第九章 竞争性市场营销策略.ppt

Chapter9 竞争性市场营销战略 本章要求 了解市场竞争者的识别方法 掌握市场主导者 市场挑战者 市场跟随者 市场利基者等各类竞争者的竞争战略 第一节竞争者分析 企业要制定正确的竞争战略和策略 就要深入分析和了解竞争者 主要包括 谁是竞争者 他们的战略和目标是什么 他们的优势和劣势是什么等 一 识别竞争者 公司的现实和潜在竞争者的范围是极其广泛的 如不能正确识别 就会患 竞争者近视症 Case1 埃斯特曼 柯达公司 在胶卷业一直担心崛起的竞争者 日本富士公司 但柯达面临的更大威胁是当前发明的 摄像机 由佳能和索尼公司销售的摄像机能在电视上展现画面 可转录入硬盘 也能擦掉 可见 对胶卷业而言 更大的威胁是来自于摄像机 Case2 联合利华公司和其他清洁剂制造商对超声波洗衣机的研究惶恐不安 如果成功了 该机器洗衣服毋需清洁剂 到目前为止 它只能洗一些脏衣物和纤维织物 可见 对清洁剂行业而言 更大的威胁可能是来自于超声波洗衣机 4种层次的竞争者 品牌竞争 当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供类似产品与服务时 公司将其视为竞争者 行业竞争 公司可把制造同样或同类产品的公司都广义地视作竞争者 形式竞争 公司可以更广泛地把所有制造能提供相同服务的产品的公司都作为竞争者 通常竞争 公司还可进一步更广泛地把所有争取同一消费者钱的人都看作竞争者 二 判定竞争者的战略和目标 判定竞争者的战略 公司最直接的竞争者是那些为相同的目标市场推行相同战略的人 了解每个竞争者的更详细的信息 包括 竞争者业务 营销 制造 研究与开发 财务和人力资源战略 产品质量 特色和组合 顾客服务 定价方针 分销覆盖面 销售员战略 广告和促销程序 主要家用电器行业的战略群体 CASE 福特是早期的赢家 因为它成功于低成本生产 通用汽车超过了福特 因为它响应了市场上对汽车多样化的欲望 后来 日本公司取得了领先地位 因为它们供应的汽车省油 日本人下一步的战略是生产可靠性高的汽车 当美国的汽车制造商注重质量时 日本汽车商又转移至知觉质量 即汽车及部件更好看和感觉更好 一位福特公司的前任工程解释说 它转换信号稳定而不晃动 电动窗户上下有速度 空气调节旋钮手感好 这就是下一次顾客竞争的细微差别 很清楚 公司必须警惕顾客欲望的变化和竞争者的战略变化 以满足这些新出现的欲望 判定竞争者的目标 竞争者都将尽量争取最大的利润竞争者都有其目标组合 目前的获利可能性市场份额增长现金流量技术领先和服务领先竞争者的扩展计划 三 评估竞争者的优势与劣势 辩认每个竞争者的优势与劣势 收集每个竞争者业务上的最近的关键数据 包括 销量 市场份额 毛利 投资报酬率 现金流量 新投资 设备能力利用 通过第二手资料 个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势 通过向顾客 供应商和中间商进行第一手营销调研来对增加对竞争者的了解 注 E为优秀 G为良好 F为中等 P为差 顾客在主要成功因素方面对竞争者的评定 三 评估竞争者的优势与劣势 在一般情况下 每个公司在分析它的竞争者时 必须监视3个变量 市场份额 衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况 心理份额 在回答 举出这个行业中你首先想到的一家公司 这一问题时 提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比 情感份额 在回答 举出你喜欢购买其产品的公司 这一问题时 提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比 在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获得市场份额和利润 市场份额 心理份额和情感份额 定点赶超 定点赶超是一门艺术 它寻找某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色 一个普通的公司与世界级的公司相比 在质量 进度和成本绩效上有10倍的差距之多 执行定点赶超的公司的目标是模仿其他公司的最好的做法并改进它 Case Case1 施乐公司1979年在美国率先执行定点赶超 施乐想要学习日本竞争者生产性能可靠和成本更低的能力 施乐买进日本复印机 并通过 逆向工程 分析它 在这两方面有了较大的改进 Case2 福特的销售落后于日本的欧洲汽车商 当时福特的总裁唐 彼得森指示他的工程师和设计师 根据客户认为的最重要的400个特征组合成新汽车 萨巴的座位最好 福特就复制座位 如此等等 彼得森进一步要求 他的工程师要成为 比最好的还要好 的人 当新汽车 高成功的陶罗车 完成时 彼得森声称 他的工程师已经改进 而不是复制 竞争者汽车的大部分最佳特征 定点赶超 