招商地产成本管理“四部曲”.doc

招商地产成本管理“四部曲”如何让成本管理不失控？如何在国企体制下做好成本管控？凭借“好理念、刚目标、强组织和严考核”成本管理“四部曲”，招商地产成本管理稳健且不失创新！好理念高房价时代如何看待成本管理 对于营销导向的房地产而言，成本究竟该如何看，如何管？这个方向和问题理不清，后期成本管理就麻烦不断，而当前，高房价遮盖了房企成本管理工作缺失，成本只聚焦工程片断，花钱部门不被管，成本就是少花钱，先花钱后算账，设计师重创意轻成本上述种种成本观点和传统做法在招商地产成本总经理严阵看来，都是开展成本工作的拦路虎。不讲节约，不讲浪费，唯讲合理 严阵认为，成本管理首先得正确认知成本的含义，理清成本低和低成本问题。成本绝对不是少花钱，招商地产中高端产品定位本身就意味着绝对数值的高成本，对此，严阵强调好的成本管理就应该是花最少的钱做最好的产品，“花得合理”是最重要的。投资分析、限额设计、合约规划三重卡 管好成本绝对要管住花钱的部门，尤其是前期花钱的部门，因为项目前期和设计决定了未来整个项目成本80%甚至更多的金额，后期施工工程成本已属“被动型”成本。为此，招商强调要管住成本，首先就得在项目前期和设计阶段严设关卡，从投资估算、限额设计和合约规划三道关口严控成本，并特别废除过去的成本估算、匡算、概算、测算，改为管理刚性的四大目标成本：拿地版、方案版、设计版、采招版。招商地产对成本管控对象的修正和成本目标的刚性设置有效保证了成本前期规划的合理性。刚性前提下强调灵活执行 严阵表示，成本本身就涉及多部门协同，在目标成本刚性前提下也需要强调灵活多策略的执行，比如总控部门在对一线除了流程合规性检查比重降低外，采用信息化手段和先进经验分享等形式帮助各城市公司提升成本管理能力，比如招商针对早期设计本身和变更太多问题，招商地产强力推行限额设计，从业务优化上尽可能保证最终项目结算成本金额不超或微超刚性目标成本。刚目标目标成本编得好、分得好、抓得住 成本管理先花钱再算账与先算账后花钱最大的区别就在于计划性，而计划性最关键则是目标管理。招商地产成本管理最大的特点是基于目标成本的刚性管理，整个成本管理大流程也是基于目标成本的“事前定目标、事中巡检纠偏，事后严考核”。因此，招商地产对目标成本管理就落脚在目标成本科学制定和刚性执行。目标成本编制更合理 为了保证项目目标成本制定得更科学更合理，招商地产有四大策略：一是拿历史同类型项目做参考；二是与竞争对手定期对标；三是政府发布和专业咨询公司提供的材料、设备等造价信息参照；四是当地政府收费和缜密的城市调研。目标成本合理集分权及管控抓大放小 在目标成本制定上，招商地产将目标成本清晰界定为四大阶段，第一阶段由控股成本部在拿地阶段编制目标成本，此阶段成本科目编制到2级；第二阶段为方案设计完成后编制的目标成本，此阶段科目编制到3级，并以此版本作为总控成本的强控线；第三阶段为城市公司在初步设计完成后编制4-6级更加精细的目标成本科目，这个阶段由区域成本小组进行审批；第四阶段的目标成本在完成总包、招标后由城市公司成本部编制，并由项目总经理审批(如下图）。整体而言，总部控股只以第二阶段（方案版3级成本科目）为目标基准进行控制，区域城市公司则自行调节和管控三四阶段目标成本，原则上总部控股允许城市和项目成本部在4-6级科目进行成本调剂。这种管控思想清晰体现了招商地产合理集分权和成本管理抓大放小、保证整体刚性与局部灵活的原则。合约规划打通目标成本与合同执行 招商地产近几年一直推行合约规划实践，希望通过合约规划实现目标成本自上而下逐级分解，最终将目标成本分解为后期招投标、施工、结算整个过程可以有效管控的合同签订和变更。整个分解大多依据“价量原则”和“经验值”，按照不同区域成本管理和执行水平进行不同应用深度的合约规划。在分解过程中，提前预留“余量”，使合约规划和后期合同执行变更有更大的灵活性和操作性。强组织特有的“大三级”和“小三级”组织 对比其他房企的成本管理组织，招商地产最典型的特色是富有国企特点的多职能集体决策的成本管理委员会。管理委员会成员由总部控股各相关职能线总经理、分管副总共同组成，主要职责是组织编制和审定公司成本管理原则、制度和流程，研究和决定公司成本控制重大事项及关键环节的控制原则，并负责分享和推广公司成本管理的先进经验。在整个成本专项决策上，招商成本管理委员会采取集体议事和表决的方式，会议由成本管理委员会主任主持召开，整个会议过半数的委员表决同意的议题可形成决议。这种多部门少数服从多数的公开集体决策机制有效保证了招商地产在重大成本决策上不失误。 招商成本架构可分为“虚拟大三级”和“常设小三级”两种并行架构。大三级即在成本管理上形成“总控成本管理委员会、区域成本小组、城市公司或项目各部门”三级管理机制。总控成本委员会主要针对二级阶段目标成本、重大成本决策、推行成本制度规章流程等负责；区域成本小组具体负责区域和城市成本管理的大小事项；城市公司和项目部各部门则具体执行成本事项。小三级架构则是招商总控成本管理部、区域成本管理部和项目成本管理部的三级实体架构。总控成本管理部更多以教练和参谋身份出现，70%对成本进行预控，30%对一线成本提供专业服务，比如构建成本的模板，招商地产特别强调总控成本管理部通过24小时服务一线成本业务，靠专业服务来赢得一线认可的管控思路。 