竞争战略工作指引.doc

竞争战略工作指引竞争战略，是在公司战略确定后，建立什么样的竞争优势和怎样建立竞争优势，怎样建立与之相应的核心竞争能力，怎样卓有成效地与竞争对手展开竞争活动。选择正确的竞争战略将使企业最有效地分配、组织和利用有限的资源，最快地建立起核心竞争能力和竞争优势，始终把握竞争的主动权，有力地支持发展目标的实现。本流程将指导公司及下属公司如何选择竞争战略及如何建立竞争优势，以提高公司整体实力。一、竞争战略的形成和建立三大步骤：第一步 分析（一）外部分析：1、社会环境分析2、行业分析：行业现状及前景、行业成功关键因素分析、行业竞争结构分析3、主要竞争对手分析（二）内部分析：1、企业资源构成要素分析2、企业增值流程分析（价值链分析）3、企业综合经济效益分析4、发展阶段与竞争地位分析，5、企业比较优势分析6、SWOT分析第二步 确定目标并分解第三步 选择战略1、竞争战略种类2、竞争战略的实施方案设计，针对各种目标选择、确定具体竞争战略3、 构建核心竞争能力的途径、措施第四步 配套实施与控制1、建立了解竞争对手信息的情报系统2、对竞争战略控制。二、具体内容第一步 分析（一） 外部分析1、 社会环境分析：政府、社会、政治因素会带来的机遇和风险宏观环境分析方法PEST分析法政治法律环境政治制度 政治形势 法律法规 政策：财政 货币 信贷 税收 进出口 汇率 劳动 工资 保险经济环境经济阶段和形势：经济增长率 利率 汇率 投资总额 通货膨胀宏观经济指标：GDP GNP 社会总供给与总需求水平 价格指数人口数量 人均收入经济基础设施：运输 能源供应 通讯 商业服务机构技术环境技术总体水平 技术寿命周期变化 技术突破 技术变化速度社会文化环境教育水平 生活方式 社会价值观 工作习惯 社会习俗中观环境分析即对所在区域环境的分析，与宏观环境分析内容大体相同，着重分析两个重点：一是 本地区特点 二是 本地区优势2、 行业分析重点：竞争胜利的关键因素 行业中重要机遇 行业中的威胁行业现状及前景对行业进行总体分析，了解行业的现状和发展趋势，对是否加入行业和深入发展有重要意义 行业寿命周期目的 为企业进入每个行业选择一个较好时期幼稚期 成长期 成熟期 衰退期辨别因素：市场销售增长率 市场需求增长率 产品品种 竞争者数量 进入退出壁垒 技术变革 行业产品收入弹性分析目的：分析行业在社会经济中的作用行业产品收入弹性系数某行业产品的需求增长率/人均国民收入增长率若弹性系数大于1，说明行业在产业结构中能占更大份额，有更广阔发展余地行业规模结构分析目的：了解行业发展与社会需求之间的关系 确定企业经营范围和规模有重要意义包括：产品或服务的需求总量分析 行业生产能力与行业需求总量比较分析 行业集中度分析：行业前4名市场占有率总和 企业规模结构分析：实力悬殊还是均衡 前几大企业经营状况、经营战略、技术水平产品特色企业与行业规模发展趋势分析：是否一致 规模是否适当 行业与企业产品类型结构分析行业技术状况分析目的：对行业前景进行预测包括：行业技术水平如何 落后还是先进 处于技术寿命周期的阶段、技术变化节奏 技术发展方向 本企业技术水平在行业中地位行业内战略集团分析目的：了解行业状况包括：行业内战略集团结构 相互关系行业竞争结构分析（五种竞争力量）竞争结构是决定行业竞争规则和激烈程度的根本因素，是行业分析中的重点和难点。竞争结构分析主要是对五种竞争力量分析，五种竞争力量是驱动行业竞争的根本因素，每种竞争力量又受一些重要因素决定。具体如下新入侵者的威胁规模经济：规模大小与成本关系 现有企业反击 产品差别化：原有企业的信誉 顾客忠诚度 现有产品特性资本需求：投资数量 投资风险 分销渠道：原有企业销售渠道威胁 新渠道建设费用与规模无关的成本劣势：专业技术和专利 有利原料来源 有利的区位 政府补贴 学习或经验其他：政府政策 原有企业反应 转换成本现有竞争者间的竞争众多或势均力敌竞争者 行业组织缓慢 高固定成本或高库存成本 缺乏产品差异或转换成本 生产能力大幅扩张 各种各样竞争者 高额战略利益 退出壁垒高替代品的压力替代品的盈利能力 生产替代品的企业采取的经营战略 用户转变费用买方压力买方的集中程度 产品在买方成本中所占比重 产品标准化程度转换费用 买方的盈利能力 产品对买方产品质量影响程度 买方掌握的信息供应者压力供应者集中程度和本行业集中程度 供应品的可替代程度 本行业对供应者的重要性 供应品对本行业的重要性 供应品的特色和转换费用 政府力量在行业竞争中的作用 行业成功关键因素分析每个行业都有本行业成功的关键因素，准确找到并加以利用，就容易在竞争中取胜。