团队建设和员工激励

中国移动黑龙江公司哈尔滨分公司岗位认证培训教材 HLJCM-T009团队建设和员工激励第十一章 团队建设和员工激励本课程将针对团队的概念、团队的特征、如何建立高效团队以及团队激励等进行详细阐述,通过对团队和团队激励的分析,进一步掌握高效团队建设的方法以及如何更好的带好一个团队,真正发挥团队的优势.本课程将结合案例,更加生动的把知识用到营业厅的实际管理中去.第一节 团队概述一、团队概念团队这个词经常会被提到,而且越来越多的人在强调要加强团队建设,如何来定义团队呢?每年在美国的职业篮球大赛结束以后，常会从各个优胜队中挑选最优秀的球员，组成一支“梦之队”赴各地参加比赛，以为可以掀起另一轮的高潮，但结果却总是令球迷失望，往往是胜少负多，这是为什么呢？其原因就在于他们不是真正意义上的团队。虽然他们都是顶尖的篮球高手，但是他们均为各个不同的球队效力，无法培养团队精神，不能形成有效的团队出击。那么究竟什么是团队?团队是由两个或两个以上的人组成的，通过人们彼此之间的相互影响、相互作用，在行为上有共同规范的一种介于组织与个人之间的一种组织形态。团队概念尤其强调团队成员间的相互关系，一个团队不单只是集合一群人而构成，若彼此没有共同目标、相互认同与互动信任，那么即使形式上聚集在一起也不能称之为团队，如街道上的行人、列车上的乘客，与团队概念相去甚远。团队是相对部门或小组而言的。部门和小组的一个共同特点是：存在明确内部分工的同时，缺乏成员之间的紧密协作。团队则不同，队员之间没有明确的分工，彼此之间的工作内容交叉程度高，相互间的协作性强。通常我们很容易将群体看作是一个团体,将二者混淆。其实群体和团队有很大的差别. 一个群体是指为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。群体中的每个人都既影响他人，也受他人影响。每个人都可以隶属于多个不同的群体，一个人可以同时是服务、生产、体育或志愿者群体的成员。具体差异如下:(1) 团队成员之间比群体成员有更强的身份认同感，局外人也更容易识别出某人是否是一个团队的成员，运动员的统一服装就是一个典型的例子，而识别出群体成员则更困难些；(2) 团队有共同的目标或任务，团队成员必须为实现这一共同目标而齐心协力付出劳动；而群体成员在目标的一致性上可能达不到团队成员的程度；(3) 在团队中，相互依赖性往往比群体更突出，团队成员在工作任务的配合上可能环环相扣；而群体成员可能以独立工作的方式对所要达成的目标做出贡献，努力完成被分派的任务而不一定会受其它群体成员的影响；(4) 与群体成员相比，团队成员扮演的角色往往差异性更大、更特殊，某个团队成员可能在团队中扮演单个的或主要的角色，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。尽管群体与团队存在着上述差异，但要强调的是，更多时候这只是某种程度上的差异，你可以将团队看成是高度专业化的群体。下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队? 龙舟队 旅行团 足球队 候机旅客实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候机室的旅客也只能是一个群体。二、团队构成要素既然团队和群体不一样,那么作为一个团队需要具备哪些条件,有哪些构成要素呢?团队构成有5个重要要素,简称5P:1 目标(Purpose)团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。为完成共同目标，成员之间彼此合作，这是构成和维持团队的基本条件。实际上，正是这种共同的目标，才决定了团队的性质。自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标赋予团队一种高于团队成员个人总和的认同感。这种认同感为如何解决个人利益和团队利益的碰撞提供了有意义的标准，使得一些威胁性的冲突有可能顺利地转变为建设性的冲突，也正因为有团队目标的存在，团队中的每个人才知道自己的坐标在哪，团队的坐标在哪。2人(People)人是构成团队最核心的力量,3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人负责协调工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献等。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面就要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何等。3团队的定位(Place)一个团队要存在,必须要有自己的一个定位,团队的定位包含两层意思：(1) 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?(2) 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?4权限(Power)团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟，领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限关系的两个方面：(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。