构建扁平化管理体系.doc

构建扁平化管理体系管理237构建扁平化管理体系提高组织综合效能酒泉钢铁(集团)有限责任公司扁平化管理实证研究郑亚军(酒钢集团公司党委,甘肃嘉峪关735100)提要:本文力求通过实证研究,在分析扁平化的依据及酒钢构建扁平化管理体系的背景的基础上,厘清了酒钢构建扁平化管理体系的基本思路,总结了酒钢实施扁平化管理模式的卓着成效和基本经验,对酒钢进一步完善管理体系,对我国钢铁企业的管理创新有所裨益.关键词:扁平化管理;组织效能:酒钢中图分类号:D931.2文献标识码:A文章编号:10033637(2007)03023704酒泉钢铁(集团)有限责任公司(简称酒钢)始建于1958年,目前是我国西北地区规模最大,实力最强的钢铁联合企业,连续多年入围全国500家最大工业企业,全国质量管理先进企业,全国守合同重信用企业.多年来,酒钢面对激烈的市场竞争,充分研究和把握企业内外环境,积极通过管理创新寻求建立可持续发展的竞争力,取得了显着的成效.其中,1999年在我国钢铁企业中率先开始探索实施扁平化管理,到目前为止,已基本构建了扁平化管理体系,有效地提高了酒钢的组织综合效能一,扁平化的依据及酒钢构建扁平化管理体系的背景(一)扁平化的依据传统金字塔式层级结构的组织形式,源于经典管理理论中的管理幅度理论.管理幅度理论认为,一个管理者由于精力,知识,能力,经验的限制,所能管理的下属人数是有限的.随着下属人数的增加,可能存在的相互人际关系数将呈指数增加,信息量和管理难度也是如此,当下属人数增加到一定程度,就超越了管理者所能有效管理的范围.而且,越往高层,一个管理者所能有效管理的下属越少.当一个组织的总人数增加时,由于有管理幅度的限制,就必须增加管理层次,因此,管理层次与管理幅度呈反比关系.层级结构的组织形式,在相对稳定的市场环境中是效率较高的一种组织形式.但在目前遇到了以下几方面的强大挑战:一是企业组织规模越来越庞大,产生了一批被称为恐龙的超级跨国公司,企业管理层已多得难以有效运作;同时,随着企业规模的扩大和市场的全球化,管理实践进一步要求权力必须随任务和管理重心下移,以缩短企业与市场之间的距离,使企业真正贴近市场,适应市场的变化和竞争的需要.二是外部环境快速变化要求企业快速应变,尽量减少决策在时间和空间上的延迟和耽搁过程.三是传统的集权化的层级结构组织理论导致规模企业的管理效率大大降低,管理成本大大增加.四是金字塔式组织结构不仅使中间管理层容易滋生衙门和官僚,而且过多的信息中转也会使管理信息出现折扣和流失,造成管理信息残缺或不对称,阻碍管理效能的发挥.那么,如何解决层级结构的组织形式在现代社会环境下面临的难题呢?最有效的办法就是扁平化.总结扁平化在世界范围大行其道的原因,主要有以下几个方面:一是分权管理成为一种普遍趋势;二是企业快速适应市场变化的需要;三是现代信息技术的发展,特别是计算机管理信息系统的出现,使传统的管理幅度理论不再有效;四是扁平化的实践的确提升了许多企业的管理效能.可以说扁平化管理是应实践的发展需要和理论的发展创新要求,在先进的信息技术支撑条件下形成的.在1999年以前,酒钢实行的是传统的直线职能式管理模式,组织结构表现为金字塔式的层级结构.职能部门相互之间在业务上缺乏紧密联系,机构臃肿,冗员过多,信息不畅,效率低下的问题十分突出.经过九五的快速发展,酒钢的生产能力迅速提高,产品市场不断扩大,同时实施了转机建制,减员增效,三项制度等一系列改革,建立了现代企业制度和法人治理结构,初步实现了由计划经济向市场经济的转变;由单一的钢铁产业向一业为主多业并举,多元化经营的方向转变;由本部公司向跨地区,跨行业的集团公司转变.随着改革的不断深入,企业的迅速发展,现有的仍然带有计划经济烙印的组织结构,管理方法已经成为阻碍酒钢全面,协调,快速发展的瓶颈.如何构建一种适应市场经济要求,适应集团公司发展需要,指挥得力,反应快速,运行高效,决策准确,监督有效的新型管理模式成为酒钢管理创新的重大课题.为此,酒钢集团公司董事长马鸿烈明确提出要从根本上变革集团公司的组织结构,实施管理流程的再造,实现从原来的垂直金字塔式结构向扁平式结构的转变.二,酒钢构建扁平化管理体系的基本思路和基本做法(一)酒钢构建扁平化管理体系的基本思路酒钢扁平化管理实践的提出基于以下三方面的考虑:一是适应市场变化实现快速反应的需要.