管理学第7章 运营管理.ppt

经济与管理学院 第七章运营管理 管理者与环境 学习目标 解释卓越运营如何能够带来竞争优势 1 描述管理者可以实施的各种运营战略 2 解释运营在企业中的角色 3 概述生产系统的设计以及利用资产 改善产品质量 管理供应链 开发产品方面的战略如何能够提高组织的效率 4 描述改善运营过程的方法 解释随着时间的推移 过程的改善如何能够带来竞争优势 观察 六西格玛健康护理 迦密山医疗公司作为俄亥俄州的一家健康护理提供商 多年来财务绩效一直不佳 公司的管理者们下定决心实施六西格玛 以提高运营效率 最开始实施的一批项目关注了一个在健康护理提供商中常见而简单的问题 准确而及时的成本补偿 迦密山医疗公司现有很多本可以从联邦医疗保险健康维护组织 medicarehmo 获得的收入却变成了坏账遭到注销 原因是联邦医疗保险健康维护组织的管理人员拒绝这些收费 迦密山医疗公司对这样的收入抱有的期望一直较低 所以公司管理者从来没有分析过注销为什么会如此高 作为六西格玛项目的一部分 公司对此进行了详细分析 如果发现被拒绝的很大一部分原因是向联邦医疗保险健康维护组织提交的报告编码不正确 如果这些报告编码无误 也就是说 如果在表格生成的过程中犯的错误更少一些 六西格玛实施小组估计公司年收入将增加大约30万美元 因此他们建议改进表格编码生成过程 减少错误几率 事实证明 改进后净收入的增长超过了80万美元 显然 对编码过程的改进也同时改进了其他方面的报告流程 从而让收益率远远高于预期 截至2004年 联邦医疗保险健康维护组织已经完成或正在实施的六西格玛质量改善项目超过了400个 公司估计自2000年7月开展这项活动以来 累计减少的成本费用已经接近7100万美元 引言 运营 operations 是指在创造组织产品和服务的过程中所涉及的不同活动 这些活动由运营管理者 operationsmanagers 进行管理 运营管理者的责任通常包括对生产体系 产品质量 存货系统 供应链以及产品和流程开发的管理 通过更加高效地管理运营活动 管理者可以降低组织成本 提高产品差异化程度 从而达到行业的效率边界 7 1生产率和效率 管理者力争达到行业的效率边界 要做到这一点需要实现卓越运营 operationalexcellence 在大多数组织中 效率的关键决定因素是劳动生产率和资本生产率 生产率 productivity 可以被认定为某一给定投入的产出 生产率 产出 投入劳动生产率 productivityoflabor 通常通过单位产出除以某些劳动投入的计量单位 例如工作小时或者员工数量 来衡量 资本生产率 productivityofcapita 通常通过总销售额除以在某一业务上的总资本投入 资金 来衡量 常被称为资本周转率 7 1生产率和效率 关键在于劳动生产率和资本生产率既是效率的主要决定因素 也是企业成本结构的主要决定因素 管理者所面临的任务是随着时间的推移 不断提高劳动生产率和资本生产率 从而降低成本 提高绩效 无论公司业务层战略是低成本战略还是差异化战略 这样做都具有重大意义 7 2生产系统构建 组织的生产系统 productionsystem 指工作流如何构建的方式 生产方式可以各式各样 具体采取什么方式取决于产品性质 消费者要求以及可利用的生产技术 传统的生产系统主要分为四大类 加工车间 分批生产 流水线 持续流生产 在讨论新的生产技术及其对批量定制的促进作用之前 先看看传统的生产系统 以及这些系统在生产效率和成本方面的差别 7 2生产系统构建 传统的生产系统加工车间 jobshop 系统在物品单独订购 而且特定客户提出独特要求的时候使用 许多小型的生产运营活动基本以加工车间为基础 小批量 smallbatch 生产系统在客户小批量订购 