(2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。5.计划(Plan)计划也是团队的一个重要因素,也包括两层面的含义：(1) 目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。(2) 提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。以上5个方面的要素构成了团队,这5个方面缺一不可,相互联系,相互补充,奠定了团队的基础.三 高效团队的特征虽然强调团队的力量大,团队的绩效高,但是这并不是绝对的,取决于团队的能力. 团队不仅在角色的专业化或任务依赖程度上存在差异，团队的效力也有很大区别。我们会看到一些几乎完全相同的团队，其工作成果可能完全不同。那么，高绩效的团队有什么典型的特征呢？研究表明，高绩效团队具有以下八大特征：1、 清晰明确的团队目标高效团队清晰了解所要达到的目标，且这一目标激励着团队成员将个人目标升华到团队目标当中。在高效团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，并清楚地知道团队希望他们做什么工作，以及他们将怎样共同工作以最终完成任务。2、 相关的技能高效团队成员不仅具备实现理想目标所需的能力与技术，而且具备处理团队内部工作关系的技巧，相互之间能够良好合作，从而出色完成任务。3、 相互信任成员间相互信任是高效团队的显著特征，每个成员对他人的品行和能力都确信不疑，这令团队所有成员能齐心协力完成每一项工作任务。4、 忠诚与归属感高效的团队成员对团队具有认同感，同时表现出高度的忠诚和奉献精神，为使团队达成目标，他们愿意调动和发挥自己的最大潜能，贡献自己的劳动及价值。5、 良好的沟通一个相互协作的高效团队不能少了沟通，由于沟通的普遍存在，所以经常不能引起管理者的重视，老是听到“沟通，太简单了”“太忙了，没时间”“祸从口出，少说为妙”等等借口，而团队管理中的许多问题正是由于沟通不良所导致的。团队成员之间通过顺畅的沟通渠道交流信息，并能迅速准确地了解对方的想法与情感。同时，管理层与团队成员之间也能健康快速地进行信息反馈，这使团队任务能高效执行。6、 恰当的领导与有效授权有效的管理者能让团队成员跟随自己同舟共济，鼓舞团队士气，发挥每位成员的最大潜能；高效团队的领导往往充当教练角色，他们能有效授权，发挥团队的自主性，为团队工作提供指导与支持。7、 内外部支持团队的支持环境是高效团队的必需条件，从内部条件看，团队应当拥有完善的内部管理支撑系统，如培训与发展、绩效管理体系及人力资源管理系统；从外部条件看，管理层应当为团队提供完成工作所必需的各种资源。8、 团队成员角色分工明确个体间是有差异的，人和人也是不同的。一个足球队有前锋、中场、后卫各个不同的角色，每个人的要求是不同的，分工不同，职责不同，但产生的效果却是非常好。一个高绩效的团队也是一样的，需要不同的角色并进行明确分工。任何一个高绩效的团队都必须具备这些特征,否则团队的作用就会削弱和降低,所以在团队组建和领导的过程中,必须重视这些特征,尽可能的创造条件去满足这些需求,真正发挥团队的作用.四、营业厅团队类型及差别营业厅团队的类型通常有营业团队、服务团队、销售团队三种，其差别如下：表3-1：营业厅团队类型团队类别工作周期典型产出营业团队重复性的持久性的工作业务手续办理服务团队重复性的持久性的工作客户服务，咨询销售团队短期行动事件，往往在新的情况下重复进行销售业绩本节主要讨论了团队的概念，团队和群体是有区别的，一个团队有5个构成要素，分别为目标、人、定位、权限、计划，简称5P以及一个高绩效的团队具备的特征。思考题：1在营业厅内,哪些成员的组合可以算是团队?哪些成员的组合只能算群体?2.如何从五个要素来分析营业厅的团队?3在你们团队中具备哪些高效团队的特征？第二节 高效团队建设一个高效团队的存在离不开队员的功劳，那么在高效团队里该选择一些什么队员，如何划分角色使大家相互促进，扬长避短呢？这就是本章要讲述的内容。一、团队的角色分类如果希望团队能高效运作，那么一个团队至少需要三种不同技能类型的人。一是具有技术专长的人，这是团队完成工作任务的基本保障；二是需要具有解决问题及决策能力的人，他们能够发现问题，提出解决方案并作出有效选择；三是需要善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。如果一个团队不具备上述三种类型的成员，就不可能充分发挥其绩效潜能，但是，对具备不同技能的人进行合理的角色划分是非常必要的，高绩效团队能够适当为员工分配不同的角色，以发挥每个人的特质。一般来说，团队中会有以下8种角色：1 实干者角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而较少考虑个人利益。典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律作用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的较强能力，实干者在企业中通常能发挥很大作用，他们不会根据个人兴趣而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位。