通过组织结构的调整,管理流程的再造,使销,供,产与市场紧密相连.二是适应集团公司发展实现高效运行的需要.三是现代信息技术的发展,特别是计算机管理信息系统的出现,使扁平化管理有了可靠的平台和先进的手段.为此,集团公司提出了三个定位的指导思想:一是系统目标定位.实现由职能管理向物流管理的转变,由直线职能制管理向集约化管理的转变.二是信息化系统定位.扁238甘肃社会科学2007年第3期平化管理要以信息化系统作为载体和平台.三是扁平化管理接紧密,相互配合,权责对等.(2)业务流程规范.为了确保市定位.扁平化管理要从酒钢的实际出发,形成具有酒钢特色的场营销以及各个生产作业环节的有效衔接,根据新的管理模式新型管理模式.和业务流程规范了国贸中心,生产指挥控制中心和各个工序作(二)酒钢构建扁平化管理体系的基本做法业区的职责,制定了各岗位作业流程的作业方法和标准,具体l,以人力资源管理为配套描述到各个职能部门和涵盖整个生产工序的各个方面,使作业实施扁平化管理模式是酒钢管理体制的重大变革,机构精流程,业务流程,作业环境达到规范化与标准化的要求,并用文简重组,管理人员压缩调整是新型管理模式成败的关键环节.件形式固定下来,为建立指挥得力,反应快速,运行高效.决策首先是人事制度改革.按照精干,高效的原则,建立三能机准确,监督有效的制度体系和流程作业奠定了基础.(3)规章制.通过思想动员,双向选择,行政评议,组织考核等程序,对制度规范.针对新的技术设备和信息技术的应用,结合生产作集团公司机关进行大幅度的减肥消肿,精简压缩机关管理人业流程的优化和质量,技术,安全,环保体系认证,重新制定和员,同时,打破身份界限,建立干部能上能下的动态用人机制.完善了一系列规章制度,酒钢员工手册管理人员责任追究近两年来,调整,解聘,岗位交流了lOHD多名中高级管理人员.实施办法生产现场管理规范与实施细则以及各类专业管其次是在四明确(明确岗位,明确职责,明确目标,明确薪理制度的出台,使各项管理有章可循,强化了管理力度.(4)酬)的基础上,进行分配制度的改革,推行多种形式相结合的分数据处理规范.按照统一的标准建立生产数据统计规章制度,配制度,建立员工收入能增能减的动态机制.生产人员试行岗对生产数据统计的内容和报表格式,生产数据统计工作的考评位工资和计件,计时工资相结合的个性化分配制度,普通管理内容和方法以及计算机数据管理等制订统一规范.(5)现场管人员实行岗位职务工资,高管人员试行年薪制.再次是进行劳理规范.为保证正常的生产秩序,按照集团公司生产现场管动用工制度的改革,建立职工能进能出的人员置换机制.机关理规范与实施细则,由首席作业长负责所辖作业区的生产现管理人员的精简带动了全公司的减员增效.以统筹规划,制场管理工作,使生产管理权力充分下移,保证了生产现场的生定目标,分步实施,分流解决的方式,对劳动合同期满的合同产作业规范,环境整洁,物流有序.工进行全面考核,择优留用,逐步置换淘汰低文化,低素质,低4.以生产指挥控制中心主任和作业区首席作业长负责制技能,表现差的人员.为保证2.以生产作业和营销流程再造为核心管理流程的再造,必然需要建立与之相适应的管理体制.(1)组建生产指挥控制中心,使之成为集团公司内部生产本着流程创新与观念创新,体制创新紧密结合的原则,对钢指挥,成本控制的最高组织机构.对传统的生产厂矿实行撤铁生产流程作业进行了全新的改造,在实践中紧紧围绕调整,并,重组,整合,精简生产管理机构,取消工段,车间和厂矿设创新,减员,增效的工作方针,以精简管理层次,压缩冗余人置,建立新的生产组织形式.按照集中管理的思想设置生产指员,提高管理效率为目标,建立了生产指挥控制中心主任和首挥控制中心,全权负责整个集团公司本地(宏兴钢铁股份公司)席作业长负责制的责任管理模式.生产指挥控制中心主任和与异地(山西翼城钢铁公司,兰州榆中钢铁公司)子公司三大首席作业长负责制的推行,不仅仅是生产管理人员称谓的变基地的生产计划实施,成本核算控制,现场安全管理,技术设化,更重要的是减少了管理层次,建立了生产管理的责任管理备,产品质量,绩效考核等生产组织工作.对三大基地的子体系,扩大了生产管理人员的管理权限,强化了管理人员的责公司主线生产作业流程本着简化环节,分区作业,紧密衔接任意识,从而为扁平化管理提供了制度保证.