但每次订购的内容又各不相同的时候使用 流水线生产 assembly lineproduction 系统主要用于大规模生产标准化产品 连续流生产 continuousflowproduction 系统持续不断地生产出标准化产品 这些产品将会流向系统之外 7 2生产系统构建 生产系统 灵活性与成本加工车间和小批量生产系统比流水线和连续流系统的灵活性更大 这是因为它们的产品标准化程度不高 然而 它们也以高成本的形式为这种灵活性付出了代价 一般来说 为了补偿高成本 使用加工车间和小批量生产系统的企业收取的价格也较高 7 2生产系统构建 7 2生产系统构建 生产系统 灵活性与成本流水线和连续流系统批量生产或连续生产标准化产品 它们可以通过两种途径降低成本 规模经济和学习效应 规模经济 economiesofscale 是因为大批量生产而获得的成本优势 规模经济的来源之一是大批量生产对工厂固定成本的分摊能力 规模经济的另一个来源是进行大批量生产的公司 实现更大的劳动分工和专业化的能力 专业化之所以对生产率有积极影响 主要是因为它让员工熟练地从事某一特定的工作 7 2生产系统构建 生产系统 灵活性与成本学习效应 learningeffects 是指 干中学 带来的成本节约 例如 工人通过重复学习如何最好地执行某项工作任务 人们首先在第二次世界大战期间的飞机制造业观察到了学习效应的存在 当时军用飞机首次在波音公司的流水装配线上进行大批量生产 人们发现每当某种机型的累计生产量增加一倍 其单位成本就下降到以前水平的80 即 第4架飞机的安装成本是第2架飞机的80 以此类推 进一步的研究发现了其中的原因 随着时间的推移 员工逐渐找到了更聪明的工作方式 犯的错误更少 浪费的时间也更少 而所有这些都促进了劳动生产率的提高 7 2生产系统构建 新的生产技术 批量定制越来越多的人将注意力放在了新生产技术的开发上 这些新技术的目标是突破产品定制和更高成本之间的既有关系 这些新技术的出现是基于对定制成本增加来源的观察 结果发现其主要来源是小批量生产所需要的准备成本 由于为新车型重组装配流水线的成本比较高 汽车公司倾向于少生产一些车型 但是如果重新安置工厂或设备的时间可以大幅度降低 情况又会发生一些什么变化 会不会让定制产品的批量生产变得更加经济 观察 大野耐一的生产柔性技术 20世纪50年代中期 大野耐一 ohnotaiichi 开始思考如何少量生产汽车零部件的问题 当时 汽车公司发现一次冲压出20 30天的存货较为经济 并存放在仓库里直到生产需要 大野耐一认为这是一种浪费 存货消耗资金 包括仓库和存货产品本身都占有着一部分资本 如果设备可以迅速地安装 公司只需要一两天的存货就足够 存货成本将会下降 资本生产率和丰田公司的盈利能力将会得到提高 大野耐一还认为 如果可以减少设备安装时间 丰田公司也就可以生产出大量不必承担高成本的多样化汽车 观察 大野耐一的生产柔性技术 大野耐一和他的工程师们开始试验用各种技术加快冲压设备模具的速度 包括使用滚筒将模具移进移出 同时使用大量简单的机械化调整装置对设备进行微调 这些技术相对更容易掌握 所以大野耐一指导生产工人自己更换模具 提到了劳动生产率 通过反馈试错 大野耐一在1962年成功地将更换冲压设备模具的时间从一整天压缩到了15分钟 并在1971年进一步压缩到了3分钟 这就意味着 丰田公司生产所需的存货当时够用即可 因此成本急剧下降 观察 大野耐一的生产柔性技术 汽车行业普遍采用机器人 是迅速运用最新数控柔性制造技术的行业之一 福特公司正在向自己遍布世界各地的汽车工厂引进类似的设备 并希望在2010年之前75 的生产任务是由柔性生产流水线承担 如果成功 福特在柔性工厂上的投资每年可以减少将近20亿美元的成本开支 成本的节约主要有两个来源 