第四章管理决策.ppt

1 导入案例 老农骑驴请问 你若是那位老农 你会怎么做 2 第四章管理决策 掌握科学决策的基本观点 掌握决策类型 理解科学决策的过程 掌握各种决策方法 3 贯穿管理始终的红线 决策 4 企业总裁是一个职业的决策者 不确定性是他的敌人 克服它则是他的使命 约翰 麦克唐纳 5 第一节决策概述第二节决策过程第三节决策方法 6 一 决策的定义什么是决策 美国著名的经济学家赫伯特 A 西蒙指出 决策是管理的心脏 管理是由一系列决策组成的 管理就是决策 第一节决策概述 7 美国学者亨利 艾伯斯认为 决策有狭义和广义之分 狭义地说 决策是在几种行为方案中做出选择 广义地说 决策还包括在做出选择之前必须进行的一切活动 8 决策是为实现一定目标 从两个或两个以上可行方案中 选择一个较佳方案的分析判断过程 特征 目标性 可行性 选择性 满意性 过程性 动态性 9 二 决策的原则对决策方案如何选优 管理学家赫伯特 西蒙提出 有限理性 的原则 即我们所说的 满意原则 而不是 最优原则 10 完全理性或绝对理性 必须作到 1 收集与决策有关的全部信息 2 根据目标和信息制定所有可能的备选方案 3 能准确地预测到每个方案在未来的执行结果 1 由于缺乏财力和时间的限制 人们不可能收集到与决策有关的所有信息 2 由于决策主要涉及到一些以前未作过的事情 因此很难列出所有的可能实现目标的备选方案 因此只能依据有限的信息制定数量有限的方案 3 任何方案均是在未来实施的 而未来似乎不可避免的包含着不确定性 因此不可能准确的预期备选方案的结果 11 思考题 科学决策为什么不主张追求最佳方案 科学决策与经验决策的做法有何区别 12 三 决策的类型 按决策的重要程度或在组织中的层次与地位 战略决策 战术决策按决策者掌握信息的完备程度 确定型 风险型 不确定型按是否具有重复性 程序性决策 非程序性决策按参与人数多少 个体决策 群体决策按照决策目标数量划分单目标决策 多目标决策按决策需要解决的问题 初始决策 追踪决策 13 1 战略决策和战术决策 战略决策直接关系到组织的生存发展的全局性 长远性问题的决策 这类决策对于组织的发展具有重要意义 一般涉及的时间较长 范围较宽 由于要解决的问题大多内容比较抽象 复杂且常常是以前没有遇到过的 战略决策一般是由高层管理者作出的 14 战术决策多是由中 基层管理者做出的 这类决策涉及的多是组织的局部问题 所涵盖的时间期限较短 对组织的具体活动影响比较直接 战术决策又可分为管理决策和业务决策 15 管理决策 属于执行战略决策过程中的基本战术决策 大多由中层管理人员作出 业务决策 在日常业务活动中为了提高效率所作的决策 大多由基层管理人员作出 16 2 确定型决策 风险型决策 不确定型决策 1 确定型决策是指可供选择的方案只有一种自然状态的决策 即各备择方案所需的条件是已知的并能预先准确了解各方案的必然后果的决策 17 2 风险决策是指可供选择的方案中存在着两种以上的自然状态 哪种状态可能发生是不确定的 但可估计其发生的客观概率的决策 18 3 不确定型决策如果自然状态是不确定的 而且决策者或者没有能力 或者难以确定各自然状态出现的概率 其结果也无法预料 这种决策就叫做不确定型决策 19 3 程序性决策与非程序性决策 1 程序性决策程序性决策是针对例行的 重复出现的活动而言的 由于问题是重复出现的 管理者经常做出此类决策 所以形成了在特定情况下进行决策的准则和方针 利用现成的决策准则就可以解决未来的问题 20 2 非程序性决策非程序性决策是针对例外问题 这类问题是偶然发生的 或者第一次做出决策 无先例可循 非程序性决策需要考虑内外部条件变动及其他不可量化的因素 这类决策正确与否 决策效果如何 往往取决于决策者的气魄 首创精神和决策方法的科学性 21 五种决策关系图 下图展示了战略决策 管理决策 业务决策与程序性决策和非程序性决策的关系 22 4 个人决策和群体决策决策的整个过程只由一个人来完成 是个人决策 决策过程的某一环节或整个决策过程是由两个人以上的群体来完成的 这种决策叫做群体决策 思考 是否只有当大家意见都一致时终止决策 为什么 23 1 群体决策的优点 群体决策有利于集中不同领域专家的智慧 应付日益复杂的决策问题 决策群体的成员来自不同的部门 从事不同的工作 熟悉不同领域的知识 掌握不同的信息 有利于充分利用其成员不同的教育程度 经验与背景 24 群体决策容易得到普遍的认同 有助于决策的顺利实施 