第七讲 战略态势选择.ppt.ppt

山东交通学院管理系 1 战略态势选择 王长峰 第七讲 2 战略层次 战略职责公司战略公司高层管理业务层战略sbu高层管理职能管理职能管理 3 公司层战略关心两个核心问题 4 对于一个大型公司来讲 有多种战略选择 一般来说 公司战略可归纳为下列几类稳定战略 steadystrategy 发展 增长 战略 developmentstrategy 防御 紧缩 战略 retrenchmentstrategy 公司层战略战略的类型 5 实践中之战略选择 格鲁克 w glueck 对于358家公司 5年战略选择研究 发展战略 54 4 除萧条时期外 一般都用 组合战略 28 7 繁荣时期用 稳定发展战略 9 2 次不受欢迎 防御战略 7 5 最不受欢迎 6 我们应该如何选择 7 致力于组织长期健康的发展 8 9 稳定战略的类型无变化战略维持利润战略暂停战略谨慎实施战略 稳定型 steady 战略 10 11 稳定型战略的适用性 稳定战略与稳定的外部环境相适应 1 当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长时 2 当企业所在的产业技术相对成熟 3 消费者需求偏好变动较小时 4 对于处于行业或产品的成熟期的企业 5 当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原因 使得该企业所处的竞争格局相对稳定 12 稳定型战略的适用性 冒进风险很大无需收缩慢慢积累实力 13 日本西武集团前总裁堤义明 14 稳定型战略的优点与缺点 优点 管理难度较小 效益有保证 风险较小 稳定战略是在外部环境稳定的条件下实行的企业战略 一旦外部环境好转 企业自身实力增强时 这种战略就不再适用 企业应积极转为发展型战略 稳定战略真正的 最大的风险 长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识 甚至形成惧怕风险 回避风险的企业文化 这就会大大降低企业对环境的敏感性和适应性 严重影响了企业的发展 15 煮青蛙效应 居危思进 迅速的环境变化往往能调动起机体的反应机制 缓慢变化的环境往往是最危险的 16 发展型 增长型 战略 定义 一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略 也称增长战略 特征 1 公司不一定比整个经济发展得更快 但确实要比其产品销售的市场发展得要快 2 公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险 3 公司定期地开发新产品 新市场 新工艺及老产品的新用途 4 公司总是获得高于行业平均水平的利润率 5 公司不是去适应外界的变化 它们试图通过创新和创造以前未存在的新的需求 来使外界适应它们自己 17 增长型战略的适应性 获得更多的利润在动态的环境中竞争 增长是一种求生存的手段逆水行舟不进则退规模经济 降低成本 18 增长型战略的弊端 盲目发展破坏企业资源平衡表里不一 内部危机和混乱 管理能力忽视产品的质量和服务 19 业务范围 增长型战略的方式 20 集中型 密集型 战略 集中型 密集型 战略是指企业在原有业务范围内 充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略 现有产品和市场潜力大开发新的市场 21 集中型 密集型 战略的优点 1 经营目标集中 2 管理简单方便 3 有利于集中资源 4 有利于实现生产专业化 22 集中化案例 华为掌舵人任正非说 为了使华为成为世界一流的设备供应商 我们将永不进入信息服务业 正是这一集中化的策略原则 铸造了华为今天的辉煌 23 集中型 密集型 战略的缺点 1 适应变化能力差 2 经营长期风险大 24 一体化战略 定义 一体化战略是指企业充分利用自己在产品 技术 市场上的优势 向经营领域的深度和广度发展的战略 类型 纵向 产业链 一体化 verticalintegration 横向 同行业 一体化 horizontalintegration 混合一体化 25 制造商 26 采用一体化战略的条件 一个企业所属的行业有广阔的情景另一个是企业经过一体化后的能提高活力 效益 效率和控制力 27 纵向 产业链 一体化战略 定义 纵向一体化战略是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户 战略利益1 范围经济2 规避价格波动3 提高差异能力种类 前向一体化战略 forwardintegration 后向一体化战略 backwardintegration 28 后向一体化战略的优势和适用性 后向一体化战略 是将企业的价值链进一步反向延伸 向上游发展 扩大经营规模 企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑 1 可以降低产品成本 当企业自己生产所需的原材料或零部件后 能够较外购降低成本时 后向一体化才是应该考虑的 只有在以下情况时 后向一体化才能降低成本 1 当企业所需的量很大 