的原则进行重新设计,按照生产流程和过程环节,以大工序5.以先进,完备的信息系统建设为支撑生产为核心,设置生产工序作业区,生产指挥控制中心直接管配合扁平化管理体系的构建,酒钢建设和实施了现代集成理到各个生产作业区,使之形成集团公司从原料一中间产品一制造系统CIMS,取得了显着的经济效益.CIMS是将先进的工成品的闭路生产作业流程.新的生产组织作业方式既简化艺制造技术,现代管理技术和以先进控制技术为代表的信息技了作业环节,又减少了管理层次,使作业效率得以大幅度提高,术相结合,将企业的经营管理,生产过程的控制,运行与管理作生产成本得到有效控制.为一个整体进行控制与管理,实现企业的优化运行,优化控制(2)组建国际贸易中心,使之成为集团公司产品销售,原燃与优化管理,从而提高企业的竞争力.CIMS强调系统集成,即料采购,进出口业务,设备材料购置的最高执行机构.对传统实现人/组织,技术,经营管理的集成,并在扁平化管理模式的的材料,供应,销售,储运,设备,机动等处室进行机构,职能,人基础上建立钢铁企业现代集成制造系统的BPS(经营计划系员撤并,重组,整合,建立新型的营销组织机构国际贸易中统),MES(制造执行系统),PCS(过程控制系统)三层框架体系心.按照扁平化的要求,国际贸易中心构建了五统一管理模结构,最终实现企业的生产经营和管理活动信息化,科学化的式,即统一采购,统一销售,统一财务管理,统一仓储管理,统一目标.管理控制.并按一级核算的要求,实行资金清算会计核算,PCS由烧结,焦化,炼铁,炼钢,轧钢过程控制系统组成,上财务管理的财务三集中管理,使之形成了集团公司全方位述各控制系统采用先进控制技术,以保证满足产品质量和工艺面对国内外市场,以市场为导向,以销售为龙头的销售,采购,要求.PCS是企业实现生产过程自动化,生产信息集成化的基供应,储运一条龙的开路营销业务流程.础,其主要任务是利用先进的自动化仪表,完成产品生产过程3.以科学化规范化管理为基础的逻辑控制,顺序控制和回路控制,实现对全流程生产的稳态(1)岗位职责规范.按照生产作业流程和管理流程重新设控制,并为操作人员提供友好的人机交互界面,将人与计算机计各工序和管理岗位,做到界面清晰,职责明确,避免交叉,衔结合起来,实现人对过程的干预和人与计算机的集成.管理239BPS层主要以经营决策支持中心为核心,借助各种优化技术实现企业整体资源优化.重点突出企业的经营计划所有的技术和方法都围绕着企业的几大计划进行,从战略角度科学地规划企业的采购,生产和销售.BPS是企业决策层经营管理与决策的基础,是改善企业管理的有效途径,根据市场和企业的生产经营状况,将以销定产,以成本定合同相结合,调整战略决策,生产计划和投入,实现企业人,财,物资源的合理配置,提高信息收集,数据传送,数据统计,报送报表的及时性和准确率,减弱了管理与决策对人的依赖性,挖掘企业资源潜力,实现价值流,信息流的集成,从而有效地组织生产,提高企业竞争力.MES主要通过对生产中各环节的管理来实现生产经营目标,是对计划的具体执行和对生产过程的优化.具体由作业调度,能源管理,物料控制与管理,生产成本控制与管理,设备管理,质量管理,作业人员管理,过程优化等组成,采用以经济指标为目标的生产过程优化运行,优化控制和优化管理技术,从而实现对能耗,物耗,设备的实肘控制,降低生产过程动态成本,提高设备的运转率.MES是实现生产过程优化运行与管理的技术核心系统,通过对信息流的有效控制,实现对企业物流,价值流的闭环控制.MES一方面与PCS紧密相连,通过智能控制技术.建立对象过程的数学建模,运行有效的优化方法,取得合适的运行参数,实现企业生产过程的优化控制和优化运行.以稳定的工艺指标,高效的生产能力和炼钢,轧钢效率,达到降低生产成本的目的;另一方面与BPS相互渗透,根据BPS下达的生产计划,通过生产调度过程组织生产,对钢铁企业生产过程信息加以采集,过滤,传递和加工处理.及时呈报上层BPS作为下次制订生产计划的依据.MES把企业的人,财,物各种资源和产,供,销各个环节通过科学的方法来实行有效的,合理的计划,组织,控制和调整,使它们在生产经营中协调有序地充分发挥作用,达到既要连续,均衡地生产,又要最大限度地降低各种原材料,在制品和产品的库存量,减少资金的占用率,提高企业整体素质和经济效益的目的.