群体决策有利于使人们勇于承担风险 25 2 群体决策的弊病 速度 效率可能低下 少数人控制 从众现象 很可能更关心个人或部门目标 责任不清 26 按决策需要解决的问题 初始决策 追踪决策 追踪决策三特征1 回溯分析 从起点开始 找出最初几个 失误点 分析原因 扬弃 2 非零起点 原决策已实施 已消耗了资源 并对环境造成了影响 决策必须审慎 迅速 3 双重优化 A 追踪决策方案 原有决策方案 B 在几个新方案中进一步优化 一般决策 益大于损 追踪决策 益大于损 或损中取小 27 管理决策是一个科学的过程 为使决策科学化 必须按照一定的程序进行决策 决策过程一般认为以下基本步骤 第二节决策过程 28 决策的过程 29 思考 按程序作出的决策是否就是正确的决策 30 说明的几点 1 目标的确定决策目标是根据所要解决的问题确定的 即根据问题的现状 要求和解决的可能性提出决策所希望达到的结果 目标必须明确 具体和可行 31 在许多决策问题中 目标往往不止一个 利润 时间 质量等都可能是决策所要求的目标 因此确定决策目标 需要有科学分析的过程 且要主次得当 统筹兼顾 32 2 备选方案的评价在制定了一组备选方案之后 要对每一种备选方案的优点和缺点进行分析和评价 成功的决策者通常应用五个标准来评价备选方案 合法性合乎伦理经济可行性实用性满意性 33 3 方案的选择在对备选方案进行详细的评价之后 根据标准对备选方案进行排队 从中选择出一个最满意方案 选择优秀方案的方法有 经验判断法数学分析法实验法 34 4 实施选定的方案在选择出最佳方案后 就需要将其付诸实施 决策方案的实施是决策的延续和具体化 即还要做出许多后续决策 有时为了验证方案的可行性和可靠性 在方案选定以后需要进行一些局部试验 验证可行时 即可进入实施阶段 如果不可行 则要修正决策 35 5 追踪检查由于决策是个动态过程 是在动态中逼近目标的 因此就必须对实施过程中的情况和结果不断地 及时地追踪检查 所谓追踪检查 是把实施方案与实际执行情况进行对比分析 及时研究未能达到预期效果的原因 并采取相应的对策 36 影响决策的因素 1 决策的重要性因素 人 财 物 时间 2 决策者的因素 1 个人对问题的感知方式 2 处理信息资料的能力 3 个人价值系统 3 其他有关人员 上下级 同事 家人 4 环境因素 组织内部 外部环境 37 案例 科研项目管理 在高校中 导师和研究生主要从事科技项目的研究和开发 一般情况是 导师申请到课题后 由导师统一制定方案 确定研究人员 经费的使用 学生具体执行 一切运行中出现的问题由导师决定如何解决 在导师项目较少的情况下 由于学生技术水平低 经验也不足 这种模式保证了科研任务的有效完成 但随着项目数量的增加 导师开始顾此失彼 学生在研究过程中碰到一些问题时常常不能及时得到导师的指点 从而使研究效率大大降低 项目延期现象增多 问题 怎样才能改变这种状况 38 一 决策的方法经常使用的决策方法一般可分为定性决策和定量决策两大类 前者注重于决策者本人的经验和直觉 后者则注重于决策问题各因素之间客观的数量关系 第三节决策方法 39 定性 头脑风暴法 专家会议法 德尔菲法 电子会议定量 确定型决策 线性规划法 盈亏平衡分析法风险型决策 最大可能法 期望值决策法 决策树法不确定型决策 乐观决策法 悲观决策法 乐观系数决策法 后悔值决策法 40 二 定性决策方法定性决策方法 又称 软 方法 是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法 这种方法适用于受社会经济因素影响较大的 因素错综复杂以及涉及社会心理因素较多的综合性的战略问题 是企业界决策采用的主要方法 41 1 头脑风暴法 比较常用的集体决策方法 头脑风暴法又称畅谈会法 便于发表创造性意见 因此主要用于收集新设想 其基本思想是邀请有关专家敞开思路不受约束地针对某些问题畅所欲言 通过相互启发 集思广益 使各人的看法趋向一致 作出决策 创始人奥斯本为该决策方法的实施提出了四项原则 对别人的意见不做任何评价 将相互讨论限制在最低限度之内 建议越多越好 在这个阶段 参与者不要考虑自己建议的质量 想到什么就应该说出来 鼓励每个人独立思考 广开思路 可以补充和完善已有的建议 使某种意见更具说服力 42 2 专家会议法专家会议法 是根据决策的目的和要求 邀请有关方面的专家 通过会议形式 提出有关问题 展开讨论分析 做出判断 最后综合专家们的意见 