第7章市场竞争战略.ppt

第七章市场竞争战略 考核知识点和考核要求 1 领会市场竞争的含义和市场竞争的主要形式 2 领会行业竞争环境分析 行业竞争结构分析的主要内容 3 掌握竞争者分析的步骤和具体内容 4 掌握竞争战略的一般形式及具体内容 5 掌握不同竞争地位企业的营销策划 6 重点掌握企业核心竞争力的涵义 特征 来源 7 8 左右的试卷比重 第一节市场竞争的基本概念 市场竞争的含义是指同行业或者相关行业企业之间 为了取得有利的产销条件 获得更多的市场资源而进行的争夺 市场竞争是市场经济的一个基本特征 可以优化资源配置 竞争也是市场经济运行的主要规律之一 市场竞争的主要形式 价格竞争 非价格竞争 含义 利弊 含义 手段 质量 特性 商标 包装 渠道 广告 1 容易招致竞争对手报复的竞争是 A 质量竞争B 价格竞争C 渠道竞争D 促销竞争2 与价格竞争相比 非价格竞争较为 A 明显B 直接C 容易招致对手的报复D 隐晦3 提高产品质量 改进产品 改善包装 调整销售渠道属于 竞争 A 价格B 非价格C 有些属于价格竞争 有些不属于价格D 无正确答案 第二节行业竞争环境分析 行业的含义买方的集合称为市场 卖方的集合称为行业 行业是一组提供一种或一类可相互替代产品的卖方的集合 潜在进入者 替代品生产者 供方 买方 行业中现有企业的竞争 讨价还价能力 讨价还价能力 威胁 威胁 直接竞争对手 行业环境分析 MichaelPorter s fiveforces framework五种竞争力量模型 一 行业内现有企业的竞争 现有同业者 即现在已经存在 提供同类产品的同行业内的其他企业 是当前企业面临的最直接 最明显的竞争对手 同业竞争主要表现在 产品 价格 渠道 广告 售后服务等方面 行业内企业数量的多少及力量对比行业所处的发展阶段行业产品的供求关系行业的集中程度行业产品的差异程度固定成本和库存成本推出障碍 定义 同业竞争的激烈程度因素 二 新进入者的威胁 进入障碍 定义以及影响激烈程度 决定进入障碍大小的主要因素 1 资本 资源的要求2 规模经济3 销售渠道4 客户关心与消费者信赖5 现有企业的反击6 其他因素 专利 政府干预等 三 行业替代品的压力 行业替代品定义 替代品影响的因素 1 替代品的价格 价格越低 威胁越大 2 用户购买替代品的转换成本 四 购买者的压力 决定购买者讨价还价能力的因素主要有 1 购买者的集中程度2 本行业的产品差异性3 购买者对本行业的依赖性4 购买者的转换成本5 购买者对信息的掌握程度 五 供应者的压力 决定供应者谈判能力的因素 1 供应者的集中程度2 供应品的差异性3 供应品的可替代性4 供应品对本行业的重要性5 本行业对供应者的重要性 行业竞争结构分析 无差别产品有差别产品 一个销售商 少数销售商 许多销售商 进入与退出行业的障碍分析 进入障碍 资本 规模经济 政府政策 专利和许可证条件 产品差异程度 原料供应 分销渠道控制程度等 退出障碍 顾客 煤气公司 债权人 职工 政府限制 资源转移 感情障碍等 进入行业的选择 实力雄厚的企业实力较小的企业 1 以下竞争比较激烈的情况是 A 行业内企业数量较少B 各个企业实力相当C 各个企业实力悬殊D 成长期的行业2 以下竞争比较激烈的情况是 A 集中程度低的行业B 集中程度高的行业C 产品差异程度大的行业D 成长期的行业3 以下竞争比较激烈的情况是 A 新兴的行业B 集中程度高的行业C 产品差异程度大的行业D 产品差异程度小的行业 7 行业内现有企业之间竞争较为激烈的情况是 A 行业内企业数量较少B 行业生产的固定成本较低C 产品不易保存D 行业的集中程度高8 以下说法正确的是 A 行业替代品价格越低廉 对行业的冲击力就越大B 用户改用替代品的转换成本越高 对行业的冲击力就越大C 行业内企业产品差异化程度越大 则竞争越激烈D 行业内企业产品差异化程度越大 则购买者的谈判实力就越强 质量成本领先战略差异化战略重点集中战略 同业主要竞争战略 质量成本领先战略 也叫质量低成本战略 是指企业在不降低产品和服务质量的前提下 通过挖潜革新尽可能降低生产经营成本而赢得竞争优势 获取行业领导地位 