在以上基础上,酒钢进一步建成了ERP(企业资源规划)系统,并于2006年4月1日正式上线运行.ERP是企业物流,资金流,信息流的集成平台,实现了系统集成,资源整合,信息共享,使企业管理提升到了一个新高度.三,酒钢实施扁平化管理模式的卓着成效和基本经验(一)卓着成效酒钢扁平化的管理模式实现了由传统管理向现代管理的飞跃,有效地促进了企业内部人力资源,管理资源,物质资源的重组和整合,在实践中取得了良好的效果,主要表现在以下几个方面:一是精简了机构,降低了成本,提高了效益.实施扁平化管理模式后,酒钢由原来的多层结构变为扁平结构,集团公司领导层由过去的领导和分管角色变成流程经理的角色.通过创新管理,精简机构压缩人员,有效地提高了工作效率,降低了生产成本和各项管理费用.管理机构由1999年的27个精简到目前的l8个.管理人员精简率达到24%,工业增加值2002年为8.9万人,2003年为12万人,2004年达到l6万人,2005年达到20.4万人,2006年达到24万人.2006年实现销售收入209亿元,比上年增长25.90%;实现利润10.34亿元,比上年增长12.83%.二是优化了流程,强化了生产和管理,提高了劳动生产率.三是规范了管理,增强了自我管理意识,提高了员工素质.四是创新了管理制度,强化了责权意识,提高了管理效能.五是建立了信息系统,强化了信息沟通,实现了系统优化.在实施管理扁平化过程中,酒钢大力推进信息化建设,创建了CIMS和ERP系统,一方面有效地促进了企业内部生产管理效率和工作质量的提高,另一方面与上游供应商和下游客户建立了更为完善的信息共享与系统网络,形成企业信息的集群式管理,增强了企业面向社会面向市场的透明度,使扁平化管理体制更好地发挥作用.(二)基本经验1.战略定位是扁平化管理的前提扁平化从战略层面上讲,就是企业集团选择与集中的过程,即选择适合的经营范围,然后集中力量做强.目前,国有特大型企业普遍存在经营范围分散,管理层次过多的问题.这一问题不仅我国企业存在,同样像通用电气,三星,现代等优秀企业也都经历了选择与集中的过程.韦尔奇曾提出通用电气所从事的行业,必须在行业内取得数一数二的市场地位,否则就退出.三星集团最终将核心业务定位在电子,金融服务和贸易,剥离了石化,飞机,汽车和轮船等业务,出售或取消了28家子公司,使子公司减少到45家.显然,对于大型企业而言,选择什么和集中什么的问题尤为重要.在战略定位过程中的一个重要因素就是企业资源,如果离开了这一点.企业的战略定位只能称得上是横空出世或无源之水了.战略定位虚置往往是伴随着战略趋同而出现的,有战略而无承载战略的实体(战略业务单位)成为大型企业在战略定位后的尴尬,使企业战略只能是镜中花,水中月.这种趋同和虚置直接导致扁平化指向的迷失,使扁平化在操作中失去了判断的标准,无法回答选择什么与集中什么的问题.更有甚者是,企业选择了不该选择的,剥离了不该剥离的,结果企业业绩下滑,扁平化也就不了了之.解决这一问题的关键在于对战略业务单元的判断上,即将企业的业务进行明确分类,确定哪些业务作为战略性业务而非一般性业务,哪些业务是可以培养成战略性业务的,哪些业务是需要退出和剥离的.据此,进行一定的重组,剥离,使扁平化工作有序进行.2.组织优化是扁平化管理的保证首先,总部并不清楚自己到底是干什么的或者说为什么而存在,这时一种看似有效的,又不会犯错误的做法就是高度集权.无意中,也就犯了将扁平化等同于总部高度集权的错误,将各子公司(事业部)的所有管理权力上收到总部,直接指挥子公司(事业部)的工作,似乎这样做使管理层次大大减少,但直接后果就是,总部面对管理幅度的剧增,并不能对子公司的经营业务提供很好的服务.实际上,这就是该管的没有管好,同时又管了不该管的,总部管理上的错位和越位,直接导致各个子公司的活力以及对一线市场的适应,反应与开拓能力大为降低.酒钢对集团公司高层管理部门和管理职能进行了全面的整合和重组.使机关管理部门由微观执行管理型向宏观协调管理型转变,注重集团公司的服务协调,集中管理和发展规划,宏观控制职能,主要设置了发展规划,财务,劳动工资与人事,企业管理,监察,审计和总经理办公室以及党群系统等部门.240甘肃社会科学2007年第3期其次,组织优化还要研究如何处理总部与子公司之间的关系.