集中企业全部资源，投入到关键因素中，形成企业竞争优势。寻找行业成功关键因素方法主要有两种：比较法将本行业中成功企业与失败企业对比，分析其差别及造成差别的原因差别之处就是成功的关键因素分析线索：一是按企业生产经营活动的环节，从原料采购设计生产销售售后服务等环节 二是按企业生产经营要素，即资金、设备、技术、管理、人才市场分析法运用市场细分原理，造成找出其中关键性的，具有战略意义的市场和具有战略一样的产品，进行经济论证，分析经济效益，预计所需资源，确定企业要发展的产品，占领市场和将要采用的竞争手段3、 主要竞争对手分析：现有和潜在的竞争对手能力与局限性（强项和弱项）分析，他们可能会采取的行动前提充分掌握竞争对手信息产品产品地位 产品系列的宽度和深度销售渠道渠道的覆盖面和质量 渠道关系网的实力 为销售渠道服务的能力营销和销售营销组合诸方面的要素和技能水平 市场调查与新产品开发的技能 销售队伍的培训及其技能运作设施与设备的先进性和灵活性 生产能力 质量控制 劳动力状况 整合能力研究开发能力专有技术和专利 研究开发的创造力和应用能力 成本控制总成本 生产成本 劳动力成本 其他成本财务实力现金流 长短期融资能力 财务管理能力组织价值观的同一性 目标明确性 综合管理能力管理者的素质 内部协作和协调能力 管理的灵活性和适应性其他政府的特殊待遇 （二） 内部分析1、 企业构成要素分析技术产品技术 管理技术资源人才 资金产品软硬件 服务市场销售渠道 最终用户2、 企业增值流程分析企业价值流程增值流程投入 产出人工 材料 优质产品 利润技术 资金 业务成长 用户满意管理 员工满意主要增值流程主要支持流程企业增值流程 研究开发 人事管理 生产制造 财务管理 市场销售 质量管理 售后服务 信息管理3、企业综合经济效益分析获利能力销售利润率 总资产报酬率 资本收益率 成本利润率利润总额增长率运营能力资产负债率 流动比率 速动比率 产销率 权益增长率存货周转率 应收账款周转率发展能力总资产增长率 固定资产净值率 固定资产原值增长率开发率 销售收入增长率贡献能力社会贡献率 社会积累率 净产值劳动率（万元/人） 人均收入 人均创利4、 企业竞争地位分析：销售额 市场占有率5、企业比较优势分析6、SWOT分析（优势strengths 劣势weaknesses 机会opportunities 威胁thrests）企业内部条件企业外部环境优势产权技术 成本优势 特殊能力 产品创新能力 规模经济 良好财务资源 高素质管理人员 行业领先者 良好客户关系 适应力强经营战略机会纵向一体化 市场增长迅速 能争取新用户群 有进入新市场或市场面的可能 在同行业中竞争业绩优良 扩展产品线满足用户需要劣势战略方向不明 设备老化 竞争地位恶化 产品线范围太窄 技术开发滞后 营销水平低于同行 管理不善 战略实施历史记录不佳 不明原因导致利润率下降 资金紧张 相对高成本威胁市场增长较慢 竞争压力大 不利的政府政策 新的竞争者进入行业 替代产品销售额逐渐上升用户需要转变 通货膨胀递增第二步 确定并分解目标分类目标项目目标项目构成业绩目标收益性成长性稳定性资本利润率，销售利润率，资本周转率销售额成长率，市场占有率，利润增长率自有资本比率，附加价值增长率，盈亏平衡点 能力目标综合研究开发市场营销人事组织财务战略决策能力，集团组织能力，企业文化，品牌商标新产品/服务比率，技术创新能力，专利数量推销能力，市场开发能力，服务水平员工稳定率，职务安排合理性资金筹集能力，资金运用效率社会贡献目标顾客股东员工社会提高产品/服务质量，降低产品/服务价格分红率工资水平，福利，能力开发，士气利益返还率，就业机会，企业形象第三步 选择战略（一） 竞争战略种类1、 通用竞争战略成本领先战略差异化战略集中性战略含义通过有效途径，使企业全部成本低于竞争对手成本，获得同行业平均水平以上利润为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与众不同的特点而 采取的战略把经营的重点目标放在某一特定购买者集团，或某种特殊用途的产品，或 某一特定地区上，来建立企业的竞争优势及其市场地位优点规模优势 价格优势 稳定顾客 保持获利能力 提高新入竞争难度有效避免价格竞争，形成度假经营，保持领先，顾客忠诚度高，对价格敏感度降低，较高边际收益 经营目标集中，可以全面把握市场，获取竞争优势 ；生产高度专业化，可以实现规模效益。