提高执行力执行力是训练出来的执行力培训ppt课件.ppt

1 提高执行力 执行力是训练出来的 2 企业不得不长期关注的主题 为什么策略雷同 绩效大不相同 为什么企业宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白 为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助 为什么战略思路不错 做起来就错了 说得对却做不对 为什么激励大会 员工听听感动 想想激动 回去不动 为什么总是议而不决 决而不行 行而无果呢 为什么经理人变成了 思想家 而业绩却无提升 为什么 究其根源就是执行力问题 3 有无数的人拥有卓越的智慧 但只有那些懂得如何执行的人获得成功 无数的企业拥有伟大的构想 但只有那些懂得如何执行的公司获得成功 4 解读企业执行力问题 5 商界领袖谈执行力 6 什么是执行 缺失的一环 公司领导层希望达到目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距 不是简单的战术 而是一道通过提出问题 分析问题 采取行动的方式来实现目标的系统流程 一门将战略 人员 运营相结合 以实现预定目标的学问 将个人行动 做事方略及运营系统相结合的执行方法论 7 到位 有效执行的核心 最后步骤不到位 前面就是白执行 一字值83万元 行百里者半九十100 1 0一着不慎 满盘皆输 粟裕提出对攻击金门有 三不打 指示 没有一次运载六个团的船只不打 敌增援不打 要求山东沿海挑选六千名久经考验的船工支援十兵团 船工不到不打 其中第一条和第三条都与渡海有关 8 执行不到位等于没执行执行不到位不如不执行 9 执行到位的三大标准 10 第一部分 铸造执行力3个要素 结果导向执行法则责任逻辑 11 要素一 结果导向 靠结果生存 只为结果买单 12 员工和企业是什么关系 13 执行是 我做了吗 14 九段秘书测试 请问你员工是几段 他的结果值多少钱 发通知 一段600元 发通知 抓落实 发通知 15 获得结果 2BC原则 16 执行工具 YCYA 17 小结 内心6思 18 要素二 责任逻辑 锁定责任 收获结果 19 思考 为什么员工总有很多 道理 让你觉得他事情没做好是有原因的 为什么开车司机非常专一与用心 而乘客可以任意地欣赏沿途的风景 关键问题 责任是否锁定 责任会不会跳来跳去 20 别让猴子跳回你的背上 责任陷阱1 请示或讨教 下属 帮助或解决 上级 管理者竟然成了 首席拖延官 上级总是没有时间 下属却没有工作 心中感叹 蜀中无大将 21 执行工具 3L 猴子管理法 布置Layout 猴子只有一个主人 宁愿杀死也不要饿死把猴子给下属并让之妥善处理 不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子 锁定Lock 引导Lead 引导与启发下属懂得掌握照顾猴子的方法不要直接告诉属下养猴子的方法 否则 养猴子的责任会转移到上级的身上 猴子始终在下属肩上 别替属下养猴子无论属于什么问题 下属才是解决问题的执行者 即下一步应该做的人是下属而不是管理者 22 别让责任进入组织 否则个人责任自然下降 责任陷阱2强调我们 接受或报告 下属 安排或追责 上级 苦恼 为什么我们的员工没有责任心 头痛 为什么一出现问题就相互推脱 迷惑 为什么给员工培训却效果不佳 23 执行工具 消灭借口4R法 24 要素三 执行法则 你种下什么 就收获什么 25 服从法则 以服从为天职 26 目标法则 瞄准一只野兔 漫无目标或者目标过多 都会阻碍我们的前进 心无旁骛地追求自己设定的目标 才是明智的选择 目标太多等于没有目标 记住 重点永远只有一个 属于你的野兔只有一只 也只有一只 27 冠军法则 做自己擅长的 上帝助你成功 知不知道你每天都在干些什么 你究竟愿意做什么样的工作 你究竟擅长做什么工作 铁棒难以磨成绣花针 与其补齐人生的短板 不如找到你的长板 并让其发挥到极致 28 速度法则 先开枪再瞄准 先做再说不过分追求完美诫除拖延的恶习与市场赛跑超越客户期望 完美 执行的陷阱 过分追求完美 最终什么也得不到 往往为了追求100而放弃1 结果得到的却是0 速度大于完美 一个差的结果也比没有结果强 29 团队法则 利他就是利已 