与生产不同车型生产线之间转换的相关停机时间的减少 产品小批量生产时的存货持有成本的降低 福特花费4亿美元对位于芝加哥的一家有着80年历史的装配工厂进行现代化改造 改造之前 该工厂只能生产某一个固定的车型 但现在它可以利用两个不同的底盘生产8个型号的汽车 7 2生产系统构建 生产系统 灵活性与成本柔性生产技术正在逐步推动批量定制 masscustomization 的形成 针对特定客户需求对终端产品进行定制的能力 定制本身不引发成本劣势 批量定制可以使一个企业更好地进行产品差异化 从而可以制定更高的价格或创造更大的需求 还能够因为存货持有成本的减少而节约巨大的成本开支 柔性生产技术定制趋向的一个产业是服装业 该行业的生产商和零售商都正在尝试这样的做法 多年前 几乎所有的服装都是由裁缝按照个人订单进行制作 加工车间 20世纪盛行的技术是大规模生产 大规模营销和大规模销售 该行业的生产转向规模化和标准化 就生产成本的降低而言 收获是巨大的 但对顾客而言却未必是有利的 为低价付出的代价是难以找到像以前定制那样合身的衣服 人们的身长和体态大不相同 但衬衫只有四个码 小 中 大和特大 据估计 现行的服装尺码只能足够大约1 3的人口 其他人穿的都不是最合身的衣服 观察 兰兹思德的服装定制 为了从兰兹思德购买定制服装 顾客必须先通过兰兹思德的网站回答已成体系的15个问题 对裤子而言 或25个问题 对衬衫而言 提供从腰到内缝的所有信息 这个过程第一次需要大约20分钟 但一旦信息被兰兹思德保存 重复购买时速度就非常快 该客户的信息随即会接受特定程序的分析 并生成相应的定制模式 分析由计算机自动完成 计算机随后也会将订单传送给在美国的五大合约工厂中的任一家以及在其他国家的工厂 这些工厂对服装进行剪裁和缝制 并将成品直接发送给顾客 观察 兰兹思德的服装定制 兰兹思德的大多数服装都可以进行定制 只要条件允许 大约40 的网上购物者都会在定制和标准尺寸之间选择前者 即使定制服装的价格至少高出20美元以上 而且还需要等待数星期 在兰兹思德价值5亿美元的在线服务中定制服装所占的比重正在迅速攀升 据兰兹思德自己统计 定制服装和常规服装的利润大致相同 但供需匹配令存货减少 节约了成本开支 定制顾客的忠诚度似乎更高 再次订购的比例达到34 高于购买标准尺寸服装的消费者 7 2生产系统构建 工作流程的优化 流程再造与流程创新提高生产率的一个关键是确保生产系统内部的工作流程配置最优 为了实现这一点 常常采用流程评估和再造等方法 其目标是分析组织内部的工作流程 查找有可能导致低生产效率的原因 并尽可能地改进流程 让工作更有效率 成本也因此更低 大多数在造项目都遵循以下几项基本原则 让毗邻流程在地理位置上彼此靠近 这样可以加快流程速度 工作流程的每个步骤都实现标准化 这会更利于人员之间的更换和替补 消除返工现象 loopbacks 即返回到上一阶段重新处理的现象 平衡流程中不同阶段的工作负载 确保不存在瓶颈或某一阶段工作不足的情况 将非常规的复杂工作单列出来 并交给专家处理 从而使常规的工作流程不至于因此受到阻碍 案例 zara的供应链管理 简介品牌名称 zara 中文名称 飒拉 所属国家 西班牙创始时间 1975年创始人 阿曼西奥 奥尔特加 高纳 amancioortegagaona 所属机构 inditex集团首席设计师 约翰 加利亚诺 johngalliano 产品类别 女性 男装 童装 鞋靴 案例 zara的供应链管理 交货周期前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间 中国服装业一般为6 9个月国际名牌一般可到120天zara最厉害时最短只有7天 一般为12天 案例 zara的供应链管理 