优点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动，工作努力、自律。2协调者角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。他们代表成熟、自信和办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。作用：擅长领导一个具备各种技能和个性特征的群体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右铭是“有控制地协商”，喜欢平心静气地解决问题。优点：目标性强，待人公平3推进者角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，缺乏人际间的相互理解，是一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。典型特征：挑战性、好交际、富有激情作用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对；推进者是确保团队快速行动的最有效成员。优点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和欺骗行为。4创新者角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新且富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出主意，其想法往往十分偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束，不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。典型特征：有创造力，个人主义，非正统作用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非常重要；创新者通常会成为一个公司的创始人或一个新产品的发明者。优点：有天分，富于想象力，智慧，博学5信息者角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏捷、性格外向的人；他们的强项是与人交往；信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友，在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外界环境十分敏感，最早感受到变化。典型特征：外向、热情、好奇、善于交际作用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报，适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自身角度出发获取信息的能力。优点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接挑战。6监督者角色描述：监督者具有严肃、谨慎、理智的个性，天生不会过分热情，也不易情绪化，在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面因素并谨慎决策。典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断作用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选择方案，许多监督者处于企业的战略性位置，他们往往能在关键性决策方面因为谨慎和从不出错而最终获得成功。优点：冷静，判断、辨别能力强。7凝聚者角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善于与人打交道，善解人意，关心他人，处事灵活；很容易把自己同化到群体中去适应环境；凝聚者是群体中最听话的人，对任何人都没有威胁，因而也最受欢迎。典型特征：合作性强，性情温和，敏感作用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协作得更好，团队士气更高。优点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队精神。8完善者角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求完美；完善者性格内向，工作动力源于内心的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随便便的人。典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑 作用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完善者起着不可估量的作用；他们力求在团队中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准确性、关注细节、坚持不懈。