在整个成本管控过程中，招商地产信奉“自上而下各层级权责对等、成本管理重心前移策划与设计，总部权利合理下放抓大放小”的整体原则，以缩短管理链条，前移管理职能，提高了整个决策和执行效率。严考核年末巡检纠偏和结果考核多维度评价区域执行 招商地产对成本管理的考核非常精细。从考核的频率来讲，不仅有年中严格的成本巡检与纠偏，还有年末成本目标执行结果的严格考核，并将考核结果直接与奖惩严格挂钩，有效促动了全员成本和全过程成本管理理念的推进，真正实现了成本部与其他业务部门的高效协同。 另外，招商地产还基于信息化系统对动态成本进行实时、严格的监控，一旦动态成本大于目标成本，总部就可视情况严重程度，通过提醒或审批进行预警和强控。 招商还强调动态成本月报的及时编制和上报，保障成本决策和管理层有效管控一线项目成本的异动和反常，实现过程中纠偏和修正。 从考核的维度而言，主要聚焦设计阶段、招投标阶段和施工阶段，具体涉及规章制度流程合规性、成本变动率、限额设计、招投标管理、合同管理、文档与资料管理等，控股总部最终按不同维度、不同权重综合打分，整体评价出各区域城市项目的成本执行水平。 从考核的指标上来讲，招商地产对每个业务阶段都设置了相应的考虑指标，比如对刚性目标成本考核主要通过预计结算成本期初目标成本比值，设计阶段主要考核无效设计占设计合同总额的比值；招投标阶段考核非竞争性招标占合同总额比值；合同管理阶段考核结算变动率（合同结算总额合同总额对合同总额）等。招商地产通过这种多维度、多频率、多指标的成本专项考核，以及后续将考核结果与奖惩严格挂钩，有效促进了全员成本管理，全过程成本管理，最终实现成本的精细化管理学习万科建立标准化运营体系文/张朝峰 来源：新浪地产通过不断发掘并整合项目实操中积累的经验和教训，实现“像麦当劳一样运作”的标准化运营。第一，让项目操作经验教训得以总结并在新项目得以推广；第二，增强企业在规模上的承载力，保证规模扩大后的风格统一。迪士尼影片海底总动员里有只记忆时间只能维持七秒钟的小鱼。现在，这只小鱼游到某些开发商的鱼缸里了。这些开发商对于自己耗费巨资获得的开发经验和宝贵教训的“记忆”像小鱼尼莫一样短暂虽然项目做了一个又一个，但每操作一个新项目时，还是会犯曾经犯过的错误，一次次重复交学费。当企业规模扩大时则出现项目缺乏统一标准的问题。 没有标准化运营神马都是浮云出现上述问题的企业，一般都将各项目产品关键标准的把控权交给了各项目，交给了专业能人，而没有建立企业层面的标准化运营体系。当项目启动后，各项目在缺乏统一指导的情况下自出心裁。当能人离开后，组织能力一切归零。为解决这些问题，万科等领先企业建立了标准化运营体系。通过不断发掘并整合项目实操中积累的经验和教训，实现“像麦当劳一样运作”的标准化运营。第一，让项目操作经验教训得以总结并在新项目得以推广；第二，增强企业在规模上的承载力，保证规模扩大后的风格统一。三层面的万科标准化运营体系万科从价值链整合、部门协同和操作动作三个层面推行标准化运营。作为一家价值链整合型企业，万科将多个非核心操作环节实施了外包。这种情况下，如何保证合作方能够快速理解万科标准？一方面，万科与核心外包单位建立了战略合作关系，将自身的标准化要求融入材料设备等产品供应商的生产环节；另一方面，坚持主动对销售代理等服务供应商进行标准要求培训。万科希望合作伙伴的每一个人都能够在进入万科对接体系之后的第一时间了解万科对工作标准的要求，避免工作偏差。几乎所有的房地产企业都存在工程外包的问题，一些企业不重视对外包单位的标准化要求和培训，结果自身要求传达不到位，。在企业内部标准化层面，万科首先由总部进行标准化流程总体规划，对流程大纲和方法论上提出统一要求。其次，组织各层级专业部门根据可行性研究、项目及产品策划、设计管理、采购与供应商管理、施工过程管理、营销管理、客户服务、成本管理、行政管理、财务管理、人力资源管理、资产管理、测量和监控管理等业务环节建立面向产品和客户的跨部门流程系统。万科还进一步在上述跨部门流程中找到关键节点，对关键节点进行操作动作层面的详细描述。在会所功能设置这个环节，万科专门有万科集团住宅会所科目配置研究报告，对于各产品线的会所配置功能设置、空间标准、设备标准等进行了明确规定，比如明确要求某些产品线的会所应设计厨房，以便于业主开展商务会议或业主租用聚会。又如在橱柜布置方面，万科明确规定橱柜布置应遵循洗、切、炒的流线，以间距800为宜，炉灶应避开窗口设置，并考虑两人同时操作可能，橱柜进深大于560，长度在2000-3000之间。吊柜进深350，净高不小于500。电气插座应避免靠近水盆、灶具，并结合家具布置。也许有些人会问，这些技术细节国家和地方都有相应的规范，企业有没有必要另起炉灶来做呢？我的看法是，非常有必要。通用规范充其量也只能满足最低的使用性或安全性需求。举例来讲，对于高层建筑，室内喷淋是最有效的灭火手段。但是按照国家标准规定，只有全部采用中央空调的地方才要求必备喷淋系统。如果按照这样的标准，除了写字楼之外，即使最好的高层住宅也不必配备全套喷淋系统吧这显然不符合高端客户对于安全越来越高的要求。