足以获得供应商所拥有的规模经济 而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率 2 供应商拥有相当可观的利润 3 企业所在行业迅速发展 供应商数量少而需方竞争者数量多 供应商讨价还价能力非常强 29 2 可以产生以差别化为基础的竞争优势 下列情况可以产生以差别化为基础的竞争优势 1 将供应品自己生产后 能提高产品和服务的质量 改善公司对客户服务的能力 或者能够从其他的方面提高企业最终产品的性能 2 能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术 建立或加强公司的核心竞争力 3 能够增加那些能够提高客户价值的特色 3 可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性 可以降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱 4 提高进入障碍 后向一体化战略的优势和适用性 30 前向一体化战略的优势和适用性 前向一体化 将企业的价值链进一步向前延伸 向下游发展 企业向产品的深加工或向流通领域发展 前向一体化战略的优势 1 降低产品成本 2 提高产品的差别化能力 3 增加生产经营的稳定性 4 提高进入障碍 31 前向一体化战略的适用性 1 企业现在利用的销售商或成本高昂 或不可靠 或不能满足企业销售需要 2 可利用的高质量的销售商数量有限 采取前向一体化的企业将获得竞争优势 3 企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长 4 企业具备进行前面经营领域的资金和人力资源 5 企业需要保持生产的稳定性 6 现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚 32 纵向一体化战略存在的问题 1 纵向一体化会提高公司在本产业的投资 增大风险 2 纵向一体化会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应源 而随着时间的推移 这样做有可能变得比外部寻源 outsourcing 要昂贵 同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性 3 纵向一体化有一个保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题4 一体化战略的实施需要拥有完全不同的技能和业务能力5 后向一体化进入零配件的生产可能会使公司降低生产的灵活性 延长对设计和模型进行变化的时间 延长公司将新产品推向市场的时间 同时经营方向的调整也很困难 6 需要较多的资金 33 是否纵向一体化取决于以下考虑 是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩 降低成本或者加强差别化 它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本 灵活性和反应时间 以及管理费用所产生的影响 它是否能够创造竞争优势 纵向一体化这个问题的核心在于 企业要想取得成功 哪些能力和活动应该在自己内部展开 哪些可以安全地转外部的企业 34 横向 同行业 一体化战略 定义 横向一体化也叫水平一体化战略 是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下 兼并或与同行业的竞争者进行联合 以实现扩大规模 降低成本 提高企业实力和竞争优势 战略利益1 规模经济2 减少竞争对手3 扩张生产能力战略成本1 管理协调 难度增大 2 政府法规限制 35 企业一般在下列情况采用横向一体化战略 1 希望在某一地区或市场中减少竞争 获得某种程度的垄断 以提高进入障碍 2 企业在一个成长着的行业中竞争 3 需要扩大规模经济效益来获得竞争优势 4 企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源 而竞争者则由于缺乏管理经验或特定资源停滞不前 5 企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源 36 多元化 多样化 战略 多元化 diversification 常被称作多角化 多样化 跨行业经营 多种经营 多元化战略被业界广泛采纳 但实施的效果却有明显差异 37 多元化战略的动机与不利影响 战略利益 动机 1 范围经济2 分散经营风险3 增强竞争力量战略成本 不利影响 1 分散企业资源2 管理 运作费用3 加剧人才缺口 38 多元化程度的分类 多元化程度 无关多元化经营 相关多元化经营 无关 相关多元化经营 主导行业经营 单一业务经营 某一行业产品占销售额比重 公司类型 关系 95 70 95 70 各项业务间有协同性 70 部分业务间有协同性 70 低程度多元化 中等程度多元化 高程度多元化 极高程度多元化 a a b a a a b b b c c c 39 何时多元化 取决于下述条件 