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The Global CEO Study (2006)Majority of Global CEOs Plan Fundamental Change and Expect New Forms of Innovation to Drive Growth, According to IBM StudyCEOs Declare Collaboration and Partnerships among Top Sources for New, Innovative Ideas.IBM Press RoomNEW YORK, NY - 01 Mar 2006: In a study unveiled today by IBM Business Consulting Services, 65% of the worlds top corporate CEOs declared that due to pressures from competitive and market forces, they plan to radically change their companies in the next two years. The IBM Global CEO Study 2006 is based on in-person interviews with more than 750 of the worlds top CEOs and business leaders, and is the most comprehensive CEO-level study of its kind. This years study follows The IBM Global CEO Study 2004, which revealed that CEOs had moved their agenda from cost-cutting to driving profitable growth. As they contemplate this radical change, only 20% of CEOs recognize that they have been highly successful in such endeavors in the past. In driving this change, the study found that CEOs are looking beyond growth through new products and services. They are increasingly focused on innovation in their business models and operations as key mechanisms for driving change. Indeed, CEOs stated that approximately two-thirds of their efforts are now targeted at business model and operational innovation. Furthermore, fully 61% of CEOs who have a primary focus on business model innovation fear that changes in the business model of a competitor could likely result in a radical change to the entire landscape of their industry. Its very clear that CEOs today are looking at new kinds of innovation to drive substantial organizational change and business growth, said Ginni Rometty, Senior Vice President, IBM Enterprise Business Services. Its not just product innovation any more. Its about understanding how to innovate a business model, or an operational process, or management behavior - such as real-time risk management, collaborative pharmaceutical development, or digital film distribution. In making this point, one CEO commented that The business model we choose will determine the success or failure of our strategy, while another stated that Products and services can be copied, the business model is the differentiator. In terms of how to drive innovation, the study found that 76% of CEOs ranked business partner and customer collaboration as top sources for new ideas. This greatly contrasts with internal R&D, which ranked eighth as a source for new ideas - cited by only 14% of CEOs. Despite the value they place on collaboration, many CEOs are still in the planning stage. While 76% of CEOs say that collaboration is critical, 51% say their organizations currently collaborate extensively. Interestingly, this is exaggerated in emerging markets, where 73% are collaborating, compared to 47% in mature markets. The study also suggests a link between collaboration and financial performance. Companies