获取低成本优势的途径 减少浪费 提高效率 控制开支提高供货质量或降低进价提高工艺 扩大生产规模提高效率 压缩服务 推销 广告等成本费用控制费用减少浪费 质量成本领先战略 质量成本领先战略的使用条件1 产品市场需求具有价格弹性2 行业中各企业提供的是一种标准化产品 产品品质方面差异小 任一企业很难通过差异化途径取得竞争优势3 价格是主要竞争因素 质量和其他因素居次要地位4 顾客转换成本很低如果企业主要以控制把握消费者为主 则应采用质量成本领先 重点集中战略 质量成本领先战略 质量成本领先战略 质量成本领先战略的风险过度注重低成本而忽视产品和需求变化容易导致产品 服务质量的下降技术变革可能导致企业的低成本优势的丧失用户偏好改变导致对非价格竞争因素及产品差异的重视新产品的引入可能导致低成本优势的丧失过度的低成本竞争导致行业利润的急剧下降 差异化战略 差异化战略 也称特色经营战略 指通过公司形象 产品特性 优质服务 备件提供等形式努力创造产品特色与竞争对手产品区别开来 使用户建立起品牌偏好与忠诚 从而愿为企业的产品而多花钱 差异化战略适用条件用户对产品或服务的需求与用途具有多样性企业可能通过多种途径建立用户希望的产品或特色服务行业中采取差异化战略的企业不多如果企业主要以扩张市场为主应采用差异化 重点集中战略 探明顾客需求明确竞争者培育可持续的比较优势决定具体的差异化形象的差异化市场定位的差异化产品的差异化渠道的差异化促销的差异化 如何实现差异化 可能导致产品功能过剩 售价过高由于竞争企业的模仿而导致差异的丧失如果既要拓展市场又要把握住消费者 则应同时实施差异化战略和质量成本领先战略 差异化战略的不利面 集中战略 也称为专门化战略 指企业通过满足特定用户群的特殊需求或者将精力集中于有限区域市场或产品的特定用途的方式 来为自身创造竞争优势和建立市场地位 两种形式1 质量低成本集中 着眼于细分的目标市场上获得低成本优势2 差异化集中 着眼于细分的目标市场获得差异化优势 集中战略 行业内存在不同的细分市场在相同的目标细分市场中其他竞争对手不准备实施集中战略企业资源有限 不允许追求更广泛的市场企业在某个规模 成长率 获利水平有吸引力的市场有能力赢得竞争优势 要求企业具备从事专门化及满足有限市场目标的特殊技能 集中战略的适用条件 在特定的目标市场可能会有众多的竞争者买主偏好与需要的改变会使目标市场面变窄 实施集中战略的风险 潜在进入者 是指有能力进入且想进入某个行业的组织或个人 竞争性进入威胁的严重程度取决于 1 进入新领域的障碍大小规模经济产品差异资本需要转换成本 2 预期现有企业对进入者的反应主要是采取报复行动的可能性大小 取决于有关厂商的财力 报复记录 固定资产规模 行业增长速度等 新企业进入一个行业的可能性取决于进入者主观估计的潜在利益 代价和风险的相对大小 潜在进入者 销售渠道开拓政府行为与政策不受规模支配的成本劣势 商业秘密 产供销关系 学习与经验曲线效应等 识别替代品替代品价格越低 质量越好 用户转换成本越低 其所能产生的竞争压力越强来自替代品生产者的竞争压力的强度 考察替代品的销售增长率 替代品厂家的生产能力与盈利扩张情况 替代品生产者威胁 买主主要通过压价与要求提供较高的产品或服务质量来影响行业中现有企业的盈利能力顾客讨价还价能力的影响因素1 顾客寡头垄断2 顾客大量进货3 产品的标准化或无差异性4 较低的转换成本5 买主的低利益6 后向一体化7 产品和服务质量至关重要 顾客讨价还价能力 供方主要通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力 供应商讨价还价能力的影响因素1 寡头垄断2 没有替代品3 买方并非重要客户4 产品差异化或高额转换成本5 供应商前向一体化的能力强 而买主难以后向一体化如何避免供应商的制约1 寻找其他供应源2 大量采购3 只限于购买标准化产品4 尽可能削减转换成本5 有必要又有可能提出并购政策 供应商讨价还价能力 第三节竞争者分析 识别竞争者 分析竞争者战略 分析竞争者的优势和劣势 判断竞争者的反应模式 愿望竞争者同行竞争者形式竞争者品牌竞争者 收集信息分析评价定点超越 