基于胜任力的招聘和面试技巧ppt课件.ppt

1 基于胜任力招聘和面试技巧 2 基于胜任力的招聘和面试技巧 前言 人力资源 人力资本 第一部分招聘的重要性和理念第二部分招聘的标准及确定第三部分面试设计和测试第四部分面试结果第五部分做出录用决策 3 第一部分 人力资源 招聘的重要性 人力资源六大模块 what why6 相互之间的关系 4 人力资源的实质 价值链管理 价值创造 人力资源的价值链就是建立一种机制 使人力资源成为价值创造的源泉 并不断创造价值特点 各个组织相对隐蔽 不易模仿 持续的竞争力 组织管理 价值分配 价值评估 牵引 依据 回报 激励 5 企业竞争力的根本来源 人力资源 钢铁大王卡耐基 将我所有的工厂 资金全部拿走 只要保留我的组织 人员 四年以后 我仍是钢铁大王 我最大的成就就是发现人才 一大批人才 他们比绝大数首席执行官都要优秀 这些人才在GE如鱼得水 杰克韦尔奇 6 招聘是如何给公司带来竞争优势 提高效率吸引合格人才 广告 信息 帮助公司建立多元化人才队伍留住人才 招聘就开始了 如果招对了人 人力资源管理成功了一半 7 案例 招聘之后的成本 一个案例 6月份某公司招聘到新员工张某 工作一个月离职 请问发生了哪些成本 简单介绍成本来源 1 管理费用 工资 培训费用等2 招聘的面试人员花费掉的成本 时间 精力 3 离职后重置成本4 广告费用5 给内部员工带来的冲击和不良影响 所以说 做招聘 总是面对各部门的压力 赶紧要人 但是又不能轻易要人 1 选人是一个和自己主观不断斗争的过程 是个不断去说服自己相信的过程 2 选人是个不断建立证据的过程 逻辑 观点 证据 8 第二部分 招聘的标准 招聘的两个标准的统一 1 需求部门和HR对岗位要求的理解的一致性 那么当HR收到用人部门提交岗位需求的时候要做什么呢 2 对同一职位 面试标准的一致性 客观性 招聘的两个 追求 求真 为什么 博弈 决策的信息的可靠性 求配 不是一家人 不进一家门 那么要求哪些方面的匹配呢 9 招聘的第一匹配 人岗匹配 岗位目的岗位职责 权限业绩指标工作关系 胜任工作所需的知识 技能和其它的特质 工作描述 工作规范 假如满足这些条件 我们就可以把这个人招聘进来了么 10 招聘的第二匹配 人和组织的匹配 个人和企业发展文化的匹配 个人和直接主管的匹配 个人和团队结构的匹配 与企业的发展阶段匹配 四个阶段创立 发展 成熟 衰退 各阶段不一样 例如IBM的郭士纳 领导的用人原则 承受力 团队内部成员的结构 薪资结构 学历 年龄 个性心态 性别等 三个女人一台戏 西游记人物全员等 11 招聘第三匹配 人与组织发展的匹配 个人和组织长期发展的匹配人才储备 奇瑞的俄罗斯CDK线战略布局 俄语人才储备 潜能与发展的需求匹配人才的动力 潜力 忠诚度 为什么我们不招聘最优秀的人才 为什么我们是在找最合适的人才 12 我们人才招聘最关注ta什么 1 他见过什么 2 他将能做什么 3 他认可什么 4 他能够融入吗 5 他能够满足我们未来的需求么 组织的发展相匹配 目前我公司大力推行精益生产 以及人员配置的选择性倾向 岗位匹配 组织匹配 13 如何实现人岗的匹配 第一步 制定明确的岗位说明书 附件 1 基本的概况2 工作职责3 关键绩效指标或区域KPI4 任职资格 关于工作分析和岗位说明书 工作分析 是一个过程 注重过程 重视如何做 访谈法 观察法 工作清单法 问卷等方法 岗位说明书 重在结果 重在做什么 工作描述和工作规范 14 第二步 确定该岗位的预期业绩KPI