定点赶超的步骤如下 确定定点赶超项目 确定衡量关键绩效的变量 确定最佳级别的竞争者 衡量最佳级别对手的绩效 衡量公司绩效 规定缩小差距的计划和行动 执行和监测结果 四 评估竞争者的反应模式 深入了解某一竞争者的心理状态以求预见竞争者可能作出的反应 从容型竞争者 一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈 选择型竞争者 竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应 而对其他类型的攻击则无动于衷 凶狠型竞争者 这类公司对向其所拥有的领域发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应 随机型竞争者 有些竞争者并不表露可预知的反应模式 第二节确定战略原则 企业市场竞争战略会随时间 地点 竞争者状况 自身条件和市场环境等因素的不同而变化 但是 万变不离其宗 一些基本战略是不会改变的 下面我们介绍一些企业市场竞争的基本战略 1 创新制胜 指企业根据市场需求不断开发出适销对路的新产品 以赢得竞争的胜利 顾客需求随着收入以及可选商品的增加而水涨船高 日新月异 变化万千 企业应加强市场调查和预测 争取领先研制出适合消费需求的新产品 掌握市场竞争的主动权 2 优质制胜 指企业向市场提供的产品在质量上应当优于竞争对手 以赢得市场竞争的胜利 产品质量是企业竞争力的核心 企业应千方百计争创优质 名牌产品 3 廉价制胜 指企业的同类同档次产品比竞争对手更便宜 以赢得市场竞争的胜利 市场需求是有支付能力的需求 在质量和其他条件相同或相近时 价格低廉的商品会受顾客欢迎 4 技术制胜 指企业致力于发展高新技术 实现技术领先 以赢得市场竞争的胜利 科学技术决定着企业的生产效率 产品成本 管理水平 经济效益和顾客需求的满足程度 5 服务制胜 指企业提供比竞争者更完善的售前 售中和售后服务 以赢得市场竞争的胜利 销售服务决定产品的性能能否良好发挥以及顾客需求能否得到充分满足 6 速度制胜 指企业以比竞争对手更快的速度推出新产品和新的营销战略 抢先占领市场 赢得竞争胜利 时间就是金钱 谁的速度快 谁就能在一段时间内形成独家供应的局面 不但能迅速扩大市场 还能在顾客心目中形成先入为主的 正宗概念 7 宣传制胜 指企业运用广告 公共关系 人员推销和销售促进等方式大力宣传企业和产品 提高企业和产品的知名度和美誉度 从而赢得市场竞争的胜利 第三节市场领导者战略 根据实力的不同 同行业的各类企业处于如下地位 市场领先者市场挑战者市场追随者市场补缺者 市场结构 市场领导者 指占有最大市场份额 在价格变化 新产品开发 分销渠道建设和促销等方面对本行业其他公司起领导作用的公司 如长虹 海尔 联想 红塔等企业 处于市场领导者地位的公司要保持第一的优势 必须从扩大总需求 保护现有市场份额 扩大市场份额等方面努力 一 扩大总需求 总需求一旦扩大 市场领导者受益最多 扩大总需求的途径有开发新用户 寻找产品新用途和增加顾客使用量等 开发新用户 开发新用户有以下几种方式 1 转变未使用者 指说服哪些尚未使用本行业产品的人开始使用 把潜在顾客转变成现实顾客 比如 通过宣传电淋浴器有多重安全保护装置 说服从未使用电淋浴器的消费者购买该产品 2 进入新的细分市场 企业在原细分市场的需求饱和后可设法进入新的细分市场 扩大原产品的试用范围 比如 青年时装制造公司可以通过宣传说服中老年人购买年轻人的时装 实现心理上的年轻 3 地理扩展 指寻找尚未使用本产品的地区 开发新的地理市场 比如 小屏幕彩电在城市已少有购买者 企业可以着重开发农村市场 寻找产品新用途 指企业设法找出产品的新用法和新用途来增加销售 比如美国杜邦公司发明尼龙 最初仅用于降落伞 后来用于生产尼龙袜 尼龙衬衣等 使尼龙的销量得到巨大增加 增加顾客使用量 企业可以通过以下方式增加顾客对现有产品的使用量 1 提高使用频率 企业可以设法使顾客更频繁地使用产品 比如 生产牙膏的企业可以想办法说服人们不仅在早上起床后 晚上睡觉前刷牙 而且还要在每餐饭后刷牙 2 增加每次使用量 比如 牙膏生产企业可以把牙膏包装盒的口子做大一些 这样 消费者每次挤牙膏就会多挤出一些 3 增加使用场所 比如 电视机生产企业可以宣传在卧室和客厅等不同房间分别摆放电视机的好处 使有条件的家庭乐于购买两台以上的电视机 二 保护市场份额 占据市场领导地位的公司在力图扩大市场总需求的同时 还必须时刻注意保护自己的现有业务免遭竞争者入侵 防守战略的基本目的是减少受到攻击的可能性 或将进攻目标引到威胁较小的区域并设法减弱进攻的强度 主要防御战略有六种 1 阵地防御 指围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线 根据竞争者在产品 价格 渠道和促销方面可能采取的进攻战略而制定自己的预防性营销战略 