这一问题从本质上讲,就是总部与子公司之间的权责分配问题,就是集权和分权的问题.酒钢在这个问题上的经验是折中和集分权连续统一,即将扁平化管理的本质内涵界定为有控制的分权,而不是绝对集权和分权.这种动态,连续和折中的集分权思想,在实践中是被反复验证了的.集分权问题不能概而论,关键是根据企业具体情况,决定哪些权力应该集中,哪些权力应该分散,做到集而不死,分而有序.3.扁平化管理的执行离不开内部管控纵观国内外成功企业的管控模式,基本上可以分为三类:财务管控模式,战略管控模式与经营管控模式.不同的管控模式具有不同的管控特征和管控重点.采用财务管控模式的企业集团,其总部作为投资决策中心,以追求资本价值最大化为目标,管理方式以财务指标考核,控制为主,一般资本型企业集团采取这种管控模式,例如,美国的摩根财团,洛克菲勒财团;对于采用战略管控模式的企业集团而言,其总部作为战略决策和投资决策中心,以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标,管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理,一般多为混合型(产业型)企业集团所采用,例如,日本三菱东京金融集团和三菱商事;再有经营管控模式,采用该模式的企业集团,其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心,以对企业资源的集中控制和管理,追求企业经营活动的统一和优化为目标,直接管理集团的生产经营活动(或具体业务),一般多为单一产品的企业集团所采用.现实中,企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合.例如,上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取经营管控型模式外,集团总部对金融,贸易,房地产等业务采取了战略管控型模式,这与宝钢集团一业为主,多元化经营的战略导向是一致的.此外,企业的管控模式并不是一成不变的,它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整.4.推行扁平化管理必须树立以人为本的管理理念和管理文化(1)必须真tl,实意地实施民主化管理.扁平化管理与民主化管理是相辅相成的它既是民主化管理思想的具体体现,也是从组织结构上为企业民主化管理创造了组织条件.扁平化管理体系的建立和实施,绝不是急功近利的短期行为,而是一个持续推进的过程.这就构成了对决策者智慧和毅力的真正考验,即决策者是否有毅力将这一管理理念一以贯之地推行下去,而不是朝令夕改,浅尝辄止.它还将考验决策者是否有足够的智慧将扁平化管理经营成为一项上至决策层下至员工都积极参与的集体项目,而不仅仅是决策者的个人行为.不然,一旦支持变革的决策人离开了这个企业,变革的努力也就随之付之东流.而民主化是科学决策的客观要求,也是激励员工付诸行动的重要手段.首先,决策和管理的民主化不仅有利于正确的决策,而且通过民主化的决策过程,更有利于提高企业决策的执行力.其次,民主化管理也是全员参与的目标管理.通过民主参与企业目标的制订和决策,有利于增强员工的责任感和使命感,也有利于调动员工的积极性和仓造性.(2)必须扎扎实实地推进分权化管理.分权化伴随着整个工业化进程并随着企业规模的扩大和经营的国际化而扩大;同时,技术的快速发展和市场需求的快速变化,企业内外各种知识和信息量的增长,也推动着分权化发展.与之相适应,各层管理人员和广大员工在大教育的背景下,专业和管理素质普遍提高,客观上也为分权化管理创造了条件和可能.作为扁平化管理的分权,则有着自身运行的特点和管理要求:其一,要切实做好组织结构的扁平化设置.实施扁平化管理的企业主要是针对规模较大,多角化经营或集团化企业.至于组织机构设置的形式,数量和职能安排,则要视具体情况而定.其二,要强化扁平化管理后的协调和协作.企业管理层次减少,基层组织业务范围扩大,相应的横向协作增多,管理的复杂性增加,这就要求高层管理者一方面要做好