某集团公司绩效考核管理指导意见.doc

1 北京 集团有限公司 绩效考核管理指导意见 第一章 总则 第一条 为增强企业人力资源管理的有效性 建立员工个人收入与企业经济效 益和个人履行岗位职责紧密联系 个人工作业绩与工资升降和岗位调整 职务晋升 紧密挂钩的机制 通过科学考核发现人才 使用人才 从而激励员工高效 勤奋工 作 为员工提供一个竞争有序 积极向上的工作氛围 更好地实现公司 部门和员 工的绩效目标 促进集团公司战略目标实现 结合集团公司工作实际 特制定本指 导意见 第二条 适用范围 本指导意见适用于集团公司总部及所属分 子公司 以下简称各单位 的员工 集团公司高层领导人员按市国资委相关考核办法考核 各单位参照本指导意见 根据生产经营性质制定本单位绩效考核管理实施办法 第三条 绩效考核目的 1 通过绩效考核逐级分解业务工作指标 促进公司经营管理目标的实现 2 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作 3 通过绩效考核规范工作流程 提高企业整体运营管理水平 4 通过绩效考核 正确评价员工个人的工作绩效 履职情况 工作能力 发 展潜能 帮助员工提升自身工作水平和综合素质 5 运用绩效考核结果进行薪酬分配 岗位调整 提高员工的主观能动性 激 励和督促员工爱岗敬业 努力工作 最终提高企业整体绩效水平 第四条 绩效考核原则 1 以提高员工绩效为导向的原则 2 公平 公正 公开原则 3 定性考核与定量考核相结合的原则 4 月度考评与年度考评相结合的原则 5 多角度全面考核的原则 2 第五条 绩效考核用途 1 绩效工资的调整 包括月度奖金与年度奖金的调整 2 工资等级的调整 包括工资职级与工资档次的调整 3 岗位调整和职务晋升 4 员工职业生涯发展规划设计 5 员工招聘效果衡量 6 员工培训 7 荣誉评比等 第二章 管理权限 第六条 集团公司管理权限 1 负责制定集团公司绩效考核管理指导意见 明确绩效考核的一般原则与适 用方法 2 负责对各分 子公司绩效考核管理实施办法的审核 3 负责制定集团公司总部绩效考核管理实施办法 负责总部员工及分 子公 司主要负责人的绩效考核管理工作 第七条 分 子公司管理权限 1 分 子公司参照集团公司的绩效考核管理指导意见 结合本单位经营性质 管理模式 制定本单位绩效考核管理实施办法 2 分 子公司负责对本单位员工进行绩效考核管理工作 第三章 考核体系 第八条 考核周期 员工绩效考核分为月度考核和年度考核 月度考核结果作为年度考核的依据 第九条 考核对象 本指导意见中员工具体分类 1 集团公司总部各职能部门负责人及集团公司下属各单位主要负责人 2 下属各单位中层管理人员 指各单位的职能部门及业务单元的负责人 3 一般员工 指总部各职能部门一般员工及各单位一般员工 第十条 绩效管理责任 3 1 绩效管理是各单位员工绩效考核工作小组 各级负责人和员工的共同责任 集团公司成立考核委员会 负责对集团公司绩效考核及薪酬分配工作进行总体 性指导及监督 其直接下设两个绩效考核工作小组 集团目标管理考核工作小组与 集团员工绩效考核工作小组 负责各单位目标管理考核工作与员工绩效考核工作 各单位成立本单位员工绩效考核工作小组 在集团员工绩效考核工作小组指导监督 下开展工作 2 人力资源部或相关主管部门是各单位员工绩效考核工作小组的组织牵头单 位 也是员工绩效考核结果的执行运用单位 负有以下责任 1 组织制定本单位员工绩效考核管理的相关制度 并负责组织实施 2 提供与绩效考核管理相关的参考资料 表格 统计考核评分结果 形成 考核总结报告 为员工建立绩效考核档案 将绩效考核结果运用到人力资源管理的 各个环节 3 开展绩效考核管理的培训 解答绩效管理过程中的各种问题 对考核过 程中不规范行为进行纠正 指导与处罚 4 协调处理关于考核申诉的具体工作 3 各级负责人在绩效管理方面负有以下责任 1 组织本部门绩效考核工作 与直接下级一起确定绩效计划 各考核指标 及权重 明确工作目标和考核标准 2 负责本部门绩效考核指标实现的过程管理 