此外国家规范也无法按照企业的产品档次要求进行分层次描述。因此除了明确无疑的常识性标准之外，企业都应建立高于国家规范的自身标准体系。而选择哪些节点建立企业标准，则是专业人员和专业咨询公司应思考解决的问题。如果没有贯穿三个层面并细化到动作级别的标准化运营体系，很难想象万科如何超过500亿元的企业规模上保证企业的运营效率和均衡协调，保证客户认知的高度统一和产品服务的高质量。走向标准化运营的六大难关在整个公司内部分享有价值的专业知识并形成公司标准，听起来很诱人。有人甚至宣称行业的未来属于能够做好标准管理的大中型企业。但标准化运营实施起来却有很多难关需要克服。第一，建立循序渐进的标准化运营路径。经常有房地产企业的流程运营主管向我抱怨，老板天天调整组织架构，每个人的岗位职责都搞不清楚，何谈组织运营标准化？我的回答是，标准化运营不要奢求一步到位，而是应该在可行的选择集里做到最优。事实上对于发展期的企业，特别是对于那些大股东占绝对控股地位的企业来说，组织架构和其他方面的经常性调整是不可避免的，这种情况下我们更有必要推行标准化运营，以备当前岗位人员流转或升值时操作性标准出现青黄不接。第二，获取企业决策层的持续支持。当标准化运营深入到动作行为级别时，仅仅靠所谓标杆企业模板和员工主动是不可能完成的。做好这项工作的关键是将掌握关键业务机密员工的独有知识进行组织外化。至少有两大因素导致这一进程非常困难。首先，核心员工可能因为担心自身知识贬值而抵制分享；其次，将个人知识总结为一般性知识，并在企业范围内共享，保持知识鲜活性的同时提炼标准的可复制性，在思路和技术上需要投入大量的时间和经济成本来完成。只有决策层的持续支持才能让这项困难的工作落实到位，实现持续改进。万科等领先企业目前依然在不断优化自身标准化运营的途中，领导层从理念上的重视和操作上的支持是成功的关键之一。第三，让优秀人才与标准化运营相得益彰。近几年，国内房地产企业的管理改良路径经历了从游击队(依赖个别专业人才，缺乏标准化运营)到正规军(开始重视标准化运营，期待取代个人能力)，再到飞虎队(既重视标准化运营，又重视优秀人才的个人能力)的三大阶段。充分发挥标准化运营体系和优秀人才个人能力双重作用，使之相得益彰，房地产企业才能建立牢固的组织能力。一方面，优秀人才的个人能力使企业的标准化运营体系不断升级充实，另一方面标准化运营体系则将提高所有员工的工作能力，让更多人才在巨人的肩膀上看得更远。并不是所有的环节都可以很好地简单标准化。对于房地产公司尤其如此，很多知识性员工的工作难以提供量化指导和检查。此时标准化运营体系能做到的是提供尽可能丰富的经验教训案例和工作要点指导，但如何消化这些案例和指导并创造性地运用在新项目的工作中，则要依靠人才的主观能动性。第三，标准化运营本质上是个战略问题。从顺驰到融创，孙宏斌(博客)在失败和坚持中对标准化体系的认识经历了一个180的大转弯。在顺驰时代，老孙偏执地实施战略扩张，甚至试图让保安都知道顺驰的战略和核心价值观，却疏于企业管理及产品把控。在这一阶段，他将运营权利尽可能地下放，集团层面不做任何统一，更不用提标准化的问题。而现在老孙将融创定位为高端精品住宅开发商，将占有稀缺的土地资源和打造品质作为立身之本。因此他本人也将主要精力放在了运营管理和产品品质上，“慢慢走”，逐步建立集团层面的标准化运营体系，为未来的再次发力积聚能量。研究其他企业也发现类似问题，万科为什么极端重视标准化运营？因为万科的发展逻辑是“先做大，再做强”，企业管理的层级和项目不断增多，如果缺乏标准化管理，必将走向顺驰式结果。星河湾将自己的核心能力定位于产品溢价，所以也非常重视产品细节的打造，以及细节打造能力在各项目之间的传承性。第四，实现基于产品线的开放式标准化运营。麦当劳在对薯条炸制和汉堡制作进行动作分解的基础上实现世界一流的标准化运营，房地产企业也一样。标准化运营落实到操作层面必须是产品细节和操作动作的标准化。这些标准化细节和动作可以分为两大类：适用于全公司各类项目的普适性节点和适用于某些特定产品的节点。标准化体系建立过程中应充分考虑到标准化节点的类别和特点，基于产品线对部品标准、工法样板、成本结构、推广套路等进行深入分析，定义关键标准化节点。冯仑谈到王石为何有闲暇登山时曾讲了一个万科早期的故事，某次万科物业被客户投诉，王石在解决完问题之后并没有就此结束，而是讨论制定了一个今后就这类问题的解决方案甚至预防预案，在全公司进行培训。从此万科再也没有出现过类似问题。这是标准化运营体系开放性的一个极好的案例，王石就是因为制定出一套让规则本身可以不断成长的规则，才有闲暇去登山。一个优秀的标准化运营体系就应该这样开放：不断的有新知识补充进去，老化知识替代出去，需要标准化知识的人能第一时间从系统中获取知识，才能保持生命力和持续运营。总的来说，实现标准化运营对于房地产企业来说非常重要。在这个过程中既要充分借鉴万科等先行者在建立框架体系中的经验，又不能迷信所谓“标杆做法”。要以极大的耐心去实践和总结，不断充实标准化运营体系的细节，建立一个有活力、能够切实指导项目和人员工作的标准化运营体系抓大放小合理规划项目运营里程碑会议文/潘勇堂把会开好，不仅仅是单一会议的问题，更关系到整个会议体系设置和规划是否合理。