你希望别人怎样待你们 你们也就怎么待别人 圣经 帮助别人就是强大自己 让别人赢自己往往会获得更多 30 裸奔法则 没有退路就是出路 如果你还不够成功 那是因为你还没下定决心 如果你还没下定决心 那是因为你还不够痛苦 研究发现 人的决心不够大是因为痛苦还不够大 你的痛苦越大 你的决心就越大 你的行动力就越强 31 链接 执行24字原则 32 第二部分 如何提高中层执行力 33 找准位置 把事做对与做对的事 34 一 检讨缺失 糟糕中层的八大 罪状 喜欢抓具体的业务工作 下属 闲得慌 个人英雄式好大喜功 下属 内心空虚 不善于 不习惯做计划 下属成 无头苍蝇 布置工作不明确 下属 六神无主 把布置当作完成 扮演 一号摇控员 救火现象普遍 扮演 王牌消防员 把员工素质作挡箭牌 扮演 首席推责官 关心事远比关心人多 扮演 最大浪费官 少了一位优秀的员工 多了一个不称职的经理 35 二 管理认知 在设立了明确而清晰的目标的基础上 组织一群人员一起积极而努力地工作 Mintzberg 明茨伯格 ThenatureofManagementWork 让别人去做事情 MaryParkerFollett 玛丽 帕克 芙丽特 36 中层应该做些什么 不但要让员工们抱有梦想 而且还要拥抱它 实践它 深入到员工们中间 向他们传递积极的活力和乐观精神 以坦诚精神 透明度和声望 建立别人对自己的信赖感 坚持不懈地提升自己的团队 把同员工的每一次邂逅都作为评估 指导和帮助他们树立自信心的机会 有勇气 敢于做出不受欢迎的决定 说出得罪人的话 以好奇心 甚至怀疑精神来监督和推进业务 要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动 勇于承担风险 勤奋学习 亲自成为表率 懂得欢庆 37 变化的市场环境 三 中层定位 三大任务 38 中层的三重境界 39 软件升级 从技术走向管理 从管理走向领导 40 管理与领导ManagerVSLeader 执行Execution关注事Attentionmatter依靠控制Dependencecontrol接受现状Acceptsthepresentsituation把事做对Makesrightlythematter 创新Innovation关注人Paysattentiontotheperson促成信任Facilitatesthetrust推动变革Impetustransformation做对的事Doestomatter 41 效率做事 管理好时间才能管理好事情 42 讨论 为什么人们总说 很忙 欠缺计划 有计划不忙 有原则不乱欠缺学习 磨刀不误砍柴功欠缺沟通 良好的沟通事半功倍欠缺优先 懂得分清轻重缓急欠缺分工 不是凡事要亲力亲为欠缺行动 拖延是时间的大敌欠缺拒绝 不是什么事都需要接受欠缺条理 学会5S管理 忙是由于个人执行力的缺失 它是职业人士糟糕的表现 43 我们的时间用到什么地方去了 时间租不到 借不到 也买不到时间的供给没有弹性时间没有替代品 44 如何管理时间 找出费时活动 记录时间 消除费时的活动 统一安排时间 1 2 3 4 记录时间耗用的实际情况每月定期分析和检讨必须坚持 首先找出什么事情根本不必做其次哪些事情可以由别人代为处理自己是不是在浪费别人的时间 找出缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素 如一而再 再而三出现同样的 危机 人员过多 组织不健全 表现在会议过多信息功能不全 统一安排可以自由支配的时间 将自行支配的零碎时间集中使用 45 紧急 不紧急 重要 不重要 时间守恒 时间在哪 执行力就体现在哪 有的人忙的焦头烂额 工作却很糟糕 有的人看起来很清闲却十分的高效 你属于哪类人呢 管理好自己的时间就能提升自己的执行力 46 不良时间分配 哪里起火往哪里跑 47 最佳时间分配 永远做重要不紧急的 48 分清轻重缓急 6点工作制 49 生命守恒 若不是现在 那是何时 思考 生命中最重要的人与最重要的时光在哪里 每一天都是特别的日子 活在当下 才能把握生命 把握工作 不到长城非好汉的梦想 50 时机守恒 与其盯着新闻 不如常照照镜子 成功的关键在于 你是谁 而不是 你在什么时候做 如果你是 正确 的人 你就可以成功 即使经济不景气 条件极端恶劣 