帮助和支持下属员工实现工 作目标 通过收集员工绩效信息 双向沟通以及行为纠偏 实施培训开发计划等途 径 确保员工绩效计划的完成 3 按时 客观 公正地对员工绩效进行评价 并与员工进行沟通 4 根据考核结果 帮助员工制定绩效改进计划 向员工绩效考核工作小组 提出对员工的奖惩和使用建议 4 员工在绩效管理方面负有以下责任 1 与直接上级共同制定个人绩效计划 各考核指标及权重 2 积极 努力 创造性地开展工作 保证绩效计划按期 高质地完成 按 时提交绩效计划完成情况 3 按时 客观 公正地对直接上级以及同级绩效进行评价 共同做好绩效 考核管理工作 4 第十一条 绩效考核维度与考核关系 考核维度主要包括工作绩效 工作态度 工作能力 其中工作绩效包括任务绩 效 周边绩效 管理绩效三方面 考核关系分为直接上级考核 直接下级考核 同 级人员考核 不同考核维度相对应不同考核关系 具体各项定义及对应关系见附件 一 第十二条 员工绩效计划 1 绩效计划的内容 绩效计划是进行绩效考核管理的基础和进行绩效评价的依据 是在考核周期开 始前由考核人与被考核人共同制定的关于工作目标和标准的计划 主要包括以下几 个方面的内容 1 本岗位在本次绩效考核周期内的工作要项 2 衡量工作要项的绩效指标及权重 3 绩效目标与考核评分标准 2 绩效计划的制定与执行 1 绩效计划的制定应以公司的年度工作重点 部门工作目标和员工的岗位 职责为依据 做到具体明确 量化可控 切实可行和具有时限 要有利于调动员工 的积极性和创造性 保证公司总体目标的完成 2 绩效计划应由直接上级与员工共同协商制定 并依据绩效目标重要程度 进行排序 在绩效计划的制定过程中 应当确定完成计划所必须的配套条件 如所 需时间 资金等内容 3 员工应认真执行绩效计划 积极主动地开展工作 确保工作目标的完成 直接上级应按时核实员工工作情况 并提供绩效信息的反馈和指导 4 在公司总体目标任务或客观情况发生变化以及人员变动的情况下 应对 绩效计划进行调整 对相关人员的绩效计划进行适当的修改 5 直接上级要经常性的对员工进行绩效辅导 帮助员工解决绩效计划执行 过程中的问题 提高员工绩效水平 第四章 月度考核与年度考核 第十三条 各单位根据本单位生产经营实际与管理特点制定本单位员工月度考 核与年度考核实施办法与细则 建立本单位岗位任务绩效考核指标库 明确各岗位 考核指标 所占权重及评分标准 依据不同的考核关系与考核维度 结合自我评价 5 通过对考核人任务绩效 管理绩效 周边绩效以及工作态度 工作能力等方面的考 核 遵循定性与定量考核相结合的原则 建立科学 量化 全面 便于操作的员工 月度考核体系 集团公司中层人员 即总部各职能部门负责人及下属各单位负责人 只进行年度考核 其他人员采取月度考核与年度考核相结合的方式 月度考核一般 只对员工的工作任务绩效完成情况进行考核 周边绩效与管理绩效可采取季度考核 或年度考核的方式进行 由各单位根据本单位具体情况自行灵活确定 第十四条 月度考核 月度考核主要依据员工月度任务绩效完成情况进行考核 涉及员工执行公司各 项规章制度及遵守劳动纪律情况等因素 各单位要出台相关制度规定予以明确考核 挂钩措施 月度考评结果作为员工月度奖金的计发依据 同时作为年度考核的积累 月度考核具体实施办法或操作细则由各单位自行确定并报集团员工绩效考核工作小 组审核 第十五条 年度考核 年度考核每年年底进行一次 是对员工一年来在工作绩效 工作态度 工作能 力等方面的情况进行综合考核评定 通过直接上级 同级 直接下级打分 多角度 全面反映情况 年度考核是对员工长期发展和能力长期表现进行评价 作为年度奖 金 工资等级调整 岗位调整 职务晋升以及培训的依据 1 集团公司中层管理人员的年度考核 集团公司总部各职能部门负责人及下属各单位主要负责人由集团员工绩效考核 工作小组具体组织实施考核 副职负责人由各单位考核 在对依据年度重点工作或 目标管理责任书确定的任务绩效指标考核的基础上 加入周边绩效 管理绩效以及 工作态度 工作能力方面的考核 具体内容 考核权重见表 