美国质量管理大师说企业的100个问题中，只有15%是由于岗位个体造成的，85%都是由体系问题和结构问题引起。所以，房企决策要高效，首先需要解决是开什么会、不开什么会的问题，即如何科学合理的规划会议体系，充分保证企业高层在关键会议上的时间和精力，最终从管理体系上规避项目运营的结构问题，支撑企业项目运营高效周转。明源通过对诸多房企会议管理实战研究，结合W、Y、L三家标杆房企会议设置从“泛关注”到“决策聚焦”再到“简化落地”的规划实践经验，强调房企会议设置必须科学规划，高度聚焦项目运营全生命周期（即从项目论证、拿地到销售入伙全过程）的关键节点，充分结合企业自身管理水平和执行力，抓大放小，使项目运营会议设置能够吻合项目运营的节拍，最终支撑项目运营高效运转。在整个项目运营会议的合理规划中，对项目里程碑会议的规划是重点。结合标杆企业对里程碑会议的规划，我们发现，伴随房企大规模跨区域的发展和职能部门岗位的扩大，没有一成不变的项目运营里程碑会议。而里程碑会议的规划从整体上表现为“粗放规范精细固定权变再固定”的过程。对具体里程碑会议的设置，大致沿袭了一条“初期面面俱到泛关注，中期实践后调整聚焦，最后简化落地”的路径。当然，管理水平不同和产品标准化程度不一的房企，其里程碑设置的多少和会议管理要求的规范度也是大不一样。一、泛关注下的会议分级：W企早期试点“16个关键会议”2006年，国内标杆房企W企业为有效提升项目运营效率，特别针对项目运营会议进行了整体梳理，提炼出16个项目开发过程中需要特别管控的会议，并在上海区域推广试行。W企业认为梳理和推行项目运营16个关键会议，是管理标准化的一个举措，是地产开发企业最基本的业务决策过程，对它的标准化运营程度也直接影响和左右项目运营效率（如图1）。由图1可以看出，W企16个关键会议充分聚焦项目运营从拿地到入伙七大关键环节，并将项目运营整体价值链从利润和风险视角，分解为拿地前和拿地后两大阶段。相对标准化的16个会议的设置，充分体现了W企工作前置的战略举措，也反映了W企在项目运营环节“做正确的事情，然后正确的做事”的思想。W企对16个关键会议的推行坚持渐进优化、可测量、认真分析检讨的管理思路，并且通过IT工具对项目开发决策过程进行固话，形成电子抽屉，便于查询、分析和复用，而下一个层级的决策点也落实和固化在IT系统。其典型特点如下：全面覆盖、面面俱到覆盖项目开发从项目论证、拿地、产品设计、工程、营销、入伙全过程。每个项目运营环节都开会，可谓面面俱到。拿地前后、分类聚焦将项目运营依据价值链和风险管控，划分为拿地前和拿地后两大阶段。其中拿地前定位于“做正确的事”，拿地后强调“正确的做事”。工作前置、风险规避将很多工作前置，其主要目的在于做好项目运营的风险规避。二、决策聚焦：W企后期修正浓缩为“10个关键会议”在梳理和实践16个项目运营会议后，W企也逐步发现一些弊端，通过深入访谈与会议关联的项目发展部、营销管理部、设计部等职能部门，充分听取各方意见，最终对16个会议进行了调整，让整个会议更加聚焦（如图2）。对会议调整的原因还在于企业规模不断增大，人力所承载的工作量本身相对较多较杂，很有必要在人力、物力本身非常有限的前提下，更加聚焦有价值、有必要性的会议，而不是什么会都开。另外，很多初期设置的会议的决策效率也不一定是最高，因此需要对里程碑会议进行调整。不重要下放策略比如针对实施方案汇报会而言，方案侧重对规划方案的细化和执行，不需要以会议的形式让公司高层参加群体决策，完全可以下放一级，让职能专线决策即可。合并融合调整比如前置工作听证会完全可以与项目决策会合并，会议的议题完全可以在项目决策会之间一并讨论。通过其他形式解决有些运营会议比如前置启动会，不一定非要通过召开会议来解决，况且中高层管理者的时间都比较稀缺，对于前置启动会的效果和目的完全可以通过邮件、电话等多种形式实现。经过调整后，W企关键项目运营会议由当初的16个简化为10个，最终形成的10个项目关键会议与项目开发计划紧密对应，是项目开发节点的里程碑标志，通过这10个会议达到检查项目是否按照计划节点进行（如图3）。三、简化落地：Y企将项目里程碑会议简化为“6大关键会议”应该说W企对项目运营的管理精细度和自身产品标准化程度有力地支撑了10大关键会议的有效执行和落地。而对其他管理相对粗放、产品标准化程度不高的房地产企业而言，10个或是16个关键会议或许很难在企业中落地和执行。因此在这样的房企中，也诞生出一种非常简单而又实战的项目运营关键会议管理方法。该类房企项目运营会议严格聚焦在项目运营的关键节点，考虑到方案大多由集团做完然后交接给项目一线，这类企业往往将项目启动会分级为项目启动会和项目交底会。即将项目运营会议具体细分为项目启动会、项目交底会、项目开工会、项目开盘会、项目入伙会和项目后评估会六个会议（如图4）。这6个关键会议适合绝大多数房地产企业借鉴和执行。它的典型特点和优势就在于抓大放小，简单易行，但又紧扣项目运营价值链和风险点，有效保证了项目的高效和稳健运营。另外，除上述不同的关键会议个数外，国内某标杆L房企因自身内部管理水平非常精细，因此对项目会议也管控得相对精细。