优点：坚持不懈，精益求精团队角色小结类型典型特征积极特性能容忍的弱点实干者保守；顺从；务实可靠有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力缺乏灵活；对没有把握的主意不感兴趣协调者沉着；自信；有抑制力对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，甚为客观在智能及创造力方面并非超常推进者思维敏捷；开朗；主动探索有干劲，随时准备向传统、向低效率、向自满自足挑战好激起争端，爱冲动，易急躁。创新者有个性；思想深刻；不拘一格才华横溢；富有想象力；智慧；知识渊博高高在上；不重细节；不拘礼仪信息者性格外倾；热情；好奇；联系广泛；消息灵通有广泛联系人的能力，不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战事过境迁，兴趣马上转移监督者清醒；理智；谨慎判断力强；分辨力强；讲求实际缺乏鼓动力和激发他人的能力凝聚者擅长人际交往；温和；敏感有适应周围环境及人的力；能促进团队的合作在危急时刻优柔寡断完善者勤奋有序；认真；有紧迫感持之以恒；理想主义追求完美常拘泥于细节，不洒脱二、团队的角色甄选根据研究，大多数团队成员最愿意承担的团队角色只有两三种，管理者必须要了解个体能够给团队带来贡献的个人优势，并根据这一优势来挑选团队成员，使工作任务的分配与团队成员偏好的风格相一致，并通过个人偏好与团队角色要求的适当匹配，使团队成员和睦相处并高效工作。高效团队能够给员工适当地分配不同的角色。比如，优秀的球队教练知道如何挑选富有前途的队员，识别他们的优势与劣势，并将他们安排到最适合发挥个人才能的位置，使他们对球队作出最大贡献。这种教练能认识到，一个取胜的球队需要具有多种技能和长处的成员。对于企业来说同样如此，为了让团队每位成员发挥最大的合力，我们在挑选团队成员时应重点关注：团队中缺乏什么角色，每个候选者最擅长什么，具有何种优势和缺点，综合能力如何？我们应选择那些能够胜任关键岗位的成员，并在对团队成员技能及爱好充分了解的基础上，将他们合理配置到最恰当的岗位。由于队员的个人素质和能力与团队的发展是紧密相关的，所以在团队的选择和角色安排上要特别慎重，充分考虑每个队员的特点和特长，挖掘其潜能。案例1:前段时间营业厅来了一批新员工，在新学员中有一位女孩不管从形象上还是一颦一笑的举止上都感觉非常适合做咨询工作，于是厅主任将她作为此岗位的最佳人选，但在工作中通过观察和询问，发现她性格比较内向，跟用户说话的时候不仅不敢面对用户，而且爱脸红，语言因紧张而变得非常的不顺畅，对工作没什么激情。经过了解得知她刚刚从学校出来，并无在社会上工作的经验，也从未做过服务行业，对于用户的咨询和注视缺乏应对的能力，但她打字速度比较快，字也写的不错,因此根据她的情况，给她安排了业务受理岗，并将厅组一些需要手写海报的工作交给了她，通过调整使她又树立了工作的信心,工作热情也调动起来了。人员的管理是营业厅管理中一个重要环节，作为一个团队，每个成员究竟能做些什么，每个人最适合做什么是每一位管理人员需要考虑的问题，如果人员调整分配得不合理就会出现工作效率低，人员情绪消极等不良的因素。如果与员工不进行深层的接触和交流，仅仅从表面上进行分析和判断，是不可能真正的了解每一个人的特点。例如：一个性格内向欠缺沟通能力的人，在安排岗位时要考虑到他的优点是稳重，工作比较细心，缺点是与用户沟通的技巧和能力不足，这样的员工就要安排做一些业务操作和报表的统计工作。而一个性格外向的人，他表现会比较热情，比较愿意也容易与用户沟通，但缺点是坐不住，此种类型的员工适合做如流动咨询岗，用他热情的态度去接待用户的咨询，去帮助现场的客户，这样使员工在适合其性格条件的岗位工作，才能使其工作起来更得心应手并从工作中得到快乐。如果相反则得到的结果将是将不合适的人放在其不能胜任的岗位上，不仅浪费了很多的时间，也会使员工在岗位的不断调整和轮换中自信心下降，对自己的能力产生质疑。因此要在日常工作中养成细心观察的习惯，将营业厅内每一个人的情况，每一个细节牢牢的记在心里，并随时根据情况进行分析和总结，并对不足的地方找出症结的所在，并结合实际工作制定措施进行改正。思考题：1根据您在哈尔滨移动公司营业厅或部门管理实践工作中的经验，您是如何挑选不同的团队角色的？2在您的团队中，存在哪些不同的角色分类？三、团队精神培养追求卓越一书的作者、美国经济学家华特曼提出一个这样的结论：贯穿所有美国杰出公司的一个共同特色，就是每一家都有一个强有力的“企业文化”。所谓企业文化就是大家共同遵守的价值观念。企业文化是指企业中长期形成的、具有企业个性的信念和行为方式。它的主要内容有企业哲学、价值观念、道德规范、企业精神和行为准则等几个方面。目前，在我国各企业建立和完善现代企业制度的同时，应特别重视企业文化的建设。在加强企业文化建设的过程中。关键是要建立共同的价值观、培养团队请神、加强员工培训和鼓励员工个人学习。1、要提倡员工对企业的奉献精神和集体主义精神人们生活的意义不仅体现为社会对个人的满足，而且更重要地体现为个人对他人、对社会的贡献。人的本质是潜在着的人的价值，人的价值是实现了的人的本质。对社会的奉献精神是我们每个人对社会应该采取的生活原则和生活态度，是培育企业价值观的重要方法，也是实现人的价值的途径。为此，我们必须反对两种错误的倾向。一种是个人主义倾向，一切以自我为中心，个人的自由高于一切。另一种是忽视个人需要的倾向。我国过去曾一度片面要求员工为企业、为社会做贡献，而不太考虑个人的物质利益。