4 1 表 4 2 表 4 1 总部职能部门负责人 正 副职 年度考核维度 权重表 考核维度细分考核维度考核人年度考核权重 任务绩效 年度重点工 作或目标管理责任书 直接上级 60 管理绩效直接下级 10 工作绩效 周边绩效 与工作紧密相关的 同级 负责人 10 80 工作态度见第十一条直接上级 10 6 工作能力见第十一条直接上级 10 表 4 2 下属各单位主要负责人 正职 年度考核维度 权重表 2 其他人员的年度考核 其他人员 即下属各单位中层管理人员和集团范围内所有一般员工 的年度考 核是在全年月度任务绩效考核的基础上 加入周边绩效 管理绩效以及工作态度 工作能力方面的考核 其中周边绩效只适用于管理人员 一线工人及辅助生产服务 工人不进行周边绩效打分 管理绩效不适用于一般员工 只适用于各级中层管理人 员 年度考核包括年终考评成绩和全年月度考评平均成绩两部分 具体内容 考核 权重见表 4 3 4 4 表 4 3 各单位中层管理人员年度考核维度 权重表 项目考核维度细分考核维度 考核人 年度考核权 重 任务绩效直接上级 管理绩效直接下级 工作绩效 周边绩效与工作紧密相关的同 级负责人 工作态度见第十一条各单位自定 年终考评 工作能力见第十一条各单位自定 40 50 全年月度平均各单位自定 60 50 考核维度细分考核维度考核人年度考核权重 任务绩效 年度重点 工作或目标管理责任 书 上级 60 管理绩效直接下级 10 工作绩效 周边绩效 与工作紧密相关的 同级负责人 10 80 工作态度见第十一条上级 10 工作能力见第十一条上级 10 7 表 4 4 一般员工年度考核维度 权重表 项目考核维度细分考核维 度 考核人年度考核权重 任务绩效直接上级工作绩效 周边绩效同级 工作态度见第十一条各单位自定 年终考评 工作能力见第十一条各单位自定 40 50 全年月度平均各单位自定 60 50 第十六条 年度考核的评分标准 员工年度考核按照 A B C D 四个等级评分 分别对应优秀 称职 基本称 职 不称职 具体定义和对应关系如下表 表 4 5 指标评分等级定义表 等级A 优秀B 称职C 基本称职D 不称职 评分分数 8060 分数 80 60 超出目标达到目标接近目标远低于目标 定义 实际表现显著超出 预期计划 目标或 岗位职责 分工要 求 取得特别出色 的成绩 实际表现达到预 期计划 目标或 岗位职责 分工 要求 取得比较 出色的成绩 实际表现基本达到 预期计划 目标或 岗位职责 分工要 求 有明显不足或 失误 实际表现未达到预期 计划 目标或岗位职 责 分工要求 有重 大失误 第十七条 年度考核结果的等级评定 年度考核结果等级评定目的是为了区分员工业绩 鼓励优秀员工 根据个人年 度综合考核系数按照一定的参考标准得出 年度考核结果分为优秀 称职 基本称职和不称职四个等次 其中优秀的比例 不超过被考核员工总数的 15 员工年度考核结果主要作为员工年终奖金发放 工 资等级调整 岗位调整 职务升降 员工职业生涯规划设计 员工培训等工作的依 据 依据考核结果的不同 企业做出不同的奖惩决定 一般有以下几类 8 1 职务升降 连续三年年度考核为 优秀 的 列入集团公司人才数据库 为优先考虑职务 晋升对象 连续两年年度考核为 基本称职 的 给予岗位调整或重新培训 连续 两年年度考核为 不称职 的员工 经过培训或调整岗位后仍不能胜任工作的 将 依据集团公司劳动合同管理有关规定予以解除劳动合同 依据劳动合同法第四十 条第二款 劳动者不能胜任工作 经过培训或调整工作岗位 仍不能胜任工作的 2 工资档次升降 连续两年年度考核为 优秀 的 工资上调一档 连续三年年度考核为 称职 及以上的 工资上调一档 连续两年年度考核为 基本称职 的 工资下调一档 年度考核为 不称职 的 工资下调一档 3 年度奖金分配 年度考核结果为 不称职 的员工 取消年度奖金分配的资格 对于其他员工 将根据集团公司当年经济效益和个人年度考核结果给予年终一次性奖励 4 培训 针对考核结果 公司提供不同的培训 年度考核为 优秀 称职 