比如在项目启动会时，就要求把整个项目的一、二级计划全部做出来，而管理相对粗放的企业往往只把方案前的一二级计划做出来。在成本管理环节，L房企往往在项目启动会阶段就把整个项目的目标成本和合约规划制定出来，而大多数房企则是做出一个相对较粗的目标成本。总结综上，从以上企业的里程碑会议由16到10再到6的精简，我们可以清晰看出，项目运营里程碑会议规划本身与企业发展阶段管理水平和执行力休戚相关。企业里程碑的设置规划也不是一蹴而就的，而是遵循整体渐进明细、简化落地的策略，最终让里程碑会议能够真正有效支撑项目的高效运作巧用卡片管理对会议低效说NO文/吴浪雄会议的合理规划解决了会议体系问题，是对“开什么会”的有效解答，属于规划范畴；而基于决策管理工具化的“会议卡片”，解决的是“如何开会，高效开会”的问题，属于效率范畴。本篇便针对如何提升开会效率，提出“决策管理工具化”的策略，而决策管理工具化具体表现为以“会议卡片”为代表的工具落地和执行。一、决策管理工具化的“三化策略”1，会议卡片标准化会议卡片是什么？是对会议所指向的人、事、主题、时间、资料等相关会议要素和其他内容记录具有一定标准化程度的文本（如图1），是为了促进会前充分准备、会中聚焦议题、会后检查跟踪的一种手段和工具。应该说会议卡片的制作和使用是对之前粗放会议管理的一种规范化、标准化约束，有效支撑会议高效规范运作。会议卡片的制作本身就属于会议管理工具的标准化范畴，它充分界定会议的各种相关要素，使得会议主题明确，参与人、决策人、汇报人角色清晰，而且能够从机制上和信息上为会前、会中和会后提供服务和记录，解决了很多会前会后信息传递和沟通效果不佳的问题。某标杆房企W企业针对自身的16级会议体系，专门设置了16个会议卡片，比如产品定位决策会议卡片便将会议名称、时间、地点、组织者、参加人、会议议题、汇报人、决策人、上会材料、提交人、会议决策和对应的行动负责人都进行了规范设置和固化（如图2）。这要求W企业所有项目的产品定位决策会议需要首先填写并按照这个会议卡片去推动和兑现。2，上会资料模板化上会资料准备的标准化程度是一个企业项目运营会议规范高效的关键。诸多标杆房企对上会资料实现了标准化和模板化管理，比如必须准备哪些资料、报告，并且将每个资料的模板标准化（如图3）。上会资料的标准化（资料模板的标准化）提升了资料准备、阅读、批阅的整体效率，也使所有关联人更加聚焦标准模板里的内容本身。比如某标杆房企在项目启动会上就规定，第一次项目启动会的成果必须包含总经理初定项目成功标尺、地块条件交底纪要、项目基本建设程序及报建风险点，地块周边市政接口，市场调研及客户访谈。3，会议议程规范化房企内部会议哪怕是尤为关键的项目运营里程碑会议，对于议程和大致对应的时间都是模糊粗放的，这导致了会议整体决策效率低下。比如华南某标杆房企Y企业就针对会议的议程主题和对应时间做了标准化的规范：第一议程：首先进行阶段成果回顾与检视，时间规定为1小时以内；第二议程：针对项目投资收益进行阶段性检视，时间规定为2个小时；第三议程：完成前面两大议程后，就针对下阶段业务事项进行研讨和审议；第四议程：经验总结和知识沉淀的沟通交流，时间为30分钟；第五议程：针对以上议程讨论的内容、知识经验的沉淀等进行总结，时间为1小时。二、“会议卡片”的高效应用一个会议是否成功主要取决于会议的准备是否充分、会议是否聚焦议程并形成了有效成果以及对会议决议的后期执行检查。在整个会议过程中，会议卡片应该贯穿其间，发挥模板、记录、审批、参照执行的价值，使得整个项目运营会议在会议卡片的支撑和约束下从粗放走向规范。1，会前充分准备很多企业忽视了召开关键会议的会前准备的重要性，而规范高效的会议管理则要求会议牵头人做足会前准备和检查。一是对上会资料的完备性和质量进行把关。具体指横向对相关资料进行意见汇总，这些资料包含但不限于集团主责部门准备的资料，集团关联部门准备的资料和地区公司主责部门准备的资料。这样的目的是促进与会者提前对项目运营的实际现状有个提前了解，并给出各方成果意见，真正让会议开始就能聚焦解决项目运营实际问题，而不是将时间浪费在汇报上。因此，在实践中必须规定，对于没有任何准备，或准备不充分的议题尽量不要放入会议。二是对会议人员的界定，包括严格界定参会人员、列席人员的范围，以及参会人的会议责任，尽量避免扩大会议。在参会人员选择上，对于不愿承担责任、不敢承担责任、隐瞒事实、胡乱承诺的人员不得成为与会关键成员；不能决策、无决策能力或权力的人员不得参会。三是对每类会议议题的准备资料要提出明确要求，尤其是对于固定的会议，尽量能给出固定模版。模版应包含的主要信息有：会议名称、时间、地点、参会人、会议成果接收人、主持人、记录人、会议议程、会议内容及结果、会后行动计划、会议成果等等。下面看看某企业的月度运营会议卡片（如图4）：就城市公司而言，与运营相关的会议除了职能专项会议外（如工程例会、营销例会等），最具运营管理整体性的例会就是月度计划运营会议。城市公司的月度计划运营会议一般在每月末28日每月初3日召开，会议由计划经理召集，由城市公司总经理主持，各分管副总及部门负责人参加，会议不仅是对上月计划工作的回顾、下月计划工作的部署，同时也是部门横向协同的集中决策，还涵盖了对公司年度经营计划的回顾。