这是错误理解了人的价值。2、确立员工的主人翁地位，营造“家庭”氛围对企业来说，员工的主人翁地位就体现为员工对企业的所有、使用和经营管理关系及权利，以其意志能够影响和支配企业的各种活动。在现代企业中要使每个员工树立企业即“家”的基本理念。在大家庭中，所有人都被一视同仁，所有员工都有参与管理、参与决策的权力。营业厅经理要特别重视“感情投资”，熟悉员工的情况，亲自参加各种活动，也可邀请员工家属参加。这样可使个企业洋溢着家庭的和谐气氛。正是在这种充满激情和创性的员工活动中，企业的价值才以确立，企业的经营目标才得以现，企业才得以不断发展。3、以“和”为本，培养员工爱岗敬业和团结协作精神营业厅要培养员工的团结协作精神。俗话说，人心齐，泰山移，团结就是力量。比如营业厅经理要在营业厅内部营造一种开放坦诚的沟通气氛，使员工之间能够充分沟通意见，每个员工不仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他员工的意见，通过相互沟通，消除隔阂，增进了解。但强调“以和为本”并非排斥竞争，而是强调内和外争。一个小组团结如一人，与别的小组一争高低；一个营业厅团结如一人，与别的营业厅一争高低。所谓竞争意识就是要提高一个集体的竞争能力。企业内部的“和”，也并非一团和气，失误不纠。要鼓励员工参与管理，勇于发表意见和提出批评。企业要采取各种激励措施，引导员工团结向上，增强凝聚力，使员工之间、员工和企业之间产生一体感，使得大家团结协作，同心同德，齐心协力，共同完成营业厅的经营目标。4、树立“经营即教育”的理念，加强对员工的教育由于企业与国家利益的一致性，企业应把教育作为企业对社会的义务，而企业对员工的教育又会促进企业的发展。因此，企业应把教育作为其经营理念的核心，树立“经营即教育”的理念。第一，营业厅和社会有一种无言的契约。即经营是社会对企业的委托，要完成此重任，必须依靠全体成员的共同努力，必须统一他们的思想与行为，统一的方法是靠教育。第二，要经营好营业厅，必须集中众智，使得每个员工都把自己当作营业厅的经营者，做好应做的工作，并在取得成功的过程中体现自身的价值。为了造就这样的集体，必须靠教育。第三，依靠教育在企业成员中确定经营的目的是为社会服务，“利润乃是服务的报酬”的理念、教育的动力来自于团队精神，同时通过教育又强化了团队精神，而正是这种团队精神是企业的管理之魂。四、团队建设的误区随着市场竞争的日益激烈，现代企业更加强调发挥团队精神，但在团队建设过程中，难免会走入误区。误区一：“团队利益高于一切”团队首先是个集体。由“集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取向，自然而然地可以衍生出“团队利益高于一切”这个“论断”。但在团队里如果过分推崇和强调“团队利益高于一切”，可能会导致两方面的弊端。一方面是极易滋生小团体主义。团队利益对其成员而言是整体利益，而对整个企业来说，又是局部利益。过分强调团队利益，处处从维护团队自身利益的角度出发常常会打破企业内部固有的利益均衡，侵害其他团队乃至企业整体的利益，从而造成团队与团队，团队与企业之间的价值目标错位，最终影响到企业战略目标的实现。比如说，移动公司各营业厅都有相应的任务考核指标，出于小团体利益的考虑，某个营业厅采取了挖兄弟营业厅墙脚等不正当的手法来完成自己的考核指标，而当这种做法又没有及时得到纠正时，其他团队也会因利益驱动而群起效仿，届时一场内部混战也就不可避免，而企业却要为此支付大量额外成本，造成资源的严重浪费。此外，小团体主义往往在组织上还有一种游离于企业之外的迹象，或另立山头或架空母体。另一方面，过分强调团队利益容易导致个体的应得利益被忽视和践踏。如果一味只强调团队利益，就会出现“假维护团队利益之名，行损害个体利益之实”的情况。作为团队的组成部分，如果个体的应得利益长期被漠视甚至侵害，那么他们的积极性和创造性无疑会遭受重创，从而影响到整个团队的竞争力和战斗力的发挥，团队的总体利益也会因此受损。 误区二：团队内部不能有竞争有人认为，讲团队精神，团队内部就不能搞竞争，这种观点是错误的。在团队内部引入竞争机制，有利于打破大锅饭。如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他会发现无论是干多干少，干好干坏，结果都一样，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子。这其实是一种披上团队外衣的大锅饭。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒，赏优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。误区三：团队内部皆兄弟不少企业在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜。三国时期诸葛亮挥泪斩马谡的故事就是一个典型的例子。马谡与诸葛亮于公于私关系都很好，但马谡丢失了战略要地街亭，诸葛亮最后还是按律将其斩首，维护了军心的稳定。严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极意义。比如说某个成员没能按期保质地完成某项工作或者是违反了某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒，这就会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。