进攻目标的价值进攻弱者进攻强者进攻近者进攻远者良性竞争恶性竞争 质量竞争策略服务竞争策略创新竞争策略技术竞争策略 竞争者目标竞争者策略 效率竞争策略价格竞争策略形象竞争策略人才竞争策略 迟钝型选择型强烈型不规则型 市场领导者市场挑战者市场追随者市场补缺者 竞争对策策划 选择竞争策略 确定竞争定位 1 提供不同产品以满足消费者不同需求的竞争者是 A 愿望竞争者B 同行竞争者C 形式竞争者D 品牌竞争者2 生产电脑的企业和生产汽车的企业 它们之间属于 竞争者 A 愿望B 同行C 形式D 品牌3 生产自行车的企业和生产汽车的企业 它们之间属于 竞争者 A 愿望B 同行C 形式D 品牌 4 金城 电动自行车厂与 大陆鸽 电动自行车厂 它们之间属于 竞争者 A 愿望B 同行C 形式D 品牌5 对价格竞争反应敏锐 对非价格竞争反应迟钝的企业属于 竞争者 A 迟钝型B 选择型C 温和型D 不规则型6 下列情况中 不属于不正当竞争行为的是 A 虚假广告B 假冒他人注册商标C 给对方佣金D 搭销商品 第四节竞争战略的一般形式 迈克尔波特的竞争战略的三种基本模式 成本领先战略 别具一格战略和集中一点战略 实现途径 成本领先战略 成本领先战略的使用范围 富有价格弹性 同质产品 同质市场 低转换成本顾客 优势 即便处于竞争激烈的市场环境中 处于低成本地位的企业仍可获得高于行业平均水平的收益低成本地位有利于企业在强大的买方压力中保护自己低成本也有利于企业抵御来自供应商的威胁导致低成本地位的各种因素通常也以规模经济或成本优势的形式产生进人障碍 提高了进入壁垒 削弱了新进入者的竞争力低成本企业可以采取降低价格的办法保持 维护现有消费者 提高消费者转向使用替代晶的转换成本 降低替代品对企业的冲击 为企业赢得反应时间 风险 通常会产生高昂的购买先进设备的前期投资和初始亏损 而一旦出现具有破坏性的变革技术并在生产中得以应用 则会使企业成本方面的高效率优势不复存在 前期高额投资的收益率急剧下降 同时给竞争对手造成了以更低成本进入市场的机会有些低成本企业将过多注意力放在成本上 忽视了客户需求的变化 在产品技术开发方面投入不足 难以生产出符合消费需求的产品 别具一格战略 差异化战略 优势 差异化战略利用顾客对产品特色的偏爱和忠诚 降低了产品价格的敏感性 从而使企业可以避开价格竞争 在相关领域获得持续经营优势 使利润增加却不必追求低成本顾客的偏爱和忠诚构成了较高的进入壁垒 竞争对手要战胜这种 独特性 需付出很大的代价产品差异给企业带来较高的边际收益 企业可以用来应对供方威胁顾客缺乏选择余地使其价格敏感度下降 差异性也缓解了来自买方的压力采取差异化战略而赢得顾客忠诚的企业 在面对替代品威胁时 其所处地位比其他竞争对手更为有利 实现途径 形象差异化 产品差异化 服务差异化 营销渠道差异化 人员差异化 形式 特色 性能质量 一致性 耐用性 可靠性 可维修性 风格 设计 订货 交货 安装 客户培训 客户咨询 维修保养 多种服务 礼貌 城市 可靠 胜任 沟通能力强 反应迅速 个性与形象 标志 多媒体 公关活动 差异化战略的适用范围 1 用户需求多样化 不同顾客群有不同的需求 2 企业的实力适合在顾客某个兴趣点上实行差别化 追求自己的特色3 只有极少数竞争者采取与本企业类似的差异化行动 风险 实现产品差异有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾 它往往要求企业对于这一战略的排他性有思想准备 即这一战略通常与提高市场份额两者不可兼顾企业实现产品差异意味着以高成本为代价 譬如广泛的研究 高质量的材料和周密的顾客服务等 因此实行差异化战略的企业的产品价格一般高于行业平均价格水平 但是 并非所有顾客都愿意或有能力支付企业因其独特性所要求的较高价格 从而导致目标市场较为狭窄 无形中扩展了竞争对手的市场空间和价格优势 目标集聚战略 集中一点战略 企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上 针对某个特定的顾客群 产业内一种或一组细分市场开展生产经营活动 充分发挥企业资源效力 