2，会中聚焦议程会中是整个会议管理的核心，是对项目运营分歧和问题的群体沟通和决策，也是会后执行兑现意见的生成。具体而言，首先需要聚焦投资收益来检视，以此保证各个阶段项目运营的投资收益能够达到既定目标。其次，需要对阶段成果进行检视和回顾，客观、准确评价此前项目运营工作的质量；最后，需要对下阶段工作作出安排及布置，并对需要花钱的事项进行决策和制定相应的费用计划。会议主持人大多由项目总经理担任，他应注意会议的控制，避免会议过度发散。在会议中判断汇报人是否隐瞒事实、胡乱承诺的方法是就其表述及承诺进行追问，对一时难以决定的议题，应立即指定专人主持专题会议，且指定反馈时间，并由召集人担任跟踪检查者。每次会议必须做出决策，且主要决议通常要在会上宣读一次，确认参会人员的理解一致。项目运营关键会议不能为了开会而开会，而是充分聚焦议题和议程，核心在于：上会资料评审强调对先行提交上会的工作成果的质量评审，强化阶段性成果的管理，并在此基础上推进知识沉淀和流程优化。财务收益检视从财务收益的角度对项目收益进行监控和分析，需要结合新的成本形势、新的销售趋势、对销售额、销货成本、总成本、毛利润、净利润等盈利性关键指标的重新测算。下一步工作安排对工作的系统性进行检查，而不是站在单一部门考虑项目运营问题，需要站在项目运营整个高度和价值链协同角度考虑工作的关联性和整体价值。知识沉淀很多注重知识沉淀和学习的企业，大多会对项目运营里程碑会议所沉淀的关键知识和有效经验进行沉淀、记录和分享，以供其他项目和今后项目借鉴。3，会后跟踪兑现高效的会议不仅要求会前充分准备，会中解决问题，更强调针对会中的决策意见通过直接固化流程进行审批，审批的价值在于与各个关联部门、对应责任人以及配合方进行再次确认和强化，最终使会议的决策意见能够在后期有效地快速地被执行。另外，在会议完成后，需要进行反思，发现问题，如果某人总倾向于把其直属上级拉进与他项目相关的决策会议，表明其能力有待提升；项目团队动辄将问题推向会议或者频繁召开关键决策会议，表明该团队成员，尤其是项目负责人及项目职能负责人的能力有待提升。总结综上，高效的项目运营决策会议需要从体系上解决“开什么会”和“会如何开”两大问题。前者通过合理规划会议体系解决，后者则通过会议卡片促进决策管理工具化，最终提升项目运营会议执行的效率，两者缺一不可，也只有两手都要抓，才能真正驱动房企项目运营会议决策管理从粗放走向规范和高效决胜千里构建高效项目运营会议体系文/姚武 明源软件副总经理千亿万科的背后是其内部规范化管理和高效运营平台的支撑，但当我们拿万科和日本的同行东京建屋做比较，却惊人发现万科的效率丝毫没有优势可言：在项目运营中，万科是300个人做10个楼盘，而东京建屋却是60个人做20个楼盘，仅仅只是东京建屋的十分之一。东京建屋的效率为何如此高？万科公司对比当时的自己，发现每个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的会都不一样，而且一忙就不开会了，结果反而更忙了。后来万科在美国标杆帕尔迪那里学到一个重要的经验“七对眼睛”，即把楼盘策划中非常复杂的一种会议“综合可行性分析会议”，简化成为“七对眼睛”来各司其职，针对每个项目，标准化的开七个关键决策会，每个会议的产出、与会人、议程、召开的时间先后关系、触发条件都非常明确。正是有“综合可行性分析会议”等系列决策会议，才使得万科的项目运营效率有效提升。因此，建立项目运营决策体系对于房地产公司来说，就是要建立高效的项目运营会议管理体系。一、房企项目运营会议现状和问题分析根据AMT2010年最新数据统计，房地产企业的高层有80%的时间都在开会，很多老总谈会疲惫，而中基层人员一提到会议也是皱起了眉头，诸如一些“长征会”（没完没了的开会，开个几天几夜）、“突击会”（缺乏规划，说开就开，临时会议众多）、“夜总会”（很多地产老总偏爱晚上开会）等让他们痛苦不堪，而会议本身又经常出现“会而不议、议而不决、决而不动”等问题。1，长征会浪费严重时间房企大多会议拖沓冗长，时间浪费异常严重，而对于企业而言，最不可再生的资源就是时间，尤其是总裁和其他高层管理者的时间。另外，需要同时协调多位高层的时间更是困难，随意扰乱高层的时间安排也是最大的失误。很多时候高层出差回来就被各个部门抓过来，开各种临时会议，往往准备不够充分，会议效果也不佳。2，缺乏合理规划，导致会议粗放随意许多地产公司基本是老板的一言堂，老板想开会就开，更不用说构建高效合理的会议决策体系，一方面原因可能是会议体系没有结合地产行业和项目运营特点，另一方面，有的会议体系没有考虑到企业现实管理水平和执行力，最终导致会议规划缺乏合理性，效率低下。3，目的不明确，议而不决，无效会议多参会人在参会前不知道会议的目的、内容，也不知道有哪些人参加，更不知道自己需要准备什么，对会议茫然无措，会前准备不足，使参会人对会议的重视程度不足，对其理解及执行也有偏差。4，会中缺乏组织，会后缺乏跟踪管理通常表现为会议过程散漫、随意，会议主题偏离，会中讨论偏移，会议时间无限制延长。而在会后又没有进行会议的PDCA（计划-执行-检查-改进）管理。