如果他从一开始就受到严明纪律的约束，及时纠正错误的认识，那么对团队对他个人都是有益的。误区四：牺牲“小我”换“大我”很多企业认为，培育团队精神，就是要求团队的每个成员都要牺牲小我，换取大我，放弃个性，追求趋同，否则就有违团队精神，就是个人主义在作祟。诚然，团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，注重整体优势，远离个人英雄主义，但追求趋同的结果必然导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性，就意味着没有创造，这样的团队只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。其实，团队不仅仅是人的集合，更是能量的结合。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。团队的综合竞争力来自于对团队成员专长的合理配置。只有营造一种适宜的氛围：不断地鼓励和刺激团队成员充分展现自我，最大程度地发挥个体潜能，团队才会迸发出如原子裂变般的能量。第三节 团队的故障分析与解决一、评估团队评估团队主要从以下几个方面进行：工作流程的有效性、沟通的通畅性、持续学习能力、信任和尊重等。n 在评估团队时，我们可以问以下问题：n 我们在哪里？n 我们需要做什么？n 何时我们需要达到目的地？n 什么正在阻碍或将要阻碍我们达到目的地？n 什么将对于达到目的地有帮助?图3-4：团队各阶段及特点磨合规范确认变更执行阶段一阶段二阶段三二、团队评估工具对团队的评估，可以通过以下表格进行。表3-5：团队评估表格团队成员对每一句话最准确的评估同意不知道不同意1、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标2、我们直抒己见3、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重4、我们进行重要的团队决策5、我们鼓励创造和创新6、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量7、我们向得到公认的流程挑战8、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训9、我们以关键目标来衡量进步10、我们全都参加团队的会议和讨论11、我们考虑每一个人的意见12、我们共享团队的领导权13、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目14、我们快速研究不同的价值和方法15、对变化我们能做出及时的灵活的反应16、我们三思而后行17、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望18、我们倾听其他成员的声音19、我们接受他人意见并坦言已见20、我们相互鼓励21、我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容易的工作22、我们要努力避免“一言堂”团队23、如果可能话，我们可以做几项工作24、我们有能力做工作25、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结果26、我们有足够的信息去独立或协同工作27、我们相互坦诚相待28、我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝个人和团队取得的成就29、我们的团队有所需的资源去做我们的工作30、我们选择新的团队成员31、确定团队成员的变革需求并且对这些需求做出反应32、我们关注自己与团队的相互关系33、我们承诺高标准、高质量完成任务34、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见35、我们为整个团队而感到自豪36、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我”来考虑问题37、在任务开始之前，我们根据事实和目标做决策，并且考虑和减小风险，同时及时做出决定。38、我们从客户方寻求信息，观点和意见39、我们把变革当作是成长和提高的机会40、我们听取个人和团队的意见并相互学习统计说明：评估表包含分为八类问题，每一行从左至右开始。表3-6：评估表的统计（1）第一类第二类第三类第四类第五类第六类第七类第八类共同的愿景和目标开放式沟通相互信任和尊重共享的领导权有效的工作程序团队成长变革的适应性持续改进12345678910111213141516171819202122232425262728293031323334353637383940完成后，将每一列的不同答案相加，以确定您的团队的强势及提高机会。表3-7：评估表的统计（2）第一类第二类第三类第四类第五类第六类第七类第八类同意不知道不同意评估结果：根据评估结果，看看您的团队在每一类问题中属于哪一种：表3-8：评估表的统计（3）序号同意不同意1有明确的目标人们聚到一起的原因是他们互相喜欢2同外界保持联系专注于团队本身而不是团队的产出3鼓励差异鼓励相近思维方式和阿谀奉承4看重投入而不是身份地位只接收相同或较高身份地位者的意见和建议5有信心管好和克服内部分歧压制分歧6鼓励竞争，但不许诋毁他人竞争管理不当7支持团队成员取得自己都不曾想到的成就缺乏挑战，造成个人对自己的能力丧失信心8即时庆贺团队成就，也庆贺成员个人成绩忽视成员对自我价值的需求试评一评您的团队得分如何？