的员工 优先列为深造培训的对象 年度考核为 基本称职 不称职 的员工 由所在单 位人力资源部配合其直接上级进行针对性强化培训 帮助员工改善绩效 提升绩效 水平 第五章 申诉及其处理 第十八条 提交申诉 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议 可以采取书面形式提交申诉表 申诉表内容包括 申诉人姓名 部门 申诉事项 申诉理由 具体见附件七表 1 员 工考核申诉表 表 2 员工考核申诉处理记录表 第十九条 申诉受理机构 各单位员工绩效考核工作小组是员工考核申诉的最终机构 人力资源部或相关 主管部门是员工考核申诉的日常办事机构 一般申诉由其负责调查协调 提出建议 第二十条 申诉受理 1 员工考核申诉日常办事机构接到申诉后 应在 3 个工作日内做出是否受理 的答复 对于申诉事项无客观事实依据 仅凭主观臆断的申诉不予受理 9 2 受理的申诉事件 首先对员工申诉内容进行调查 然后与员工直接上级进 行协调 沟通 不能协调的 上报员工绩效考核工作小组处理 申诉处理答复 员工考核申诉日常办事机构应在接到申诉申请书的 15 个工作 日内明确答复申诉人 不能解决的申诉 应及时上报本单位员工绩效考核工作小组 处理 并将进展情况告知申诉人 绩效考核工作小组在接到申诉处理请求后 7 个 工作日内必须就申诉的内容组织审查 并将处理结果通知申诉人 申诉流程表见附 件八 申诉流程图 第六章 附则 第二十一条 考核过程文件 考核评分表 统计表 严格保密 考核结果只反 馈到个人 不予公布 第二十二条 本指导意见由集团公司人力资源部制定 修改并负责解释 第二十三条 本指导意见自 2010 年 6 月 1 日起施行 附件 附件一 考核维度与考核关系说明 附件二 部门周边绩效考核打分表及填表说明 附件三 一般员工周边绩效考核打分表及填表说明 附件四 管理绩效考核打分表及填表说明 附件五 员工工作态度考核打分表及填表说明 附件六 员工工作能力考核打分表及填表说明 附件七 员工考核申诉表 员工考核申诉处理记录表 附件八 员工考核申诉流程图 10 附件一 考核维度与考核关系说明 考核维度与考核关系是对被考核人进行考核的不同角度与不同方面 对员工绩 效考核的维度主要包括工作绩效 工作态度 工作能力 考核关系分为直接上级考 核 直接下级考核 同级人员考核 不同的考核关系对应不同的考核人 一 考核维度 包括工作绩效 工作态度 工作能力 1 工作绩效 指任务绩效 周边绩效 管理绩效三方面 1 任务绩效 任务绩效是与具体职务或岗位的工作内容密切相关的考核项 是衡量员工本职工作任务取得的工作成果和工作绩效 为直接上级对直接下级的打 分 集团公司总部各职能部门负责人及下属各单位主要负责人任务绩效考核以年度 目标管理责任书和年度重点工作责任分工的形式体现 各单位副职负责人任务绩效考核由各单位根据签订的目标管理责任书细化分解 确定 各单位中层管理人员和一般员工按照本单位制定的绩效考核办法进行考核 以岗位说明书及公司 部门的月度或年度工作重点 工作目标为制定依据 采取定 量化指标与定性化指标相结合的方式确立本单位的岗位任务绩效考核指标库 作为 考核各岗位员工的主要依据 同时要结合岗位临时性的工作任务或跨考核周期的工 作任务确立对应的考核指标 2 周边绩效 周边绩效是指在任务绩效范围以外个体周边行为对整个团队 绩效产生影响的程度 是考核员工团队合作能力的重要指标 为同级之间的打分 通过与被考核人所在部门业务密切的部门进行周边打分或被考核人所在的团队 所在班组或部室成员 之间互相打分体现各职能部门负责人 各业务单元负责人 之间或一般员工之间的绩效合作关系 周边绩效考核指标主要可以包括以下几类 1 主动性 2 响应时间 3 解决 问题时间 4 信息反馈及时性 5 服务质量 参见附件二 附件三 11 3 管理绩效 考核管理人员对直属下级的管理和工作指导的绩效 为直接 下级对直接上级的打分 管理绩效考核指标主要可以包括以下几类 1 沟通效果 2 工作分配 3 业务指导 4 下属发展 5 管理力度 