A该岗位的关键目标KPI SMART原则 例如销售额 组建团队 市场份额10 零投诉 KPI的选择遵循SMART 具体的 可衡量 可实现 现实的 有时限性 其实多快好省 B实现目标可能遇到障碍和困难实现过程中可能会遇到哪些困难 遇到哪些挑战 可能哪些突发情况 C克服这些困难需要具备能力 特质人包括的知识 经验 态度 价值观 需求 人格特质等等 哲学根据 能力克服障碍实现目标 15 实际操作 让我们一起来分解吧 职位说明书一份 可能大家没怎么见过 A 目标预期业绩KPI B 可能的障碍与困难 C 需要的能力 特质 Let sbegin 16 注意 预计想要达到的业绩不等于过去的业绩所以 我们不能因为一个人曾经有什么样的辉煌业绩就认为他可以达到我们的期望业绩 例如 在很多外资企业 三菱 丰田 GE IBM 的人员到我们这样的民营企业工作可能会带来的问题 那么 怎么办 17 如何实现人与组织的匹配 公司的核心能力和价值观 文化例如 公司的使命 核心价值观 愿景 战略等等 IBM sony mobil公司的核心素质 18 因此 我们知道了 岗位具体素质 公司核心素质 公司需要的人 19 我们知道了要到达预计的业绩 实现优秀的KPI主要是在考察能力 那么 能力 素质 是什么呢 让我们思考一下 我们的逻辑思路 岗位职责 目标KPI 障碍困难 能力素质1 1 面试 20 能力或素质模型 麦克里兰 1 简介 源自美国 用来选拔外交官2 当时通过IQ来确定任选不合理 没有EQ3 麦克利兰1973发掘真正影响KPI的是个人条件和行为特征 关键 也即胜任力 4 胜任力 可以是动机 个人特质 形象 态度 价值观 知识 技能 认知 经验等等的综合 可以用一个冰山素质模型来描述 21 冰山素质模型 MC 技能 会做的 能做的 知道为什么做 可以看到的 认为很重要的 所以要做 自我定位 觉得自己该做 天生就擅长 具有天赋的 我要做 我有这样的需求 马斯洛的5个层次 22 马斯洛的五个需求层次 23 人力资源中的KSAO模型 哈维1991 24 第三部分面试的设计和测试 如何来设计面试题目测试以上的能力和素质呢 我们经常出现一些没有意义的面试题目我们真正有效的面试方法 行为面试四步法STAR 情景面试 混合面试 逻辑追问 25 面试的分类 结构化面试标准化面试 是指按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问 并按照标准格式记下面试者的回答和对他的评价 一致性 统一 客观 半结构化面试半结构化面试是介于非结构化面试和结构化面试之间的一种形式 标准化面试之中还会有随机性的面试题目 非结构化面试没有既定的模式 框架和程序 主考官可以 随意 向被测者提出问题 26 容易提出常见的一些错误假设 假设一 应聘者准确地描述了自己的能力例如 请问你的优点和缺点是什么 撒谎 未必准确描述 假设二 面试提问不需要明确的答复例如 你的榜样是谁 希特勒 假设三 求职者的经验能够说明他的能力例如 你用C语言编制过多少程序 不一定 简单重复么 假设四 与工作无关的问题例如 你喜欢的食品是什么 假设五 应聘者自己推销的能力可以预计他具备岗位胜任的能力例如 为什么我们要录用你 27 那么什么是正确的假设 我们该怎么假设 1 过去的行为可以很好的预测未来的行为2 与预期业绩 KPI 紧密相关的问题表明应聘者胜任该岗位的能力 真正影响KPI的是个人条件和行为特征 关键 28 面试方法一 行为面试法STAR 目前准确率最高 效率最高的方法依据 