51 链接 时间管理 小策略 52 说对话办对事 沟通无障碍 执行有保障 53 美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析 结果发现 智慧 专业技术 和 经验 只占成功因素的25 其余75 决定于良好的人际沟通 哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示 在500名被解职的男女中 因人际沟通不良而导致工作不称职者占82 54 沟通目标 鼓舞对方达成行动 自我检讨 是否感到备受鼓舞 开始采取行动 努力干好每件事情 是否将你的信息传达给其它人 可以用自己的话描述你的期望 是否知道什么是最重要 明白你设定的优先级 知道哪些事必须要先做到 是否不只投入感情 也投入智慧 将你的信息印在心里和脑子里 55 编码 解码 信息 解码 编码 反馈 特定信息 理解 了的信息 干扰 信息发送者 信息接收者 技巧 态度 知识 文化背景 扭曲 沟通步骤 编码 解码 反馈 56 说对方想听的 听对方想说的 弄清楚听者想听什么 认同赞美 询问需求以对方感兴趣的方式表达 幽默热情 亲和友善在适当的机会和场所中 依据需求 变化场所 积极探询说者想说什么 设身处地 不要打断 用对方乐意的方式倾听积极回应 鼓励表达 控制情绪适时回应与反馈确认理解 听完澄清 57 沟通策略 不战而屈人之兵 亲和力 微笑 欲取之 必先予之赞美 面子给你 里子给我推销 有好处能使鬼推磨 58 沟通策略 运畴惟幄 志在必得 同理心 同理心 站在当事人的角度和位置上 客观地理解当事人的内心感受及内心世界 且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式 同理心两个区别换位思考 仅做辨识 但没有明确反馈 同情心 不仅辨识 反馈 且同意对方的观点 59 员工执行十不知 不知道为何执行 不知道执行的标准 不知道何时执行 不知道谁来执行 不知道执行好处 不知道为谁执行 不知道执行的任务 不知道如何来执行 不知道缺乏执行力 不知道后果是什么 60 第三部分 如何提高组织的战略执行力 61 1 将人员与公司战略匹配2 提供完善的人才培养机制 3 有效处理绩效不佳的人4 将人力资源管理与实际效益结合 1 在战略与人员间建立联系 2 制定一份符合实际的预算 3 要假定战略不易执行 4 需要相关跟进与应变措施 1 战略要与公司可执行的资源要素相结合 2 与执行人员共同来制定战略 3 提供切实可行的战略计划 4 进行有效的战略评估与战略争论 62 组织执行力8个误区 战略是管理者的事 执行是员工的事 用人不疑 疑人不用 学谋略多 学规则少 管理制度变来变去 朝令夕改 制度变形 熟人环境没有规则 管理者没有常抓不懈 差不多就行 策略与制度本身不具有执行性 63 企业战略执行失败的四大关键原因 64 战略执行的关键点 65 战略执行工具 平衡计分卡 66 平衡计分卡的4个维度 67 战略执行五大步骤 68 第一步 目标分解 四个关键点 责任者 数字量化 分解细化 时间节点目标时要考虑 利益共享具体指标 财务指标 销售收入 回收款 毛利润 成本 利润 客户指标 新开发率 流失率 满意度 投诉率 重复购买率 流程指标 周转期 质量 雇员技能和生产率 员工指标 学习成长率 工资增长率 流失率 满意率 69 第三步 行动计划 就是实现目标而确定的行动方案和时间表 70 诸葛亮 街亭是可以守得住的 围山安营扎寨 只要照办 保证高枕无忧 马谡 街亭是可以守得住的 山上安营营扎寨 兵书上保证高枕无忧 怎样才是执行的马谡 街亭是很难守得住的 司马懿有若干种办法攻下 诸葛亮的办法只是其中一种 如果司马懿的办法更好 要守住街亭 我要做什么 假定街亭可能守不住 诸葛亮 马谡与守街亭 71 一个和尚挑水吃 两个和尚抬水吃 三个和尚没水吃 执行就是有水吃 HOW 怎么挑 WHO 谁来挑 WHEN 什么时候挑 WHERE 在哪里挑 WHOM 谁来检查 WHAT 结果如何考核 结果 72 第四步 业绩跟踪 员工只做你检查的事 每日 每周 每月 每季 每年目标评估两会制度 晨会 夕会3每3对照 每人 每天 每件事 对照目标 对照过程 对照结果5定原则 定时 定点 定人 定量 定责 73 第五步 业绩考核 