参见附件四 2 工作态度 可适用于所有考核关系 考核员工对待工作的态度 主要可以包括以下几类 责任心 纪律性 积极性 协作性等 参见附件五 3 工作能力 可适用于所有考核关系 考核员工完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力 中层管理人员能力考核主要可以包括以下几类 1 计划和执行能力 2 责任管理能力 3 解决问题能力 4 影响能力 5 授权能力 6 团队合作能力 参见附件六 一般员工能力考核主要可以包括以下几类 1 计划和执行能力 2 业务技能能力 3 知识学习能力 4 沟通协调能力 5 解决问题能力 6 团队合作能力 参见附件六 二 不同的考核关系所对应的考核维度如下 1 直接上级考核 任务绩效 工作态度 工作能力 2 同级之间考核 周边绩效 工作态度 工作能力 3 直接下级考核 管理绩效 工作态度 工作能力 在进行实际考核打分操作时 各单位也可灵活将工作态度 工作能力中的部 分考核指标项并入周边绩效 管理绩效的考核范围内一并进行考虑 以简化考核程 序 三 被考核人 考核关系 考核维度对应如下 被考核人考核人考核维度 中层管理人员 第九条中 第一类 第二类人员 直接上级 同级 直 接下级 任务绩效 周边绩效 管 理绩效 工作态度 工作 能力 12 一般员工 第九条中第三 类人员 直接上级 同级 任务绩效 周边绩效 工 作态度 工作能力 13 附件二 部门周边绩效考核打分表及填表说明 部门或单位周边绩效考核打分表 考核人 部门 单位 被考核人 部门 单位 考核时间 评分 考核项目考核指标评价标准 54321 评价说明 列举事实或实例 备注 服务的主动性 响应时间 解决问题的时间 信息反馈及时性 服务结果与质量 周边绩效 部门专业技能水平 见填表说明 周边绩效综合评估 在本考核期内 你认为该部门或单位工 作表现较好的方面有哪些 请举实例具 体说明 在本考核期内 你认为该部门或单位还 应重点加强的方面有哪些 请举实例具 体说明 14 部门或单位周边绩效考核表填表说明 1 周边绩效考核指标分类如下表 指标评价标准 考核指标 优秀 5 分 良好 4 分 中等 3 分 较差 2 分 差 1 分 服务的 主动性 每次都能非常及时主动地 向有关部门提供有关数据 和情况 每次都及时主动地向有关 部门提供有关数据和情况 多数时候及时主动地向有关 部门提供有关数据和情况 少数时候及时主动地向有关 部门提供有关数据和情况 从不及时主动地向有关 部门提供有关数据和情 况 响应时间 其它部门 人员提出合理工 作协助要求时 每次都迅 速做出响应 其它部门 人员提出合理工 作协助要求时 每次都及 时做出响应 其它部门 人员提出合理工作 协助要求时 多数做出及时 响应 其它部门 人员提出合理工 作协助要求时 少数及时响 应 其它部门 人员提出合理 工作协助要求时 从不 及时响应 信息反馈 的及时性 协助工作进行过程中及完 成后 每次都非常及时将 情况反馈到要求协助的部 门 人员 协助工作进行过程中及完 成后 每次都及时将情况 反馈到要求协助的部门 人 员 协助工作进行过程中及完成 后 多数能及时将情况反馈 到要求协助部门 人员 协助工作进行过程中及完成 后 偶尔能及时将情况反馈 到要求协助部门 人员 协助工作进行过程中及 完成后 从来没有及时 将情况反馈到要求协助 部门 人员 解决问题 的时间 其他部门提出的合理工作 协助能迅速落实 解决问 题远低于预期时间 对其他部门提出的合理工 作协助能尽快落实 解决 问题低于预期时间 对其他部门提出的合理工作 协助能尽快落实 解决问题 在预期时间内 对其他部门提出的合理工作 协助能尽快落实 解决问题 超出预期时间 对于其他部门提出需协 助解决的问题根本不处 理 服务结果 与质量 其他部门对协助工作结果 和服务质量满意 其他部门对协助工作结果 和服务质量比较满意 其他部门对协助工作结果和 服务质量满意 其他部门对协助工作结果和 服务质量不太满意 其他部门对协助工作结 果和服务质量很不满意 部门专业 