策略zara一年中大约推出12000种时装 而每一款时装的量一般不大 即使是畅销款式 zara也只供应有限的数量 常常在一家专卖店中一个款式只有两件 卖完了也不补货 zara通过这种 制造短缺 的方式 培养了一大批忠实的追随者 多款式 小批量 zara实现了经济规模的突破 案例 zara的供应链管理 zara成功的原因大致是 顾客导向 垂直一体化 高效的组织管理 强调生产的速度和灵活性 不做广告不打折 案例 zara的供应链管理 服装设计zara有近400名设计师 这些设计师是典型的空中飞人 他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间或者出入各种时尚场所 在欧洲 每年zara都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的侵权罚款 这样的设计方式能保证zara紧跟时尚潮流 案例 zara的供应链管理 服装生产生产基地设在西班牙 只有最基本款式的20服装在亚洲等低成本地区生产 zara自己设立了20个高度自动化的染色 剪裁中心 而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊 在西班牙方圆200英里的生产基地 集中了20家布料剪裁和印染中心 500家代工的终端厂 zara把这200英里的地下都挖空 架设地下传送带网络 每天根据新订单 把最时兴的布料准时送达终端厂 保证了总体上的前导时间要求 建设这样一个生产基地 需要投资达几十亿欧元 案例 zara的供应链管理 服装销售zara的零售只设专卖店 不搞特许经营 专卖店每周根据销售情况下订单两次 这就减少了需要打折处理存货的机率 也降低了库存成本 款式更新更快增加了新鲜感 吸引消费者不断重复光顾 快速更新店面里的货品 也确保了它们能符合顾客的品味 从而能被销售出去 成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达 而对于美国和日本市场 zara甚至不惜成本采用空运以提高速度 观察 沃尔玛的存货管理 存货从供应商运往沃尔玛的配送中心 最初 这一流程分为六个步骤 从入库卡车上卸载货物 用手持扫描仪扫描货物的条形码 在配送中心储存货物 检索存货 再次扫描 往出库卡车上重新装在货物 20世纪90年代初 沃尔玛意识到如果它可以统筹协调来来往往的货车 让从供应商那边驶入的卡车刚抵达不久 驶往店面的卡车就准备出发 那么它仅仅通过将货物从入库卡车上直接转换到停靠在附近月台的出库卡车上 就能够从整个流程中省去一个步骤 见图7 2 2005年 沃尔玛开始消除流程中另外两个步骤 那些与存货扫描相关的步骤 沃尔玛要求供应商在所有货物的货板上贴上射频识别 rfid 标签 标签发出的无线信号由一个与沃尔玛信息系统相连接的接收器进行接收 观察 沃尔玛的存货管理 7 3资产利用率 几乎所有的组织都有相当可观的实物资产 零售商的实物资产包括店铺 分销仓库 运送卡车 医院的实物资产包括医院本身的建筑物 汽车制造商的实物资产包括装配工厂及工厂里的设备 银行的资产包括分配给各个分支机构的场地 餐厅的资产包括用于摆放客户座位和厨房设备的场地 航空公司的资产包括旗下的飞机 资产不是免费获得的 企业拥有或租赁它们需要资金 7 3资产利用率 餐厅老板如何优化资产 航空业是如何对资产进行有效地利用 在资产投资时考虑的主要因素是什么 资产利用率通常受到三个关系紧密的变量的影响 为更密集地利用资产而进行的能力优化 调度以及快速周转 见图7 3 这三个变量不是相互独立的 高效的调度可以减少企业所必需的资产数量 可以加快周转速度 为了确保能力得到充分利用而进行价格调整往往也是一种选择 7 3资产利用率 7 4质量管理 