第四节 员工激励一、激励的基本原理（一）激励的含义激励是一个心理学的术语，指激发人的行为的心理过程。即组织通过设计适当的奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，通过满足员工的需要而使其努力工作，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容：1 激励的出发点是满足组织成员的各种需要：即通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。 2 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举：既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合企业期望的行为进行惩罚。3 激励贯穿于企业员工工作的全过程：包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说过，“激励员工需要锲而不舍”。4 信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。5 激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标的统一。 （二）激励的机理和过程1、需求与动机需要：指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、金钱等物质需要及对归属、爱等社会需要。需要未能满足的状态，会产生一种驱动人采取行动来满足需要的压力，这种压力只有在达到目标、需要被满足时才会缓解或消除。 动机：指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于能否以及在多大程度上满足人的需要。动机有三个要素：(1) 决定人行为的方向，即选择做出什么行为；(2) 努力的水平，即行为的努力程度；(3) 坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。根据动机产生的触发点，动机又分为内在动机和外在动机。内在动机是指人做某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感或者个体认为这种行为是有价值的。外在动机指人为了获得物质或社会报酬或避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而非行为本身。图1动机类型关注点行为表现内在动机工作本身如：挑战性的工作、实现个人潜能的机会加班工作、主动学习创新意识、承担风险外在动机工作带来的报偿如：工资、奖金、表扬、社会地位等趋利行为、迎合考核指标职位、金钱驱动任何人都会有需要，当需要没有满足时人将会处于一种不安状态，为了减轻这种不安状态，就会产生相应的动机来促使员工采取某方面的行动，努力接近直到满足需要，来缓解这种不安的状态。如果这种需要长期得不到满足，人可能会选择改变需要或者转换环境的方式来消除这种不安状态。因此，需要和动机是一对互相联系的概念，动机因需要而产生，需要必须通过相应的动机才可能得到满足。2、激励的机理与过程企业雇佣的是员工的能力和天赋，但是员工的能力和天赋并不能直接转化为个人绩效，其对组织的价值贡献在很大程度上取决于动机水平的高低。无论一个组织拥有多少技术、设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能被付诸使用。我们先看一个公式：绩效 能力 动机激励是直接作用于员工的需要层面，其最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们在工作中保持积极性和创造性，发挥出个人技能。通过下图可以清楚的看到激励的作用机理和过程。图2：激励的过程激励需要动机行动绩效能力从上图可知，激励的作用过程可以描述如下：（1） 激励是以员工的需要为出发点，制订激励方法，诱导员工产生相应的动机；（2） 当员工产生相应的动机后，采取行动取得了个人绩效；（3） 员工的需要是在取得了个人绩效后才能得到满足。如：员工由工作本身获得了个人成就感；因绩效提升获得加薪，满足了个人的金钱需要。应该明确，激励并不是无条件地简单满足员工的任何需要，而是要以能在一定程度上导致组织绩效提高的方式来满足员工需要，组织要对员工需要满足的方式和程度予以控制。员工有些需要也许很迫切，但是如果方式不妥当，满足后对于员工的工作业绩并没有促进作用。如：员工在上班时间通过打电话聊天来满足社交的需要，这种需要的满足将导致组织绩效的下降；过度满足员工的收入要求，将使员工完全趋利，企业管理也会陷入困境。（三）激励的基本原则1、适时适度原则管理者在激励操作过程中，必须掌握适时适度原则，也就是我们常说的掌握分寸、恰到好处。把握激励的时机，就是管理者充分利用人们处于某种情绪状态下的时机，运用适当的激励方式和手段，使其内心的消极情绪转化为积极情绪，并最终付诸行动，实现其预定的目标。