技能水平 部门专业技能水平能较好 地满足提出的各项须协助 的服务和支持 部门专业技能水平能满足 提出的各项须协助的服务 和支持 部门专业技能水平能多数满 足提出的须协助的服务和支 持 部门专业技能水平只能满足 提出的少数须协助的服务和 支持 部门专业技能水平较低 不足以为其他部门提供 服务和支持 2 此表用于对各级中层管理人员周边绩效的考核 采用 5 分制评分系统 共六个指标项目 优秀为5 分 良好为4 分 中等为3 分 较差为2 分 差为1 分 3 考核部门或单位在对各项考核指标评分时 应在评价说明项描述评分理由 尽量以实例说明 4 部门或单位周边绩效考核周期为每季度 或每年度 考核一次 由员工绩效考核工作小组进行周边绩效考核结果的反馈 15 附件三 一般员工周边绩效考核打分表及填表说明 周边绩效考核打分表 考核人 部门 被考核人 部门 考核时间 评分 考核项目考核指标评价标准 54321 评价说明 列举事实或实例 备注 服务的主动性 响应时间 解决问题的时间 信息反馈及时性 内部客户意识与 服务水平 服务结果与质量 见填表说明 周边绩效综合评估 在本考核期内 你认为该考核对象表现较好的 方面有哪些 请举实例具体说明 在本考核期内 你认为该考核对象还应重点加 强的方面有哪些 请举实例具体说明 16 一般员工周边绩效考核表填表说明 1 周边绩效考核指标分类如下表 指标评价标准 考核指标 优秀 5 分 良好 4 分 中等 3 分 较差 2 分 差 1 分 服务的 主动性 每次都能非常及时主动地 向有关部门提供有关数据 和情况 每次都及时主动地向有关 部门提供有关数据和情况 多数时候及时主动地向有关 部门提供有关数据和情况 少数时候及时主动地向有关 部门提供有关数据和情况 从不及时主动地向有关 部门提供有关数据和情 况 响应时间 其它部门 人员提出合理工 作协助要求时 每次都迅 速做出响应 其它部门 人员提出合理工 作协助要求时 每次都及 时做出响应 其它部门 人员提出合理工作 协助要求时 多数做出及时 响应 其它部门 人员提出合理工 作协助要求时 少数及时响 应 其它部门 人员提出合理 工作协助要求时 从不 及时响应 信息反馈 的及时性 协助工作进行过程中及完 成后 每次都非常及时将 情况反馈到要求协助的部 门 人员 协助工作进行过程中及完 成后 每次都及时将情况 反馈到要求协助的部门 人 员 协助工作进行过程中及完成 后 多数能及时将情况反馈 到要求协助部门 人员 协助工作进行过程中及完成 后 偶尔能及时将情况反馈 到要求协助部门 人员 协助工作进行过程中及 完成后 从来没有及时 将情况反馈到要求协助 部门 人员 解决问题 的时间 其他部门提出的合理工作 协助能迅速落实 解决问 题远低于预期时间 对其他部门提出的合理工 作协助能尽快落实 解决 问题低于预期时间 对其他部门提出的合理工作 协助能尽快落实 解决问题 在预期时间内 对其他部门提出的合理工作 协助能尽快落实 解决问题 超出预期时间 对于其他部门提出需协 助解决的问题根本不处 理 服务结果 与质量 其他部门对协助工作结果 和服务质量满意 其他部门对协助工作结果 和服务质量比较满意 其他部门对协助工作结果和 服务质量满意 其他部门对协助工作结果和 服务质量不太满意 其他部门对协助工作结 果和服务质量很不满意 2 一般员工周边绩效考核采用 5 分制评分系统 共五个指标项目 优秀为 5 分 良好为 4 分 中等为 3 分 较差为 2 分 差为 1 分 3 考核部门在对各项考核指标评分时 应在评价说明项描述评分理由 尽量以实例说明 4 一般员工周边绩效考核周期为每季度 或每年度 考核一次 由员工绩效考核工作小组进行周边绩效考核结果的反馈 17 附件四 管理绩效考核打分表及填表说明 管理绩效考核打分表 考核人 被考核人 部门 考核时间 评分 考核项目考核指标评价标准 54321 备注 沟通效果 工作分配 业务指导 下属发展 对下属管理水平 管理力度 见填表说明 管理绩效综合评估 在本考核期内 你认为该负责人在管理绩效方 面表现较好的哪些 