购量大、通用性强、适合股份公司集中釆购，形成批量以享受批量优惠价格的物资。1工类物资：在生产、基建成本构成中占有较大比例，适合地区公司集中采购的物资。iii类物：其它非标设备和零星物资，如技术标准和性能复杂的非标设备、低值易耗物资、就地就近采购的物资等。不同釆购层级其釆购权限不同，而对物资的分类管理，仅仅是根据物料采购金额的大小、物料的通用性分别采取不同的釆购方式（招标釆购或非招标采购）。这种分类方法的操作十分简便，但是也带来一些问题：只以物料价值为基础进行分类无法反映物料对企业利润的贡献度、紧迫性等情况，也无法反映该物料在供应市场上是否容易得到。由于市级以上机构才具备采购权，而i类、ii类物资需集团或省公司才能釆购，导致部分市级公司不得不配备大量的必需性物资，由此占用了大量的库存成本，另一方面，由于技术更新速度快，原先的部分库存物资因技术淘汰无法使用，造成了较大浪费。3.2.2物料库存的管理和沟通环节比较薄弱目前分公司生产所需的物料采购回来后全部存放在公司的仓库里，由各盟市公司各自负责自己所需物料的库存，仓库不提供物料管理服务。这种做法不利于公司物料的集中库存管理，对库存的物料不能按照物料的重要性和分类管理，也无法实行安全库存管理。这不但导致物料库存成本增加，而且也导致紧急采购的增多。由于没有台账参照，发生还借料时账面材料数量不足，不能及时消借料。而办理正式出库手续的需求部门领不到所需材料，从而延误了正常建设施工及装机维护的实施。目前组织内对物料库存的敏感程度不够，釆用的仍然是粗彳广的物料管理。部门之间的横向联系不够，组织文化仍是一种任务型的文化，各部门的主管和员工以完成自己的工作为主，对整个企业的发展生存主动考虑不够，从而形成了创新力欠缺的组织文化。从而导致物资需求计划不能根据库存情况进行有效的调整，最终造成重复釆购、物资大量积压。釆购员没有及时将已上报区公司vmi补货明细报送相关库管，造成库管对即将接收入库材料的供应商、规格、型号、数量等信息掌握不充分，造成物资接收的不便；分公司自釆材料的到货接收环节没有提醒和督促供应商要按照仓库管理员分管材料的种类来提供统一的到货验收清单；仓库管理员接收材料后未及时将到货情况通知釆购员及相应帐管。组织内的信息不对等，造成了资源的大量浪费，企业需要一个信息共享平台，实现组织内部沟通。3.2.3绩效考核体系不健全绩效考核和激励是对釆购人员工作监督和肯定的主要方式。釆购绩效的考核能有效保证采购目标的实现，而完善的绩效考核体系可以提供客观的标准来衡量釆购目标是否达到，也可以确定釆购人员工作绩效如何，并且根据考核结果奖惩各釆购人员，充分调动员工的工作积极性，和选拔优秀的采购人员。在盟市分公司中，对釆购人员没有科学的业绩评价体系和统一的评价指标。部分公司釆用的是直接打分，没有根据实际情况确定相应的评价指标和指标的重要性水平。没有具体科学的衡量标准的绩效管理制度，比没有制度更糟，考核主体以欠缺的标准或不相关的标准來对被考核者进行考核，随意性很大，基本上靠印象，靠感觉，靠直觉，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服，甚至还会破坏主管与员工间的信任关系。不完善的绩效考核，使得采购工作中存在搭便车”现象，整体的团队合作精神不突出，部分员工的主观积极较弱。目前分公司已经进行的绩效考核基本上都是直接上级对下属进行考核，而且没有设计审核和上诉制度。虽然直接上级对下属的绩效最有发言权，但是直接上级和员工的私人友情或冲突、个人偏见或喜好等非客观因素可能很大程度的影响考核结果。而且直接上级也不可能得到关于下属的全部绩效信息，直接上级的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至可能引发上下级的关系紧张。第四章降低中国联通呼和浩特分公司物资采购成本的措施自2008年重组后，新联通面临着成本管理上仍面临较大压力。采购作为公司经营管理中最大额支出之一，是新联通采购管理中需重点控制的环节。只有通过釆购模式的革新，新联通在经营发展上才能看到新的曙光。针对目前分公司采购管理体系特点和不足，本文提出三点措施，来进一步完善分公司的采购管理的体系，控制采购成本。4.1采购物资分级采购物资的分级管理是分公司釆购管理和降低采购成本的基础，只有规范物料分级管理的工作流程，合理准确的将分公司釆购物资划分为普通型、瓶颈型、杠杆型、战略型物资。整个分公司的采购战略和釆购管理流程控制能够有效地实施与监控。可利用的供应商数目；供应商的可靠性。2、物料的重要性和供应市场风险度的评价方法根据呼和浩特分公司的实际情况对公司物料的重要性和供应市场的风险度进行评估。3、供应细分在完成物料的重要性和供应市场的风险度的评价之后，结合分公司的实际情况可以大致将物资按照这两个指标的高低划分细分成四个大类，如表4-1。大部分的物资都属于“正常型”，这类物资的成本和风险都比较低，应对他们的资源投入较少。供应管理的目标应该是精简流程，通过提高釆购效率来降低采购交易成本。在这一类型中，单项物资或服务的采购价格并不太重要。正常型物资的采购成本即使降低了很大的幅度，但对于总支出而言，也只是相对较小的节约：相对而言，对于高成本的项目，即使采购成本降低了一点，也会为总支出带来更多的节约。杠杆型物资或服务的成本价值较高，但不会引起风险水平的增加，通常参与该领域竞争的供应商数量适中。