with higher revenue growth report using external sources significantly more than slower growers do. Outperformers used external sources 30% more than underperformers. Additionally, CEOs stated that the top benefits from collaboration with partners are: reduced costs, higher quality and customer satisfaction, access to skills and products, increased revenue, and access to new markets and customers. On collaboration, one CEO said We have at our disposal today a lot more capability and innovation in the marketplace of competitive dynamic suppliers than if we were to try to create on our own. Another commented that, We need third parties as benchmarks and sparring partners. This also helps our staff to broaden their view. While another stated simply If you think you have all of the answers internally, you are wrong. In terms of driving innovation, CEOs stated that internal inhibitors were more significant than external hurdles. However, only 35% of CEOs were willing to take on these inhibitors by making innovation a CEO responsibility. The study reveals stark contrasts in varying geographies in terms of the responsibility for innovation. For example, in Japan, China, Korea and Eastern Europe, 47% of CEOs take strong ownership of the innovation agenda, versus 20% in India and the United States, where innovation management is widely distributed within the organization and externally via business partners and others. In most mature markets, the COO plays a particularly strong role in managing innovation. The IBM Global CEO Study 2006, the largest survey ever undertaken based on in-person CEO interviews, polled more than 750 top CEOs worldwide. The CEOs interviewed represent all major countries and industries. The survey is intended to provide a comprehensive view of the CEO planning agenda for the next 2-3 years. Photo: CEOs (L-R) Dick Kelly, Xcel Energy, Ken Denman, iPass, Brian Gallagher, United Way of America, Ron Williams, Aetna Inc. and Jay Bertelli of Mercury Computer discuss the findings of IBMs new survey of 750 of the worlds top CEOs, March 1, 2006 in New York. According to the study, 65 percent of CEOs plan to radically change their companies in the next two years. (Date: March 1st, 2006)IBM全球CEO調查 創新是企業決勝關鍵95/04/11【中央社 記者韋樞台北十一日電】台灣IBM公司今天發表2006全球CEO調查 (The Global CEO Study 2006 )結果，經與全球765位CEO訪談後，獲得三項創新的最新觀點，業務模式創新是新的決勝關鍵、協同創新不可或缺及創新有賴企業高層縝密規劃、全心投入。IBM的全球CEO調查的訪談對象擴及20個產業的765位企業CEO，其中包括台灣的11位企業CEO與政府官員。調查發現產品、服務與市場創新仍是企業創新的根本，且有八成的CEO認為業務與科技的整合十分重要，但是只有45%的受訪者認為所屬組織落實這項目標。近三成 (28%)的CEO表示將專注於業務模式創新；其中，改變組織結構 (66%)及建立重要策略夥伴關係 (53%)是最常見的業務模式創新途徑。台灣IBM公司企業顧問暨資訊整合服務事業部副總經理劉鏡清表示，業務模式創新將有助於降低成本及增加企業彈性，且藉由分析200位受訪者所屬組織的財報發現，重視業務模式創新的企業比專注於其他創新型態的企業，營收利潤更高，證明了業務模式創新將是企業新的決勝關鍵。 根據受訪者所屬企業的財報，透露了更多創新與組織績效的關連性。結果顯示，績效優的企業，四成的創新觀點來自於公司以外，而獲利少的企業創新觀點僅三成來自公司以外。顯示了創新的重要性；近八成 (76%) 的受訪者認為在企業內部進行協同合作、以及與事業夥伴結盟，對從事創新來說十分重要；但僅五成 (51%) 的受訪者表示，所屬組織已經充分落實協同創新，顯見理想與現實仍有落差。約65%的受訪CEO表示，未來兩年企業應著眼於拓展創新視野，以因應全球化帶來的競爭壓力。劉鏡清也對企業CEO提出五點建言，包括集思廣益、身體力行、揉合各類型創新，在策略面要橫跨產品、服務、市場、營運及業務模式創新五種面向，其中又以業務模式創新最為重要。