适用于中小企 业，以小补大，以专补缺，以精取胜，缺点投资大 受需求和技术变革影响大 易忽视顾客差异化要求退出或转向不易成本较高 非所有顾客追求差异 容易超出顾客价格承受力 市场占有率会有影响差异化维持难度大 受市场需求和技术变革影响大适用市场价格弹性较大 所处行业为标准化产品 实现产品差异化途径少 用户转换成本地 喜优惠商品有多种使产品或服务差异化的途径，差异化有价值 消费者对产品的需求是不同的 差异化竞争对手不多更好满足特定目标的需要而取得产品差异 ，或在为该目标的服务中降低了成本，或两者兼而有之措施高效率的设备 降低成本 控制间接费用 降低研究开发、服务、销售、广告等方面的成本 保证质量、服务等，重视与竞争对手有关的低成本创造被全行业和顾客都视为独特的产品和服务以及企业形象 如产品设计、品牌形象、技术特性、销售网络、用户服务等采取成本领先和差异化中的措施，分别为成本集中 和 差异性集中上述集中性战略又分为成本集中和差异化集中，是前两种战略的变化。一般来说 ，不能同时采用前这两种战略，因为这两种战略有着不同的管理方式和开发重点，有着不同的 企业经营结构，反映了不同的市场观念。在同一市场的演进中，常会出现这两种竞争战略循环变换的现象。一般来讲，为了竞争及生 存的需要，企业往往以产品差异化战略打头，使整个市场的需求动向发生变化，随后其他企 业纷纷效仿跟进，使差异化产品逐渐丧失了差异化优势，最后变为标准产品，此时企业只有 采用成本领先战略，努力降低成本，使产品产量达到规模经济，提高市场占有率来获得利润 。这时市场也发展成熟，企业之间竞争趋于激烈。企业要维持竞争优势，就必须通过新产品 开发等途径寻求产品差异化，以开始新一轮战略循环。 2、行业不同地位的竞争战略：企业应当先确定自己在目标市场上的竞争地位，然后根据自己的市场定位选择适当的营销战略和策略市 场 领 导 者 战 略扩大市场需求量 发掘新的使用者 开辟产品新用途 扩大产品使用量保护市场占有率 1)不断创新 提高服务水平 降低成本 攻击竞争对手弱点 2)保护自己，开展综合防御策略 阵地防御 侧翼防御 先发防御 反攻防御 运动防御（市场扩大和市场多角化）提高市场占有率 考虑边际成本 市场 挑战 者战略步骤：1、明确战略目标和挑战对象，包括攻击市场领导者 攻击与己规模相当者 攻击区域小型企业 2、选择进攻策略：正面进攻 侧翼进攻 围堵进攻 迂回进攻 游击进攻 市场跟随者战略目标：维持现有顾客，并争取一定数量的新顾客； 给自己的目标市场带来某些特有的利益，如地点、服务、融资等；降低成本并保持较高的产品质量和服务质量 三种策略：紧密跟随 有距离跟随 有选择跟随市场利基者战略专心致力于被大企业忽略的某些细分市场称为“利基” “利基”的特征：1.有足够的市场潜量和购买力。2.市场有发展潜力。 3.对主要竞争者不具有吸引力。 4.企业具备有效地为这一市场服务所必需的资源和能力。 5.企业已在顾客中建立起良好的信誉，足以对抗竞争者。取得“利基”的策略：抓住专业化 综合使用以下策略 避免单一风险 按最终用户专业化 按垂直层次专业化 按顾客规模专业化 按特定顾客专业化 按地理区域专业化 按产品或产品线专业化按客户订单专业化 按服务项目专业化 按质量与价格专业化 按分销渠道专业化（二）竞争战略的实施方案设计，选择、确定具体竞争战略通过对环境和行业分析，对竞争对手的强项和弱项分析后，确定选择何种或哪几种竞争战略，战略方案应针对企业目标或各个重要经营环节制定具体竞争手段（三）构建核心竞争力的途径、措施核心竞争力的含义：“树型”理论多样化公司就象一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养份、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争能力。核心竞争力是公司内部的知识汇总，尤其是如何协调纷繁复杂的生产技能和融合多种技术潮流。核心竞争力是凝聚现有业务的胶水，也是发展新业务的火车头。核心竞争力是企业多方面技能和企业运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机结合，是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力。核心竞争力的构造1） 确立和贯彻企业战略意图2） 创造独特的价值链：企业增值流程 成本控制 企业文