在这一领域，采购管理的目标是寻求降低总成本和提高这些物资或服务的边际利润贡献率的机会，使杠杆作用最大化。瓶颈型物资或服务，尽管成本较低，但无疑对公司的有效经营是非常重要的。其供应战略的主要目标是减少任何供应中断给公司带來的风险，即使价格中已经考虑了保险因素。对这些产品应该经常检查，确保它们不会成为主要的成本项目。同时，还应该寻找合适的途径将这些产品或服务转换到象限i中，将其变为“正常型”产品或服务。战略型物料的采购管理应强调将竞争优势最大化。不仅仅是获取价格优势，还包括持续的技术革新、迅速的开拓市场以及优良的产品质量等竞争优势，通过各种途径提高战略型产品或服务的增值能力。对于战略性物资，“供应战略联盟”概念得到了充分贯彻。釆购部门需要获取每个供应商的详细信息，为了共同的利益与之建立长期合作关系。公司必须通过竞争性的技术考核以及价格、成本审计来严格控制、管理每项产品或服务的总获取成本。对战略性物资的所有产品或服务种类都要进行实时监控，确保供应商在供应时保持较高的顾客服务水平，并将成本控制在目标成本内。4.2企业内部信息共享企业釆购部是信息流动的枢纽。企业内部每一个职能部门的活动将产生想采购部门的信息流。流向采购部门的信息主要有两大类：可以从企业内部得到的物料或服务的需求申请；确定物料是采购部门内可以得到的或从外部得到的信息。同时高效运转的釆购部门事公司与外界的主要联系点，也就是从外界获得信息的地方，它所获得的许多信息对于公司的经营是很关键的。这些外部信息包括市场的总体情况，供应源、供应商的情况、新产品和产品信息等等。并且在企业内部，几乎所有的职能部门在某种程度上都与采购部门发出的或是可以从采购部门得到的信息有关。例如，釆购人员与库管人员之间的信息不对称，会物资需求计划不能根据库存情况进行有效的调整，最终造成重复釆购、物资大量积压。采购员没有及时将已上报区公司vmi补货明细报送相关库管，造成库管对即将接收入库材料的供应商、规格、型号、数量等信息掌握不充分，造成物资接收的不便等。企业在erp系统的基础上建立一个企业内部的信息沟通平台。采购部门作为企业采购和库管信息流动的中心，企业内部各职能部门应每月提供采购申请、物资使用情况和质量评价。例如，会计部门提供的信息包括供应商的货款支付、自制或外购决策的成本研究，以及实际地开支与预算的对比。釆购人员和库管员也要把每笔釆购信息和库房内物资变动情况上传信息平台上。在企业内部的信息共享平台上，企业员工可以使用职工号浏览和上传信息。利用计算机进行仓库管理，达到采购、贱管、库管信息统一，简化手续、减少差错、加快物资周转、压缩库存资金，可以做到合理进货、计划供应，在最小库存量和最大供应量之间寻求最佳动态平衡，以求得最大经济效益，降低企业采购部门的成本。vmi更需要信息平台的支持。信息共享越充分，供应商和企业的库存水平也就越低，从而实现真正意义上的“用信息代替库存”，降低vmi的管理成本。首先，加强和规范需求部门vmi类物资月度采购计划的上报工作。即需求部门(分公司网建部、网络运维部、客响中心（客响各分部汇总后统一报送)、光缆维护中心、五个旗县分公司）在当月30日前和下月15日前将近期所需材料通过办公网的采购申请流程上报分公司物资部，物资部根据库存及需求量汇总后统一提交vmi补货申请；vmi补货申请上报区公司后，分公司采购员要及时与区公司相关采购主管沟通，协助并督促本批物资的发货、入账、接收工作；由釆购员、帐管、库管相互配合建立完善的库存预警机制，做到补货流程上报及时、准确，库存材料储备量最大限度的满足分公司各项工程及装机维护用料的需求。分公司vm采购需求上报区公司物资采购部并得到批准后，采购员应将上报材料的供应商、材料名称、规格、型号、数量货物批次等信息报送相关库管，确保物资接收工作的顺利进行；进一步加强分公司自釆物资到货接收的管理工作，采购员在下釆购订单时要为供应商提供所釆购物资相应的库管姓名、联系电话和统一的到货验收清单样本，并严格要求供应商按要求填写清单，如遇物资涉及多个库管时各发一份；库管在物资接收入库后要及时将到货确认单传真给相关釆购员，及帐管。要严格按照区公司相关文件的要求，对超库龄的物资进行盘点并与使用部门进行沟通，如该物资确实在短期内无法使用，物资部相关人员要及时与供应商取得联系办理相应的退库工作，以确保合理的库存额度。在企业内部的信息共享平台上，企业员工可以使用职工号浏览和上传信息。实现企业内的平行和上下信息沟通。4.3建立有效的绩效考核机制公司对各岗位成绩进行考评，引进和制定科学的管理方法即绩效考核的标准是非常重要的，它可以不断促进采购管理各环节的持续改进，对有效的工作给予肯定和鼓励，对其他一些非增效工作就给予客观性的评定；目前在企业项目管理中这方面的差距普遍存在，可以说是一项空白。成本管理的过程包含了六个环节，分别是成本策划、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核；策划和计划阶段可有针对性地将采购各岗位目标责任确定下来，再通过强调岗位目标责任制，考核成本降低率等手段，对做好其他环节的管理如成本控制、成本核算和成本分析都会收到明显的效果。绩效考核指标的设计是整个绩效考核体系中的重点，也是难点，考核指标设计是否合理直接关系到整个绩效考核体系的运行。绩效考核指标设计遵循msart原则，根据员工的职务说明书和绩效考核内容设计公司绩效考核指标体系，如图4-3绩效考核指标体系所;从图4-3绩效考核指标体系可以看到，绩效是对业绩、