可以举例说明 在本考核期内 你认为该负责人在管理绩效方 面还应重点加强的有哪些 可以举例说明 18 管理绩效考核打分表填表说明 1 管理绩效考核指标分类如下表 指标评价标准 考核指标 优秀 5 分 良好 4 分 中等 3 分 较差 2 分 差 1 分 沟通效果 与下属沟通顺畅 人际关 系和谐 下属碰到各种问 题愿意主动和上级沟通 与下属保持良好关系 经 常与下属进行有效的沟通 与下属能够进行基本沟通与下属沟通较差 存在沟通 不完全现象 难以和下属沟通 下属 不愿意和上级沟通 上 级难以了解下属的想法 工作分配 合理分派工作 充分发挥 下属潜能 对下属工作及 时给予积极指导 合理分派工作 发挥下属 潜能 对下属工作给予指 导 基本能够根据下属的个性和 能力合理分配工作 给予一 定必要的指导 给下属分派工作存在一定问 题 导致下属员工不大满意 偶尔会指导下属工作 给下属分派工作存在较 大问题 导致严重下属 不满意 基本无法指导 下属工作 业务指导 对下属的绝大多数问题都 能提供比较满意的指导 对下属的绝大多数问题都 能提供良好的指导 对大部分问题能够与成员进 行有效讨论 对一部分问题能够提供一定 指导 仅有一小部分问题能够 与成员进行有效讨论并 指导 下属发展 积极帮助全部下属明确自 己的发展道路 并且得到 下属认同 随时指出下属 的改进点 帮助全部下属明确自己的 发展道路 并且得到下属 认同 经常指出下属的改 进点 关心大部分下属的个人发展 并能提出改进的要求或建议 对下属的自身发展会提出一 些意见 偶尔提出改进要求 不能让下属明白自己的 发展方向 并且基本不 能指出下属的改进点 管理力度 下属行为成为其他部门员 工效仿的榜样 能够严格规范下属行为基本能够严格规范下属行为经常无法严格规范下属行为难以规范下属行为 2 管理绩效考核采用 5 分制评分系统 共五个指标项目 优秀为 5 分 良好为 4 分 中等为 3 分 较差为 2 分 差为 1 分 3 管理绩效考核周期为每季度 或每年度 考核一次 由员工绩效考核工作小组进行管理绩效考核结果的反馈 19 附件五 员工工作态度考核打分表及填表说明 员工工作态度考核打分表 考核人 部门 被考核人 部门 考核时间 评分 考核项目考核指标评价标准 54321 备注 责任心 纪律性 积极性 工作态度 协作性 见填表说明 态度考核综合评估 在本考核期内 你认为该考核对象表现较好的 方面有哪些 可以举例说明 在本考核期内 你认为该考核对象还应重点加 强的方面有哪些 可以举例说明 20 员工工作态度考核打分表填表说明 1 工作态度考核指标分类如下表 指标评价标准 5 分4 分3 分2 分1 分指标 优秀良好中等较差差 工作责任心 工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心较差工作责任心很差 工作纪律性 能够长期严格遵守工作 规定与标准 有非常强 的自觉性和纪律性 能够遵守工作的规定和标 准 有较强的自觉性和纪 律性 基本能够遵守工作规定 和标准 基本能够遵守 纪律 但有时出现自我 要求不严的情况 不能遵守工作规定和标准 经常发生违规情况 自觉 性和纪律性差 不能遵守工作规定和标准 经 常发生违规情况 自觉性和纪 律性很差 工作积极性 长期坚持学习业务知识 对于额外任务能主动请 求并且能高质量完成 工作中善于发现问题 并经常提出新思路和建 议 主动学习业务知识 主动 承担一般的额外任务 工 作中能够提出新的思路和 建议 偶尔主动学习业务知识 有时主动完成一般额外 任务 有时能个别提出 新思路和建议 基本上不主动学习业务知 识 很少主动请求承担额 外任务 不能提出新思路 和建议 从不主动学习业务知识 从不 主动请求承担额外任务 不能 提出新思路和建议 工作协作性 与同事保持非常好的合 作关系 主动协助同事 出色地完成工作 能够与同事保持良好的合 作关系 协助完成工作 根据同事的请求能够提 供一般协助 不能积极响应同事的请求 或者协作任务的完成质量 较差 从不积极响应同事的任何请求 