另外，很多会议在结束后没有任何成果，没有改进措施，缺乏会后决议的传递、执行、反馈及监督，最终导致同样的问题经常在不同的会议上反复讨论。二、房企项目运营会议粗放的原因分析房企会议的粗放管理到底症结出在哪里?对此，我们经过全面分析和研究总结，认为房企项目运营会议低效，核心原因在于两点：一是会议体系缺乏整体合理规划，导致乱开会应该说房地产项目运营的会议缺乏整体合理的规划，会议的召开，尤其是涉及老板和副总裁的高层会议，往往是老板出差回到公司后，每个部门就开始慌忙抓着老板开会，临时和紧急的会议不断，而老板往往考虑到一碗水端平，都会尽可能参加各部门会议。因为某种程度上业务部门看老板对部门的重视程度，就看老板对部门重要会议的参加和关注程度。因此这也导致了企业高层的会议很多且都很粗放、缺乏规划，导致甚至是重要会议都经常延期并最终影响业务顺利开展。二是项目运营会议大多“低效”，决策效果差由于对会议严肃性、重视度的缺失，加上会议缺乏整体规划，最终也带来项目运营会议组织效率低下的问题。具体表现为会前大多只负责订会议室、发通知，而对会议的相关材料和项目运营的阶段性成果准备不足，导致会议花费很多时间进行汇报，拖延和占用了最有价值的讨论决策时间；会中由于项目组织和纪律不足，很多会议话题和参与人发言跑题，或是发言时间过长，抓不住重点，作为会议主持人没有及时纠偏，最终导致整个会议都在讨论，而不是决策；在会后，没有形成清晰的决策意见和责任分工，往往就是一份简单粗放的会议纪要，这给后期会议执行和跟踪带来困难，直接的后果就是会开完了，决策完了，但问题依旧在犯，没有相应责任人按时按质完成决策意见，导致同样的问题一犯再犯。三、高效项目运营会议的构建思路聚焦“开什么会，怎么开会”两大问题房地产企业会议管理不仅仅是安排会议室、发发通知，更多应站在高效、科学的前提下，针对会议所有关联者尤其是企业高层做好时间管理和机制管理，通过会议的合理规划，保证企业高层和关联者在关键会议上的时间及精力，最终解决“开什么会”及“怎么开会”的问题，强化会前充分准备、会中聚焦议题和会后决策意见跟踪兑现的全过程会议管理，提升会议效率，支撑企业项目运营高效周转。1， 开什么会抓大放小，合理规划项目会议，解决会议体系问题1）项目运营会议两大分类。根据诸多标杆房企的会议实践，我们将项目运营决策会议划分为两类：一类是聚焦项目运营价值链关键环节的里程碑会议，比如预案决策会、项目启动会、阶段性成果会等等，这是项目运营会议最为核心和关键的会议，通过这几个关键决策会议，集团就可以有效的对项目运营的进度、质量和运营目标做到很好的管控和纠偏。另一类是聚焦项目日常运营和职能管理的日常例会，比如年度/半年项目运营总结会、月度运营例会、双周会等等。2） 合理规划项目运营会议的三大步骤。通过诸多标杆房企对项目运营会议的规划和实践，我们总结出合理规划项目运营会议的三大步骤：第一步，认清企业现状和实际管理水平。基于企业现状出发，在目前管理水平基础上可适当前瞻，不可不切实际的进行规划，比如部分企业学习标杆房企的项目启动会做法，即在项目启动会上就完成整个项目的一级、二级计划，或是在项目启动会阶段就确定启动版的目标成本，这对很多管理和专业水平不足的企业而言，无疑很难执行，所以一定要基于企业管理执行水平的现实情况。第二步，区分项目运营会议和非项目运营会议。房地产企业体现出典型的项目运作制，而在进行项目开发过程中，又不可避免的会涉及到公司事务管理，即我们平常所说的非项目工作。因此，首先要从整体上界定项目运营会议与非项目的运营会议。第三步，聚焦项目运营七大环节。在区分了项目会议与非项目会议后，我们可以将关注重点放在项目会议上。具体从拿地到交房这个房地产开发全生命周期来讲，大致可以分为七个阶段。而项目会议的决策，就应该涵盖房地产项目全生命周期。在七大环节具体设置会议关键节点时，则需要从项目整体价值链视角和决定项目利润的关键环节考虑，进而设置相应的会议。3）合理规划项目运营会议的三个要素。根据上述项目运营会议规划的步骤、原则，企业还需要在具体项目运营关键节点进行更精细的设计，真正依照项目运营业务执行和管理难点去合理规划。具体而言，企业需要从三个要素去规划项目运营会议：第一，遵照运营关键节点，决策吻合项目节拍。让项目的过程决策吻合项目的节拍，这一点强调会议决策时间与项目运营的关键节点刚性吻合，支撑了项目运营关键点的快速执行和快速决策。很多企业一般会在项目几大关键节点设计对应的会议。比如在方案设计招标前设置最为关键的项目启动会，在总包招标之前设立项目的开工会，在项目首批入伙前45天设置项目入伙会等。第二，界定管理角色。即按照会议关键角色进行分类，确定针对高层总经理、专业委员会副总参加的会议，以及职能线参加的会议。上海万科总经理层级就参加项目立项会、项目决策会、项目定价会、项目分期总结会，而营销决策委员会则参与开盘前的准备会。第三，界定时间周期。项目运营时间周期内，由企业经营管理者和各条职能线召开的年度、半年总结会、月度运营会和项目周例会。比如项目月度会议主要是每月对项目建设、销售、资金的月度回顾与部署，保障公司和项目整体运营目标的达成，并对项目层面无法解决的问题提供例行的解决机制。另外，从地产企业会议的触发动因来看，有时间触发、事件触发和流程触发三种会议类型。