并在竞争者发起进攻时坚守原有的产品和业务阵地 2 侧翼防御 指企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己的周边和前沿 并在必要时作为反攻基地 比如 20世纪70年代美国各大汽车公司的主要产品是豪华轿车 未注意小型省油车这一侧翼产品 受到日本和欧洲汽车制造商生产的小型省油车的攻击而失去大片市场 3 以攻为守 指在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进攻行动前抢先发起攻击以削弱或挫败竞争对手 企业应正确判断何时发起进攻效果最佳 比如 在竞争对手推出新产品或推出重大促销活动前抢先推出自己的新产品或开展大张旗鼓的促销活动 从而压倒竞争者 4 反击防御 指市场领导者受到竞争者攻击后采取反击措施 反击防御的方式主要有 正面反击 指与对手采取相同的竞争措施 迎击对方的进攻 比如 对手开展大幅度降价和大规模的促销活动 市场领导者可以凭借雄厚的资金和良好的品牌以牙还牙地采取降价和促销活动来击退对手 攻击侧翼 指选择对手的薄弱环节加以攻击 比如某电器公司的电冰箱受到对手削假竞争而损失了市场份额 但洗衣机的质量和价格比竞争者有更多的优势 于是对洗衣机大幅度降价 使对手忙于应付洗衣机市场而撤消对电冰箱市场的进攻 三 扩大市场份额 公司在盲目追求提高市场份额之前 应该考虑以下3个因素 引起反托拉斯行动的可能性 如果一个占统治地位的公司进一步侵占了更多的市场份额 那么妒忌的竞争者就很可能会大叫大嚷 独占化 经济成本 公司在争取较高的市场份额时 可能奉行了错误的营销组合战略 从而未能增加它们的利润 扩大市场份额的方法 扩大产品组合 市场份额扩大的公司总是典型地为它们的产品线开发和增添了较多的新产品 增加产品质量 与竞争者相比增进了产品质量的公司 可获得比那些质量保持不变或下降的公司更大的市场份额 增加营销费用 营销费用比市场成长率增长得快的公司 可典型地获得市场份额 降价 比竞争者削价大得多的公司往往会同预计相反 并不能获取明显的市场份额得益 最佳市场份额的概念 CASE 宝洁公司 宝洁公司 P G 被普遍认为是美国最熟练的消费包装商品的市场营销者 它在市场上参与竞争的39个类目中有19个领先品牌 并且在它自己的34个类目中有1 3是顶级品牌 它的平均市场占有率接近25 CASE 宝洁公司 了解顾客长期展望产品创新质量战略产品线扩展战略品牌扩展战略多品牌战略 大量广告积极进取的销售队伍有效的销售促进顽强的竞争制造效率和成本削减品牌管理系统 第四节市场挑战者策略 市场挑战者 指在行业中占据第二位及以后位次 有能力对市场领导者和其他竞争者采取攻击行动 希望夺取市场领导者地位的公司 市场挑战者采取的战略步骤如下 确定战略目标和竞争对手选择一个进攻战略选择特定的进攻战略 确定战略目标和竞争对手 一个市场挑战者必须先确定它的战略目标和竞争对手 攻击市场领先者攻击目前经营该项业务不良和财力拮据 且与自己规模相仿的公司攻击目前经营该项业务不良和财力桔据的本地和地区的小公司 选择一个进攻战略 正面进攻 指集中兵力正面指向其对手的兵力 侧翼进攻 一个等待受攻击的敌军部队往往是最强大的 但是 在它的侧翼和后方也必然难免有不安全地带 包围进攻 试图通过多方面的 闪电 进攻 深入敌人的领域中去 游击进攻 对对手的不同领域进行小的 断断续续的攻击 以骚扰对方并使其士气衰落 最终获得永久的据点 选择特定的进攻战略 价格折扣战略廉价品战略声望商品战略产品扩散战略产品创新战略 改进服务战略分销创新战略降低制造成本战略密集广告促销 第五节市场追随者与市场利基者战略 一 市场追随者战略 市场追随者 指那些在产品 技术 价格 渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的公司 选择追随 可以避免新产品开发 信息收集和市场开拓所需的大量经费 还可避免向市场领导者挑战可能带来的损失 市场追随者的战略 有以下几类 1 紧密跟随 指在各个细分市场和产品 价格 广告等营销组合战略方面模仿市场领导者 完全不进行任何创新的公司 有些紧密跟随者甚至发展成为 伪造者 专门制造赝品 2 距离跟随者 指在基本方面模仿领导者 但在包装 广告和价格上又保持一定差异的公司 二 市场利基者战略 市场利基者 指专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品或服务的公司 市场利基者选择竞争战略的关键是实现专业化 其主要途径有 1 最终用户专业化 指专门为某一类型的最终用户提供服务 比如 航空食品公司专门为民航公司提供给飞机乘客的航空食品 2 垂直专业化 指专门为处于生产与分销系统的某些垂直层次提供服务 比如 某企业专门生产铝锭和铝制部件 为其它铝制品企业提供配套服务 3 产品特色专业化 指专门经营某一种类型的产品或特色产品 比如 某书店专门经营 古旧 图书 某公司专门出租儿童