或者协作任务的完成质量很差 2 工作态度考核采用 5 分制评分系统 共四个指标项目 优秀为 5 分 良好为 4 分 中等为 3 分 较差为 2 分 差为 1 分 3 集团公司中层管理人员工作态度考核周期为每年度考核一次 其他人员工作态度考核周期由各单位自行掌握 由所在部门负责人或员工绩效考核工作 小组进行态度考核结果的反馈 21 附件六 员工工作能力考核打分表及填表说明 1 各级中层管理人员工作能力考核打分表 考核人 被考核人 部门 单位 考核时间 评分 考核项目考核指标 评价标准 54321 备注 计划和执行能力 责任管理能力 解决问题能力 影响能力 授权能力 工作能力 团队合作能力 见填表说明 工作能力考核综合评估 在本考核期内 你认为该考核对象表现较好的 方面有哪些 可以举例说明 在本考核期内 你认为该考核对象还应重点加 强的方面有哪些 可以举例说明 22 各级中层管理人员工作能力考核打分表填表说明 1 工作能力考核指标分类如下表 指标评价标准 5 分4 分3 分2 分1 分 指标 优秀良好中等较差差 计划和执行能力 个人工作计划安排合理 上级安排任务及时完成 工作效率高 成果出色 个人工作计划安排合理 上级安排任务及时完成 工作成果令人满意 工作是由个人计划 上级安 排任务基本能按时完成 但 结果还有些不尽人意 工作基本没计划 没条 理 上级安排任务经常 拖欠 完成质量较差 工作没计划 没条理 上级安排任务经常拖欠 完成质量很差 责任管理能力 能够充分与下属沟通 督 导员工的工作进展 合理 评价下属绩效和能力 及 时反馈和培训 让下属对 自己的工作担负责任 能够与下属沟通 督导员 工的工作进展 合理评价 下属绩效和能力 让下属 对自己的工作担负责任 能够与下属沟通 较为合理 的评价下属的绩效和能力 注重过程管理 指导和协助 员工完成任务 虽能与员工沟通但缺乏 对员工的指导和协助 放任自流 解决问题能力 能迅速理解并把握复杂的 事物 发现关键问题 找 到解决办法并予以解决 问题发生后 能够分辨关 键问题 找到解决办法 并设法解决 发现问题 能够想办法解决 但有时抓不住关键点 发现问题后 不能想办 法解决 找不到解决问 题的办法 遇到问题后 束手无策 23 指标评定标准 5 分4 分3 分2 分1 分指标 优秀良好中等较差差 影响能力 能积极影响他人的思维方 式和努力方向 能以自己积极的言行带领 大家努力工作 基本能以自己积极的言行带 领大家努力工作 有时能影响他人对他人几乎无影响力 授权能力 善于分配工作与权力 并 能积极传授工作知识 引 导部属完成任务 能够顺利分配工作与权力 有效传授工作知识 引导 部属完成任务 能够分配工作与权力 传授 工作知识 完成任务 欠缺分配工作 权力及 指导部属之方法 任务 进行偶有困难 不善分配工作与权力 缺乏指导员工的方法 内部时有不服怨言 团队合作能力 善于与他人合作共事 相 互支持 充分发挥各自的 优势 保持良好的团队工 作氛围 能够与他人合作共事 相 互支持 保证团队任务的 完成 能够与他人合作共事团队合作精神不强 不 能与他人很好合作共事 对工作有影响 不能与他人很好合作 独断专行 对工作有很 大影响 2 工作能力考核采用 5 分制评分系统 共六个指标项目 优秀为 5 分 良好为 4 分 中等为 3 分 较差为 2 分 差为 1 分 3 集团公司中层管理人员工作能力考核周期为每年度考核一次 各单位中层管理人员工作能力考核周期由各单位自行掌握 由员工绩效考核工作小组进 行能力考核结果的反馈 24 2 一般员工工作能力考核打分表 考核人 部门 被考核人 部门 考核时间 评分 考核项目考核指标评价标准 54321 备注 计划和执行能力 业务技能水平 知识学习能力 沟通协调能力 见填表说明 解决问题能力 工作能力 团队合作能力 工作能力考核综合评估 在本考核期内 你认为该考核对象表现较好的 方面有哪些 可以举例说明 在本考核期内 你认为该考核对象还应重点加 强的方面有哪些 可以举例说明 25 一般员工工作能力考核打分表填表说明 1 一般员工工作能力考核指