时间触发的会议：比如项目运营周会、项目运营月度例会，年度和半年运营总结会；事件触发的会议：这类会议往往是在流程触发和时间触发之外的一些项目运营难点、风险点的工作专项会议，是为规避可能或已经面临风险和问题而需临时召开的会议。比如龙湖的关键决策会。流程触发的会议：即由于项目执行流程的完成后新的关键工作项开始前所触发的会议，比如常见的项目正式启动前的启动会、项目开盘前的项目开盘会等。2，怎么开会会议决策管理的工具化，提升会议效率怎么开会？这里需要强调通过“会议卡片标准化、上会资料模板化、会议议程规范化”的三化策略，实现决策管理的工具化，有效规范会前资料准备、会中聚焦主题、合乎议程，会后聚焦落地跟踪执行，最终解决“会而不议、议而不决、决而不动”的会议顽疾，支撑项目快速决策和高效运营。总结综上，房地产企业的整体会议管理还相对粗放，无论自上而下的纵向分级汇报会议，还是关联部门的横向沟通会议，很多还停留在“为了开会而开会”层面，会议整个过程和产出效率整体不高。为此，为更好支撑项目运营决策，房企需要从“开什么会”和“怎么开会”两大维度快速提升会议决策效率，即通过合理规划项目运营会议体系，从机制上解决“开什么会”的问题，再通过标准化的“会议卡片”这个决策管理工具，实现高效会议的落地再造合约规划锻造成本事前管控利器文/钟洪涛 明源地产研究院资深咨询顾问管理现场A集团成本总经理在考察某标杆企业的成本管理体系之后，认识到合约规划是成本事前管控的重要手段，是连接测算成本和动态成本的枢纽，决定在集团内也推行“合约规划”，并直接参考标杆企业梳理了一整套合约规划模板，要求集团所有项目必须将目标成本编制成合约规划，在登记合同时，必须与合约规划相对应，以保障合同的事前控制。在执行一段时间之后，集团成本总经理组织人员进行落实检查，却发现大多数项目存在两个典型现象：第一个现象：对于合约规划如何编制如何执行，每个分公司、每个项目的成本人员的理解存在差异，有些认为应该严格按照集团提供的模板，有些则认为可以根据项目的实际情况进行调整。第二个现象：涉及范围较大、金额较高的合约规划，在执行过程中，并不是只发生一个合同，往往会分成几个合同签定，而每发生一个合同就从该合约规划中扣除相应金额。依据这种操作习惯，在项目前期，每个合同都没有超标，但是随着项目逐步开展到后期，这些合约规划余下的金额已经小于预计要发生的合同，成本超支在最后阶段暴露出来，合约规划的事前控制作用仍旧没能发挥。上述管理问题，目前仍然在一些地产企业存在。合约规划作为成本管理的事前控制手段，已经得到大多数地产企业的认可，也在诸多地产企业中推广应用。但是，为什么有些地产企业仍然无法发挥合约规划的事前控制作用？我们根据调查分析，认为合约规划模板及其执行体系的梳理不清晰以及执行不到位是重要原因，这也是大多数地产企业从成本核算迈向成本控制的主要障碍。如何进行合约规划的模板梳理？合约规划是指根据项目工程施工进度安排，将目标成本按照自上而下的方式，逐级分解为未来预计要发生的一系列合同，其根本作用是指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及执行。要发挥合约规划的事前控制作用，就需要梳理一个与企业现状及管理能力相适应的合约规划模板，这个模板不仅体现成本科目与合约规划的承接关系，重点还应考虑每个合约规划的责任主体、分级管控以及执行要求等。总体而言，合约规划模板的梳理可以从图1中的四个维度进行：在地产企业内部，可以根据企业实际情况梳理形成合约规划模板，梳理的时候需要结合同标准化、责任与控制等多维度进行。（一）控制科目的梳理控制科目是测算成本、明细费项转化为合约规划的载体。成本控制按照总量控制的方法，更主要是对合同进行控制，因此需要按照“合同分类”思想构建控制科目。对于控制科目的梳理，需要从如下角度考虑：梳理要求：根据行业特征梳理通用的成本科目；颗粒度：根据公司管控需要，明确到责任主体（部门）即可；限制条件：参考成本会计科目，建议财务科目包含控制科目，或保持对应关系。另外需要注意核算对象范围的选取和定义、区域特征（不同城市的行政要求，例如北方红线外设施，其范围包括红线外的设施成本）、产品的特殊要求（如不同区域地理环境下的某些特殊要求）。示例：某企业控制科目梳理表（如图3）。在这个示例中，我们可以看到控制科目梳理时，已经明确责任主体以及控制方式，可以支持后续项目目标成本的分级管控。当然，有些企业是细化到合约时，再明确责任主体。需要指出的是，控制科目梳理时，要实现项目全景覆盖，做到“不漏项、可执行”，在操作时最好进行跨部门沟通研讨后确定，以得到业务部门的认可，利于后续推广执行。另外，直接将成本核算科目作为控制科目也不可取，因为成本核算科目的颗粒度太细，管理的代价过大。（二）合约规划的梳理合约规划的梳理基于控制科目进行，主要原则是在每个控制科目下，根据经验梳理预计发生的合同，并确定每个预计合同所包含的范围。具体可从如下角度进行梳理（如图4）：分级管控：由于地产项目周期长，合同一般多达200份，因此需要考虑每个合同签订及执行的管理成本，也需要考虑企业自身及总包单位的管理能力。项目因素：基于有些项目的定位及对品质的要求，比如高端住宅