其次是塑造獨特的業務模式，要注意那些目前在價值鏈中被忽略、尚無人著墨之處，並尋找可以為企業帶來新價值與新技術的事業夥伴。最後三項則是整合業務和科技，激發創新、延伸協同合作的界線、有系統的與外界合作，並內化為企業文化。IBM CEO研究：業務模式創新是企業決勝新關鍵CNET新聞專區報導11/04/2006IBM今日發表2006全球CEO調查The Global CEO Study 2006結果，在與全球765位CEO的訪談內容中，得到三項關於創新的最新觀點：業務模式創新是新的決勝關鍵、協同創新不可或缺及創新有賴企業高層縝密規劃、全心投入。 IBM在2004年首次公布全球CEO調查。當時發現超過八成(83%)的CEO其企業經營重心已由降低成本轉為追求營收成長。2006年，IBM全球CEO調查的訪談對象擴及20個產業的765位企業CEO，其中包括台灣的11位企業CEO與政府官員。調查結果顯示，由於商業競爭愈發激烈，使得近三成(28%)的CEO表示將專注於業務模式創新；其中，改變組織結構(66%)及建立重要策略夥伴關係(53%)是最常見的業務模式創新途徑。 台灣IBM企業顧問暨資訊整合服務事業部副總經理劉鏡清表示，業務模式創新將有助於降低成本及增加企業彈性，且藉由分析200位受訪者所屬組織的財報發現，重視業務模式創新的企業比專注於其他創新型態的企業，其營收利潤更高，證明了業務模式創新將是企業新的決勝關鍵。 根據調查結果，績效表現較為優異的企業，其四成的創新觀點是來自於公司的圍牆之外，且獲利較佳的企業接受外來創新觀點的比例，也高於獲利較少者。這說明了協同創新的重要性。此外，近八成(76%)的受訪者認為在企業內部進行協同合作、以及與事業伙伴結盟，對從事創新來說十分重要；然而僅有五成(51%)的受訪者表示，所屬組織已經充分落實協同創新，顯見理想與現實仍有落差。 關於企業創新的責任歸屬，根據2006全球CEO調查，35%的CEO認為自己肩負這項重責大任；但也有相同比例(35%)的受訪者表示，營造一個有助於創新的企業環境是他們現階段最大的挑戰。 IBM規劃執行的2006全球CEO調查其他發現如下： 1.營運創新可提升企業效率。大多數的CEO認為營運創新可以提高企業效率、協助企業控制成本、提高市場佔有率、並增加營收。62%的CEO表示從事營運創新的目的，是為了提升企業回應市場脈動的能力。 2.產品、服務及市場創新仍是企業創新的根本。從事此類型創新的CEO大多將重心放在爭取市佔率(40%)、改進商品(39%)及增加經銷管道(38%)。 3.應持續整合業務與科技。近八成(78%)的CEO認為業務和科技的整合十分重要，兩者整合程度較高的企業，其營收和獲利表現也比較好；然而只有45%的企業主認為所屬組織確實做到兩者整合。IBM建議企業制訂策略之初，必須一併考量業務、市場需求、潛在商機及科技的可能性；並清楚掌握過往的科技投資反映在哪些業務、產品與服務面向，以便更妥善的規劃下一階段的科技支出。 藉著發表2006全球CEO調查結果，IBM也對企業CEO建議企業集思廣益、身體力行、揉合各類型創新；塑造獨特的業務模式：企業主應該主動找出企業與眾不同之處，並以創新的方法使其發揚光大；整合業務和科技，企業可結合業務需求、市場觀點及科技來刺激創新。延伸協同合作的界線；打破企業間的界線，企業可以掌握更多關於產品、服務、製程和業務模式創新的方法；有系統的與外界合作，並內化為企業文化。 創新業務模式 指向藍海的航行圖【2006/04/25 經濟日報】蔡翼擎全球產業競爭日趨激烈，不少企業經營利潤已從微利化趨向奈米化，幾近損益平衡邊緣；企業要掙脫割喉競爭的紅海，航向成長空間寬闊的藍海，必須依靠創新的航海圖。目前多數CEO認為，能引領企業航向最大藍海的創新力量是業務模式的創新，這種從企業文化到作業流程的深度變革，有賴CEO付出堅實的承諾與執行力。 2004年起，IBM公司每兩年進行一次全球CEO調查，這項動員IBM全球資源網絡、擴及各重要經濟體企業CEO的調查，已成為研判企業經營管理趨勢的重要指標。 擺脫肉搏戰 須深度變革 最近IBM發表2006全球CEO調查(The Global CEO Study 2006)結果，台灣IBM企業顧問暨資訊整合服務事業部副總經理劉鏡清指出，此次調查透露一項重要的 訊息，即全球CEO認為業務模式創新是超越競爭、另闢藍海的最重要途徑。他分析，促成CEO此種集體認知的基本原因是，商業競爭已趨白熱化，企業必須進行深度變革才能擺脫肉搏戰。 2004年IBM首次公布的全球CEO調查，多數CEO思維仍放在舊有業務模式效能的提高上，當時多數CEO表示企業經營重心已由降低成本轉為追求營收成長；但2006年的調查顯示，近三成（28%）CEO體認，在現今環境下，不作創新變革而一味追求營收成長，無異於緣木求魚。 復華金控資深副總經理、復華創投董事長林武田，原先服務於元大證券，那段任期內，他不斷改變業務模式，進而牽動組織變革，前後達12次之多，最近一次是與復華合併。元大的蛻變成長經驗讓他深刻體認，業務模式變革所能產生的效益，遠非單純的新產品或新技術變革所能比擬。 先進者優勢 享多重綜效 他也舉台塑為例，台塑集團董事長王永慶37年前就成立集團總管理處，整合所有子公司及後勤單位，實際功能已類似現在的控股公司；總管理處成立後，發揮了很大的協調與溝通功能，以致能將成本極小化、效益極大化，使台塑集團獲利力數十年來維持不墜。據台塑第二代王瑞瑜估計，台塑集團經由總管理處的整合協調所產生的效益一年可達100億元。 台塑37年前就進行組織變革，或許有人會提出業務模式的創新有無先進者優勢這個問題？華亞科技公司總經理高啟全認為，以事後孔明的角度來看，許多跨國公司當時獨創的業務模式其實都十分簡單，就因為創新的時間早，有足夠的時間熟練模式的運作，並擴展規模，因此可經由學習效果、規模經濟及範疇經濟等多重效益的綜效，進而產生追隨者難以匹敵的競爭優勢。 劉鏡清也指出，IBM分析200位CEO所屬組織的財務報表發現，重視業務模式創新的企業，營收利潤高於專注於其他創新形態的企業。調查顯示，全球CEO認為業務模式創新有內外部兩種重要途徑，一是企業本身改變組織結構（66%），一是企業向外尋求建立重要策略夥伴關係（53%），這兩種業務創新模式最常見，進行變革的成功率最高。 企業合併 兼具雙重創新 企業合併就是兼具改變組織結構與建立重要策略夥伴關係的變革。林武田表示，合併是一種破壞性創新，以元大來說，合併使元大不斷吸納外部人才，現有元大高階主管，逾半來自外部合併的企業，單是從人才結構的改變，就能推知整個組織文化的變動幅度有多大。 因此顯而易見的，創新要產生預期效益，必須CEO的全心投入。林武田舉現金卡為例，現金卡從支付工具變成信用工具，原是國內金融服務業的一項業務模式創新，但過度擴張信用導致社會的卡奴問題，也使銀行面臨卡債成壞帳的經營問題，足見要使創新帶來預期的高績效，必須注意創新管理。創新成敗雖不全然是CEO的責任，創新管理卻是CEO責無旁貸的任務。 關於企業創新的責任歸屬，2006全球CEO調查發現，35%的CEO認為自己應肩負這項重責大任；另有相同比率的C