产品质量的一个重要方面是产品的可靠性 当某件产品能够持续完成按照计划它应该完成的任务 而且完成得较为顺利 即使发生一点故障也是非常少有的事 就说这件产品是可靠的 质量管理方法试图在生产商品或服务的过程中消除缺陷 从而生产出可靠性更强的终端产品 产品的可靠性可以是成本节约的巨大来源 如果缺陷减少 耗费在废弃或返工产品上的时间和材料也相应减少 如果产品的性能和广告宣传得一样好 公司将节省一笔保修费用 如果公司的产品在顾客眼里比竞争产品的可靠性更强 这可以成为差异性的一个来源 带来更高的价格 更大的需求 或者两者兼有 当需求因为卓越的质量声誉而不断增加 公司就能够实现更大的规模经济 让成本降低 全面质量管理 tqm 六西格玛法 日本的戴明质量奖 美国波多里奇质量奖 中国的卓越质量奖 7 4质量管理 7 5管理存货 存货包括投入到生产过程中的原材料和组织为预期销售所准备的成品 尽管许多组织都必须持有存货 但对于制造业和零售业的组织而言 存货是最主要的成本来源 在制造型企业 存货有三种基本形式 生产材料 半成品和成品 最明显的存货成本是存货持有成本 inventoryholdingcosts 既包括存货占有的资金成本 又包括仓库空间所花费的成本 此外 持有过多存货会产生额外的成本 7 5管理存货 鉴于存货成本在企业整体成本结构中的重要性 管理者往往在制定和实施减少组织必须持有的存货数量的战略上投入大量精力 被广泛接受的一个目标是对存货进行准时制 justintime 管理 以便进入某道生产流程 或放上货架出售 管理着这方面的工作做得好坏可以通过存货周转率 inventoryturniover 进行评估 通常用存货从入账到销账周转一次的天数来表示 不同的企业 存货周转率也不同 7 5管理存货 准时制 jit 库存系统通过开创性的减少准备时间 大野耐一不仅发明了一种柔性生产技术 而且还创造了准时制库存的概念 为了协调丰田内部的物流 大野耐一进行了另一项被称为看板系统 kanbansystem 的流程创新 在看版系统下 零部件被装在箱子里送到装配线 当每个箱子腾空的时候 它会被送到上一个生产步骤 而这就成为了生产更多零部件的信号 在丰田公司 准时制系统最初只是在内部实施 但随着时间的推移它也拓展至大多数的供应商 帮助供应商采用柔性生产技术和看板系统 许多供应商的工厂与丰田的装配线相互毗邻 尽可能地减少在途存货的数量 7 5管理存货 订单生产和存货降低存货成本的最后一种方法是将库存生产模式转变为订单生产模式 在库存生产 build to stock 模式中 企业生产出来的产品作为存货储存在分销渠道 并假设顾客将会把这些产品买走 在订单生产 build to order 模式中 公司首先取得订单 然后再生产产品 课后作业 什么是超市行业运营效率的关键驱动力 你下一次去超市的时候好好想想这个问题 为了达到行业的效率边界 超市的管理者应该采取什么样的运营策略 在钢铁 航空以及计算机软件行业 实物资产的利用情况对降低成本的重要程度各是多少 如果能够成功实施 订单生产战略可能会如何改变汽车行业的经济状况 要让该战略行之有效 对运营层会有哪些要求 课后作业 对于你已经选择跟踪的这家组织 1 这家公司运营层的工作是否有效 你的证据是什么 提示 可以将公司与它的竞争对手相比较 2 是否有什么途径可以让这家公司提高自己的运营效率 如果有 公司应该采取哪些运营战略 这些运营战略怎样提高公司的竞争能力 3 如果这家公司是制造型企业 公司是否能够采用订单生产战略 这样做的好处是什么 为了实施这样一个战略 公司必须做些什么 如果公司已经采用了订单生产战略 概述这样做的好处以及公司是如何实施这样一个战略的 4 如果这家公司是服务型企业 对个别消费者或消费群体它提供的是标准化产品还是定制化