过去的行为是未来行为最好的预期 3岁看小 7岁看到老 行为面试法的四个要素 处境 situation 目标target 采取的行动action 结果result 那么我们怎么来开始行为面试法的面试呢 29 行为面试法STAR操作 S 请问当时是什么情况 背景S1 困难和障碍S2 T 你的目标是什么 A 你当时采取了什么行动 R 最后的结果是什么 行为面试法注意 四忌 1 不要提假设性问题Ex 你若是财务经理 你会怎么开展工作 你理想的团队是什么 2 不要提诱导性问题EX 你喜欢工作很忙么 你喜欢加班么 3 不要提封闭式问题 EX 你喜欢加班么 4 不要提将来的问题 EX 你加入我们公司之后 你怎么样开展工作 30 具体操作 互动 请您举一个例子 在过去工作中你所遇到的一个困难或问题好吗 考察被试者问题解决能力 针对我们分解的能力来设计面试问题 第一步 当时是什么情况 可以尽可能多的了解背景情况S1 当时你主要有哪些困难和障碍 S2 第二步 你的工作目标是什么 你想要达到什么样的效果 第三步 你具体采取了什么行动 什么措施 第四步 最终结果怎么样 31 宝洁 IBM等公司的一些行为面试题 请你举一个例子说明你是如何设定一个目标并达到的 考察目标管理能力 举一个例子说明你是如何履行承诺的 诚信 请举一个例子说明 你是怎么学习一门技术并应用于实际工作中的 学习能力 你是如何对待生气的顾客的 客服技能 跟我们谈谈你冒险失败的一次经历好么 了解韧性 对待风险的态度 逆境的抗压情况 32 第二种面试方法 情景面试法 1 主要用于没有工作经验的人员 如大学生或管理培训生2 对于有经验的工作者 情景面试法也可以考察其反应速度 思路 方法 总结能力等 3 情景面试法的的可信度 效度都比行为面试法大大下降 但是可以作为多角度的测试方法 4 你觉得 怎么样 假如你是人事经理你会怎么带领团队 给定一些条件 33 面试方法三 混合面试法 情景面试法 行为面试法 混合面试法 怎么把两种面试方法很好的结合起来呢 34 情景面试和行为面试结合的三步曲 你觉得 假如 能具体跟我们解释一下好么 在以前工作中有这样的例子吗 1 2 3 35 穷追法 苏格拉底式的逻辑 目前用的最多的方法使用的工具是6W2H 1 WHAT7 HOW2 WHEN8 HOWMUCH3 WHERE4 WHY5 WHO6 WHOM 追问的 三点 集中What 是什么 How 怎么做的 Why 为什么这么做 36 穷追法的练习 一对一 开始 1 请给我们讲一下你工作中所遇到的最大的一个困难 2 6W2H 三点集中 高频发问集中点 3 做描述的记录 而不做评价 不轻易下结论 4 多用过渡语 你的意思是说 比如说 然后呢 后来是 你指的是 等过渡语 以免给被试者压力 37 其他一些面试的方法 声东击西法 美国西南航空的2分钟演讲 乱中取胜法 很重要的有效信息掩藏在各种无效问题中 故意降低法 对于不确信的数据 例如期望薪资不可信 谈判的依据 压力面试法 处处打击 施加压力 观察其可承受能力 但是面试完之后要给以解释 其他的一些方法 38 面试评估中的误区 1 像我 人以类聚 物以群分 2 从众心理 假话说多了就是真话了 3 晕轮效应 光环效应 4 首因效应 第一印象 5 近因效应 最近优秀表现 6 雇佣压力 用人很急 7 忽视动机需求 马斯洛 8 不相关的信息作为依据 人不可貌相 9 相比错误 我们只招合适的 10 盲点 我们所不能接触到的 39 对于关键岗位 我们要做背景调查 取证的人选 1 候选人