为这个市场的消费者提供量体裁衣式的服务 赢得竞争优势 目标集聚战略 一种是企业寻求目标市场上的成本领先优势 称为成本集聚战略 企业寻求目标市场上的差异化优势 称为差异化集聚战略 集中一点战略的适用条件 1 行业内部存在不同的细分市场2 在相同的目标细分市场中其他竞争对手不准备实施集中战略3 企业资源有限 不允许追求更广泛的市场4 企业能在某个规模 成长率 获利水平有吸引力的市场上 有能力赢得竞争优势 第五节不同竞争地位企业的营销策划 市场领导者 产品的市场占有率最高 位于第一位的企业 一 扩大市场需求总量 发现新用户 市场渗透战略 女士香水 市场开发战略 男士香水 市场拓展战略 产品出口 开辟新用途 洗衣机 洗地瓜机 增加使用量 手机款式的不断创新 4 不断开发新产品 手机 音乐手机 二 保护已有的市场占有率 1 进攻 新产品 服务 效率 成本等 2 堵塞漏洞 增加产品规则和花色品种 市场细分的进入等 三 提高市场占有率 加强广告宣传和促销的投入 更新产品 提高服务质量 提高市场占有率应注意的问题 成本的增长 反垄断的激发 新的营销组合策略的有效性 四 防御策略 6种 阵地防御 在现有阵地周围建立防御线 占领消费者最大的心智份额使得品牌形象坚不可催 太渍洗衣粉 强洗 廉价 侧翼防御 建立辅助基地 保护自身弱势 防止竞争者乘虚而入 更改包装防伪 先发防御 在竞争者未进攻之前 首先攻击之 推出新产品 4 反击防御 及时反攻竞争者的主要阵地 收购或兼并同类企业 进一步降价 苏宁 国美的国庆广告等等 5 运动防御 在确保目前阵地的同时 还要采取市场扩大化和多角化战略 美国莫里艾公司 香烟 发展啤酒 红酒 饮料等 6 收缩防御 放弃潜力不大 前景不乐观的市场或阵地 武汉雪花啤酒公司逐渐降低行呤阁牌啤酒的产量 市场挑战者 是指处于第二 第三位次 且向市场领先者提出挑战 力争市场领先者位的企业 一 确定战略目标和挑战对象 战略目标 3类 产品创新 价格低廉 服务优良 2 挑战对象 3类 攻击市场领先者 1 产品或服务 2 找出对手的经营漏洞 攻击实力相当者 攻击小规模或实力较弱者 二 选择进攻战略 5种 正面进攻 进攻对手的强项或优势与特色 可口可乐与百事可乐渠道 侧翼进攻 集中优势进攻对手的弱项 1 地理性进攻 2 细分市场进攻 包围进攻 全方位 大规模的进攻 美国升阳科技公司允许所有公司和使用者安装使用Java软件 以对抗微软公司 迂回进攻 间接进攻 发展新技术 新产品 无关产品及产品与市场的多角化策略 百事可乐推出瓶装水 橘汁果乐 收购桂格燕麦公司的佳得乐运动饮料 游击进攻 小规模 间断性的推出一系列措施 干扰竞争对手 消毒杀菌盐对化学类杀菌消毒洗涤用品的攻击 市场跟随者是指自觉跟随在领先者之后维持共处局面的企业 注意区分 伪造者 克隆者 模仿者和改良者 一 紧密跟随者在目标市场和市场营销组合等方面 尽可能仿效领先者 小规模的饮料 小家电企业 二 距离跟随者在某些次要方面与市场领先者保持一定的差异或距离 酒类 食品类 三 选择跟随者在某些方面紧跟市场领先者 而在其他方面各行其是 具有一定特色的产品 注意冒牌货 市场补缺者 是指服务于市场上被大企业忽略的细小部分 不对任何企业产生竞争 其成功的关键是专业化 有专业化的技术 人才 产品或促销手段等 可口可乐 自1886年问世以来 在长达半个多世纪的岁月中 一直独霸饮料市场 是饮料王国中名副其实的巨人 继可口可乐问世后 一个名叫凯莱布 布拉伯汉的人把一种叫做 布拉德 的饮料改名为 百事可乐 向 可口可乐 发起挑战 但是 可口可乐 太强大了 百事可乐 只能远远地跟在后面充当一个小而又小的 兄弟 随着时光的推移 小兄弟 百事可乐 逐渐变得成熟起来 它发现可口可乐有一个致命的弱点 几十年过去 可口可乐的配方 它的经营原则 甚至装可口可乐的瓶 都没有任何变化 在亚特兰大 可口可乐 的经理们还配合那种古老 奇特的瓶子推出一种自动冷饮机 投入一枚五分硬币 即可买到一瓶可口可乐 百事可乐 挑战 可口可乐 案例 百事可乐 大胆地改变了自己的 包装 向市场推出一种12盎司的新型瓶装百事可乐 可口可乐为6 5盎司的瓶装 售价也是5分钱一瓶 一时间