通过评估与检讨 必须知道目标实现了没有要奖的 得 心花怒放要罚的 得 胆战心惊 74 建立强大的制度执行力 好的制度制造好人 做企业就是做制度 真正的执行70 需要制度与流程来实现 剩下的30 靠人性化来实现 75 3R修路原则 人没错路错了 员工没错管理错了 76 执行三化 制度化 查核化 奖惩化 制度化 1 每天花30分钟检查部属工作 每周召开检查例会 成立检查小组和设计查检表 布置工作安排检查人 设置 红绿灯 协助检查 重新检查发现的问题 对检查的结果进行公布和考核 查核化 2 奖惩化 3 制度必须明确奖罚标准 是精确的量词而不是形容词 时间 即时奖罚 决不过夜 安排 采取现金罚款制 不从工资里扣 效果 罚要胆战心惊 奖要感动泪流 对出现的问题及时检讨制度与程序 制度并不是要一次完善 而是日积月累的问题总结 将管理问题变成制度流程书 将操作问题变成作业标准书 将技术问题变成作业指导书 77 越有操作性 执行越到位 流程化 检查越到位 执行越到位 查核化 奖心花怒放 罚胆战心惊 奖惩化 78 让 热炉定律 说话 热炉定律是著名管理学家麦格雷戈提出来的 预警性 火炉烧得红彤彤地放在那里 一看就知道会烫 不要碰 及时性 碰的第一时间它就会烫你 绝不拖延 公平性 不管你是谁 只要你敢碰它 它就烫你 分明性 你用哪里碰它 它就烫你哪里 而不会烫你没碰它的地方 必然性 碰一次烫一次 没有例外 79 第四部分 领导力成就团队执行力 80 你的团队属于哪一种呢 81 使命 愿景 价值观 愿景可以激励人 愿景可以团结人 吸引人才 愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵 愿景是在竞争中取胜的有力武器 愿景能够把企业凝聚成一个共同体 愿景概括了企业的未来目标 使命及核心价值 是企业哲学中最核心的内容 是企业最终希望实现的图景 它就像灯塔一样 始终为企业指明前进的方向 指导着企业的经营策略 产品技术 薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节 企业的灵魂 82 拉力Tension 现况愿景vision 你的员工看到愿景了吗 清楚还是模糊 塑造愿景是领导工作的基本兵法 但它不过是一张写了字的废纸 除非你能经常同员工交流 并以奖赏来强化它 只有这样 梦想才能从纸张上跳出来 进入企业的生活 83 造梦聚人四步曲 能够梦想到的东西 就能够得到 有梦就能实现 沃尔特 迪士尼 84 让下属充满干劲与激情 1 针对不同的需要实施激励 2 不能永远使用同一种激励方式 马斯诺需求层次理论与抓糖理论 85 中层经理的激励菜谱 何谓激励菜谱 指的是借用菜谱表单的方式列出激励资源或者激励方法 激励的方法是多种多样的 每个公司都可以根据自己的情况编制一份自己的激励菜谱 不能直接动用的激励菜谱 奖励制度 职业发展 晋升 员工持股 加薪 福利 显示身份 可以直接动用的激励菜谱 主要体现在细微之处 而且更为人性化 例如表扬 道贺 感谢 创造和谐的工作氛围 减少批评和指责等等 中层经理一定要善于发现和运用身边可动用的资源 间接动用高层掌握的激励菜谱 绩效考核与提供帮助和辅导 86 认可与赞美 PMP PMP策略重点 学会拍你的下属的马屁 这是基于对人性的考虑 人 都喜欢被称赞 例如 真不错 小李 你报告的第三部分写得真出色 非常好 真能干 没关系 思路挺好 顺着这个思路干下去肯定不错 就这么干吧 挺好 干得漂亮 认可与赞美的前提 信任认可与赞美的环境 宽容认可与赞美的三条原则 1 对事不对人 2 更多地采取建议的方式 3 采取 三明治 式的批评方式 1 先认可与赞美 2 指出不足之处 3 鼓励实战演练 训练你的真诚赞美 87 根据人格类型进行激励 88 激励的即时性与创意性 89 做教练型干部 培养 打胜仗 的团队 做教练6点注意事项 1 言传身教2 教练的目的在于帮助下属学习3 协助下属解决特定的问题4 直接运用在工作上5 了解下属的需求6 不要一视同仁 90 中层 三忌 与 三问 91 教导下属 离场 管理 告诉他该做什么 职责 告诉他做好的标准是什么 标准 训练他如何做好 培训 让他去做 授权 反复修正 直到你可以离场 检讨 去做更应该做的事 开拓 让他也学会并实践1 7步骤 复制 92 做事先安