做出决策 43 3 德尔菲法德尔菲法 Delphitechnique 是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见 组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理 作为参考资料再发给每一个专家 供他们分析判断 提出新的意见 德尔菲法具备以下三个特点 匿名性 有价值性 决策结果的统计性 44 缺点 受专家组的主观制约 决策的准确程度取决于专家们的观点 学识和对决策对象的兴趣程度 专家组评价主要依靠直观判断 缺乏严格的论证 45 4 电子会议最新的定性决策方法是将专家会议法与尖端的计算机技术相结合的电子会议 Electronic meeting 电子会议的主要优点是匿名 诚实和快速 缺点 受限于网络 这一过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息 46 三 定量决策方法定量决策技术 在定性分析的基础上 运用数学模型和计算机技术 对决策问题进行计算和量化研究 以解决决策问题的方法 47 一 确定型决策常用的方法有线性规划法和盈亏平衡分析法 1 线性规划线性规划方法产生于20世纪40年代 广泛应用于产品制造 原料分配 人员配置计划 运输计划和投资决策等方面 这种方法本质在于寻求如何使用有限资源获得最大的效果 或用最小的代价完成一项给定的任务 48 例题 某企业生产甲 乙两种产品 都需要用到三种材料A B C 已知条件为 生产每吨甲产品分别需要A B C原料4吨 4吨和10吨 生产每吨乙产品分别需要A B C原料为6吨 12吨和5吨 每年可供应的A B C原料分别为48吨 84吨和80吨 假如每吨甲产品和乙产品的利润分别为29万元和21万元 请决定甲 乙两种产品各生产多少吨 才能使企业的利润最大 49 解 1 确定决策变量 本例中 目标是利润最大 影响利润的变量是甲 乙产品的数量X1和X2 2 列出目标函数方程 企业的利润为Z X1 X2 29X1 21X2 3 找出约束条件 本例中 两种产品对原料A B C的需求量是不同的 即4X1 6X2 484X1 12X2 8410X1 5X2 80此外 要求 X1 X2 0 50 从而线性规划问题为 如何选取X1和X2使Z在上述四个约束条件下达到最大 4 求出最优解 最优产品组合 可求得最优解为 X1 6吨 X2 4吨 最大利润为Max 6 4 258万元 51 2 盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法又称量本利分析法 是通过考察产量 或销售量 成本和利润之间的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法 分图解法和代数法两种 52 图解法 用图形来确定Q C和 之间关系 53 代数法 代数法是用代数式表示产量 成本和利润的关系的方法 假设P代表单位产品价格 Q代表产量或销售量 FC代表固定成本 VC代表单位可变成本 代表总利润 TR表示总收入 TC表示总成本 54 总收入 TR PQ总成本 TC FC VC Q利润 TR TC1 盈亏平衡点TR TC 即PQ FC VC Q保本产量Q FC P VC 2 盈利 TR TC 即PQ FC VC Q Q FC P VC 55 例题 某企业生产一种产品 预计单位产品的价格为6000元 固定成本为630万元 单位产品变动成本为3000元 求 1 盈亏平衡点2 企业若想盈利510万元 应达到的产量和销售收入为多少 56 二 风险型决策风险型决策也称随机型决策 条件 1 有明确的目标 如获得最大的利润 2 有两种以上的自然状态 3 对问题的未来状况不能事先确定 但不同自然状态发生的概率可以估算 57 因此 决策者在决策时 无论采用哪一个方案 都要承担一定的风险 风险决策常用的方法主要有 最大可能法 期望值决策法 决策树法 矩阵决策法 贝叶斯决策法 马尔可夫决策法等 下面我们主要介绍前三种方法 58 1 最大可能法在备选方案中选择概率最大的自然状态条件下收益值最高的方案为最优决策 例题 某企业生产甲 乙 丙三种产品 有三种自然状态存在 产品畅销 一般和滞销 自然状态的概率分别为 畅销为0 6 一般为0 2 滞销为0 2 各种产品方案在各种自然状态下的损益值如下表 59 损益值表单位 万元 自然状态 1的产品畅销概率P 