把握激励的度，就是要根据员工所处的状态运用合适的激励方法和激励程度，达到最佳效果。避免出现过犹不及的情况。例如，在员工表现良好时，管理者应及时给予鼓励，可以当场进行口头表扬，也可以在班前班后会上公开褒奖。在批评员工时，应报着与员工共同讨论的态度，以指出下级的缺点为准，掌握分寸，不能随意发挥，伤害到员工自尊，影响他们对缺点的认识。2、公平合理原则人们的工作动机和积极性，既受他所得的绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。根据公平理论的解释，当个体把他的报酬与贡献的比率同他人的相同比率做比较时，如果比较相等，则认为公平合理并感到满意，就会努力工作；否则就会感到不公平、不合理，从而影响工作情绪。做为是否公平的参照标准，员工可以选择同事、朋友，或者是以前从事过的职业，但是最常用的参考标准还是部门同事，因此，保证内部公平是激励的基本原则。这就要求管理者在自己的可控权限内必须对下属的贡献（所有投入）给予恰如其分的确认，如有不恰当之处，就会使下属有不公正的感觉。3、激励反馈原则激励是一个封闭的控制系统，即既要发出激励信息，又要接受反馈信息（激励效果）。我们经常在激励实际过程中遇到这种情况：激励对象正确，但由于被激励者所处环境不同，会产生不同的效果。有的起到积极鼓励作用，有的却产生了消极作用。例如企业强调产量，员工会提高个人产量，追求奖励机会，但如果没有技术和质量控制，这可能会导致产品质量的下降。如果我们注意接收激励的反馈信息，事先了解激励效果的变化，有针对性的改变激励的方式和内容，就有可能保证激励前后效果的一致性，使激励发挥连续的积极作用。4、物质激励和精神激励相结合的原则为了搞好激励，必须充分将物质激励和精神激励两者有机地结合起来。根据需要层次理论，物质需求是人的基本需求，而精神激励则一种高层次需求，两者必须结合使用。为此，要注意以下几个问题：（1）物质激励和精神激励各有侧重，在两种激励结合时，必须有主有辅。精神激励做为一种高层次激励，当一个人存在某种精神需求时，可以放弃自己对某些物质利益的追求。（）注意人们对物质奖励和精神奖励的新要求，不断改变和发展激励的内容和形式。5、激励手段差别化原则没有什么激励手段可以一成不变，长期使用，必须根据针对的目标群体有差别的设计激励手段。每一个员工都属于某一种特定的类型，都有自己独特的奋斗目标。例如在营业厅因为这里的员工普遍是刚刚开始职业生涯或者正在进入职业发展阶段的年轻人，她们的发展期望和心理预期千差万别，使得这种目标上的差异尤其明显。企业必须分析员工的具体差异，了解下属的需求，在进行物质奖励时针对员工需求提供差异化的奖励。差别化激励手段主要有以下的方式：（1）根据员工的职业发展阶段来制定激励手段。（2）区分员工的不同性格特征来选择最有效的激励手段。案例： 本月指标除基本业务外，还涉及WAP包年，彩信包年，彩铃包年等新业务硬性指标，而有一个厅所处位置在居民区，消费水平一般，目标消费群体过于单一，指标压力较大，营业员工作热情受到较大影响，每个人对按时完成规定指标存有疑虑。对于这样的情况，首先就指标数据进行同期，近月比较，及预测增长趋势，细化分析该厅主要消费者群体，针对营销指标对营业员进行营销倡导，并相应地进行一定的指标分解，每隔三天对执行情况进行数据跟踪，并在早会上通报所有人员，使大家了解达标率，随时改进营销手段，虽然该厅客流量有限，但可以深度挖掘每一个营销机会，凭借与周边用户建立的良好客情关系，发展各项业务。充分利用中心下发的奖励方案，及与厅内奖励相结合，调动营业员的工作主动性，物质奖励与精神奖励双重激励，在个体能力提升的前提下，极大地发挥了团队优势，圆满地完成当月指标任务。营业厅经常要面临各种压力，对于这些压力不能避免，只能想办法调动员工的积极性来完成，所以激励在这里就显得颇为重要，尤其面对比较难完成的营销量时，更要善于运用各种激励手段，通过激励的驱动来让员工获得满足，否则就很难调动积极性。二、营业厅员工激励技巧 （一）营业厅员工需求分析要有效的激励员工，首先必须分析营业厅员工的需要。一般说来，营业厅每个员工都有其比较偏重的追求目标；作为管理者，应设法了解营业厅员工各种不同的需求，以便为他们创造条件，激励他们实现更高的目标。1公平的报酬。报酬是一种有效的刺激物，无论管理者多么高明，都必须以物质力量为后盾，而稳定的工资收入，是员工工作动力的永久源泉。大多数员工都希望他们工作能得到公平的报偿，即：同样的工作获得同样的报酬。员工不满的是别人干同类或同样的工作，却获得更多的报酬。2升迁的机会。多数员工都希望在工作中有晋升的机会，没有前途的工作会使员工产生不满，最终导致辞职。如果企业不能为员工提供足够的升迁机会、为优秀员工创造条件。员工会感觉工作没有保障。3有趣的工作。热爱一项工作是做好这项工作的前提，许多员工把这一点排在许多要素的前列。员工希望有一个安全、整洁和舒适的工作环境，但如果他们对工作不感兴趣，那么再舒适的工作环境也无济于事。当然，不同的工作对不同的员工有不同的吸引力，因此，管理者应认真负责地为你的员工选择和安排工作。4主管和同事的赏识。员工谋求公司的承认和同事的认可，希望自己出色的工作被企业所接受。如果得不到这些，他们的士气就会低落，工作效率就会降低。他们需要自己归属于企业群体，成为公司整体的一部分。要让员工感到自己是公司的主人，而不是苦力。 5开放的管理。让下属全面了解公司的发展计划及努力方向，才能激