现有业务的增长潜力出现将现有核心能力转移入新业务的机会进入相关行业后有节约成本的潜力能提供需要的组织资源与资金管理众多业务 复杂的运作技能的管理专长 40 多元化的两种基本选择 多元化的战略方向选择 通过寻求业务间的战略匹配关系建立股东价值 业务间技能与能力的转移 资源共享 设备共享 降低成本 统一品牌 组合资源和潜在能力 形成新的竞争优势 相关多元化 无关多元化 通过无关多元化经营分散风险通过经营业务组合的管理创建股东价值最大化 无关 相关多元化 41 相关多元化 相关多元化是指企业拟进入的业务 其价值链活动与现有业务的价值链活动间拥有有价值的 战略匹配 关系 目的之一 通过 战略匹配 strategicfit 达到活动共享和转移 传递 核心能力 形成更大的竞争优势 增加企业价值 实现股东价值最大化 目的之二 成本节约 来自与价值链的战略匹配 管理协同技术协同生产协同营销协同 42 相关多元化战略实现方式 1 进入能够共享销售队伍 广告 品牌和销售机构的经营领域 2 探求密切相关的技术和专有技能 3 将技术秘诀和专有技能 从一种经营业务转移到另一种经营业务 4 将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务 5 购并非常有助于增强公司目前经营地位的新业务 43 非相关多元化战略 就是公司进入与原有行业不相关的新业务 公司经营的各行业之间没有联系 44 非相关多元化战略好处 1 分散经营风险2 通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使公司的财力资源发挥最大的作用 实现快速获利 增长 3 公司的获利能力更加稳定 4 增加股东财富 45 非相关多元化战略缺点 难以管理多种不同业务 无法获得战略协同带来的优势 46 非相关多元化战略的适用性 1 当企业所在行业逐渐失去吸引力 企业销售额和利润下降 2 企业没有能力进入相邻产业 3 企业具有进入新产业所需的资金和人才 4 企业有机会收购一个有良好投资机会的企业 47 多元化战略的实施 正确选择多元化成长的方向吸引力检验进入成本检验潜在能力检验正确选择进入新业务的途径购并 新建 合资 48 多元化 时机选择 不宜多元化 不宜多元化 优先考虑多元化 需权衡多元化利弊 竞争地位强弱 高低企业核心业务的潜在市场增长率 竞争地位与业务发展考虑 49 多元化战略要考虑的问题 在当前市场上 比对手做得更好的是什么 为在新市场取得成功 必须具备什么优势 进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者 多角化是否会破坏公司原有整体战略优势 在新业务领域公司是否有可能成为优胜者 基础稳 进得去 站得住 无冲突 能取胜 有发展 多角化是否能为公司进一步发展打下基础 50 小钱集中 大钱分散 追求成长以及降低与分散经营风险 不要将全部鸡蛋放在同一个篮子里 但intel的葛洛夫却更欣赏马克 吐温的说法 把所有鸡蛋都装进一个篮子里 然后看好那个篮子 通百艺不如精一业 捡到篮子里的未必是好菜 凯恩斯 投资的艺术 人们只知道把鸡蛋放在不同的篮子里 却不知道哪个篮子底下有洞 装鸡蛋的篮子本身也需要钱 本来希望 东方不亮西方亮 或者 东方亮了再亮西方 搞得不好可能 东方与西方一片暗 专精与多元经营之争 51 中国企业是 先做大 后做强 还是 先做强 后做大 可以组织一场辩论赛 集中化与多元化战略讨论 52 防御型 retrenchment 战略 防御型战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退 且偏离起点较大的一种战略 特点 1 对企业现有的产品和市场领域实行收缩 调整和撤退策略 企业的规模会缩小 一些效益指标 如利润及市场占有率等 都会有明显的下降 2 对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出3 具有短期性 防御型战略本质上不是增加公司的竞争优势而是使它保持更持久 53 防御型战略的类型 重组战略 reorganizationstrategy 剥离战略 divestiturestrategy 清算战略 liquidationstrategy 54 重组战略 这种战略包括三个阶段 1 压缩 压缩企业的生产规模和经营范围 2 强化 要采取各种措施稳定企业的局面 3 重建 通过组织调整 技术改造 开发新产品等措施 使企业得到恢复并重新进入发展阶段 55 剥离战略 出售部分分厂战略 divestmentstrategy 如果整个企业的问题来源于个别分厂或个别经营单位 或者某一分厂或经营单位与整个企业不相适应 就应该采取这种出售部分分厂的战略 56 清算战略 liquidationstrategy 清算战略 这种战略是通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在 对任何公司的管理者来说 清算是最无吸引力的战略 只有当其它所有的战略全部失灵后才加以采用 然而 及早地进行清算较之追求无法挽回的事业对企业来说可能是较适宜的战略 57 防御型战略的适用性