1 0 6为最大 而甲产品的收益值50万元也是最大值 因此决策方案为选择甲产品 60 2 期望值决策法期望值决策法是风险决策的一种比较简单 直观的方法 是通过求出各种备选方案的期望损益值 根据决策目标要求 选择最大或最小期望值所对应的方案作为最优方案的一种决策方法 61 第一步 先确定概率 即根据历史资料的分析和预测 对未来各种自然状态出现的可能性进行估计 设P i 为在 i自然状态所发生的概率 0 P i 1 且 P i 1 第二步 确定风险函数 计算并比较损益期望值的大小 做出决策 计算公式为 E dj P i uij式中 E dj dj方案的期望值 uij dj方案在第 i自然状态下的损益值 62 损益值表单位 万元 63 例如 根据上式 表中所列各方案的损益期望值为 E d1 0 6 50 0 2 28 0 2 25 30 6 万元 E d2 0 6 48 0 2 20 0 2 20 28 8 万元 E d3 0 6 36 0 2 17 0 2 18 21 4 万元 所以 甲产品方案为最佳方案 64 3决策树法决策树法就是利用树图模型描述决策分析问题 并直接在决策树图上进行决策分析 65 1 决策树的结构决策树是一种由结点和分支构成的由左向右横向展开的树状图形 决策树中的结点可分为3种 决策结点 通常用方块 表示 由决策结点引出若干分支 每个分支表示一个方案 称方案分支 66 状态结点 用圆形 表示 由状态结点引出右干分支 每个分支表示一个自然状态 称为状态分支或概率分支 67 2 决策树中的分支分为两类 方案分支 由决策结点引出的分支 每一个分支表示一个方案 概率分支 由状态结点引出的分支 每个分支表示一种自然状态 每个概率分支上标明它表示的自然状态及和自然状态概率 68 3 利用决策树进行决策的步骤 绘制决策树 自右向左计算各个方案的期望值 根据各方案损益期望值大小进行选择 在收益期望值小的方案分支上画上 符号 表示应删去 这个过程称为 剪枝 所保留下来的分支即为最优方案 69 例题 某公司准备生产某种新产品 可选择两个方案 一是引进一条生产线 需投资500万元 建成后如果销路好 每年可获利150万元 如果销路差 每年要亏损30万元 二是对原有设备进行技术改造 需投资300万元 如果销路好 每年可获利60万元 如果销路差 每年可获利30万元 两方案的使用期限均为10年 根据市场预测 产品销路好的概率为0 6 销路差的概率为0 4 应如何进行决策 70 1 绘制决策树2 计算期望值 结点1的期望值为 150 0 6 30 0 4 10 500 280 万元 结点2的期望值为 60 0 6 30 0 4 10 300 180 万元 3 对方案进行评价和选择 280万元 180万元 决策者应选择A方案 即引进一条生产线 71 三 不确定型决策不确定性决策方法有乐观决策法 悲观决策法 乐观系数决策法和后悔值决策法 例题 某企业计划生产某种新产品 根据预测产品销路有三种情况 销路好 销路一般和销路差 生产该产品有三种方案 新建生产线 改进生产线和与其他单位合作 根据估计 各方案在不同情况下的收益见下表 问企业选择哪种方案 72 悲观 73 1 乐观决策法这是一种决策者对未来事件抱乐观态度的决策方法 认为未来会出现最好的自然状态 哪一种方案收益最大或损失最小就选哪一种方案 因此也称为大中取大法 具体的作法是 从各方案中找出最大收益值 再从中选出一个收益值最大的方案作为决策方案 A方案的最大收益为300 B方案的最大收益为220 C方案的最大收益为120 经过比较 A方案的最大收益最大 因此选择A方案 74 2 悲观决策法决策者对未来事件持悲观态度 认为未来会出现最差的自然状态 决策时从各方案的收益值中选出最小值 再从其中选择出一个最大值 该最大值对应的方案为决策方案 因此 也称为 小中取大 法 A方案的最小收益为 80 B方案的最小收益为 30 C方案的最小收益为10 经过比较 C方案的最小收益最大 因此选择C方案 75 3 乐观系数决策法决策者对未来事件的估计既不完全乐观 也不完全悲观 主张在乐观和悲观方案之间选择一个折衷的方案 具体做法是 把各方案的最大收益值乘以一个系数 0 1 最小收益值乘以 1 然后求和 最后选择乐观收益最大的方案为决策方案 76 称为乐观系数 当 0时 乐观系数法就变成了悲观决策法 当 1时 乐观系数决策法就变成了乐观决策法 的取值取决于决策者对决策问题所抱的乐观与悲观的程度 可根据历