第十章 企业流程再造管理方法.doc

1 企业流程再造形成的必然性 BPR理论为什么会于90年代出现？这是与世界经济的发展，社会环境的变化，科学技术的进步，新技术、新方法的推广应用以及人的素质的大幅度提高所分不开的,其主要原因可归纳为以下几点:1.1 传统的企业流程再造模式存在缺陷 现行的管理模式来源于18世纪的亚当斯密的劳动分工理论和19世纪的弗雷德里克泰勒的制度化管理理论。福特公司的亨利福特应用这两种理论，组织大批量的汽车生产，建立了汽车流水作业线，提高了生产率。通用公司的阿尔弗雷德斯隆应用这两种理论管理通用公司，强化了部门管理。这些管理理论适应了企业当时的内外部环境。 进入80年代以来，基于这两种理论所倡导的经营管理模式越来越不能适应现代企业内外部环境。经营管理模式与内外部环境的矛盾日益突出。主要表现在下列方面： （1）分工过细导致一个经营过程有很多部门完成，运作的时间长，成本高，信息在各部门流通时，需要花费大量的时间和精力进行交流、沟通，各个部门对需要处理的事件又有不同的优先顺序，都是把自己认为最重要的事件优先处理，因此很难保证一个经营过程按照顾客所希望的时间完成。 （2）各部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责。部门所追求的是部门的最优，各个部门都尽可能地占有企业资源以及获得最大利益，很难达到整个经营过程的整体最优。但企业的生存取决于对顾客提供的产品和服务，顾客并不关注企业中的某个部门业绩，而是整个企业的经营行为。 （3）现在的企业层次过多，机构臃肿，为了衔接各个部门和各个环节，企业需要设置许多管理人员，这些管理人员对经营过程进行协调，控制，监督，审查。由于管理的过度细化，加大了管理成本。特别是日益膨胀的信息量和信息流通量正在成为无形的障碍。 研究发现，出现问题的原因不在工作本身也不在于工作人员，而在于整个流程的优化，从而导致了僵化的本位主义和“只见树木不见森林”的盲点。并且专业化分工导致了金字塔式的级层组织结构，企业管理层次重叠，冗员多，职责不分，成本高，浪费大和对市场反应迟缓等。1.2 现在管理理论和方法不能解决企业所面临的问题 任何一种理论和方法，都适应于特定的经营环境。环境的适应性是衡量管理理论和方法有效性的基本尺度。企业所处的环境包括外部环境和内部环境。对于企业而言，企业的外部环境因素存在于组织之外，是影响企业经营活动及其发展的各种客观因素的总和。企业内外部环境的变化是不可回避的，企业只有适应这种环境的变化，才能生存和发展。成功的企业是能够接受不断变化的企业。最理想的企业目标是使企业的生产、流程、内部结构适应企业环境的变化。如何适应内外环境的变化成为摆在每个企业面前的课题。 如何适应企业内外部环境的变化，现在存在很多管理理论和方法，例如：全面质量管理(TQM)、适时制造（JIT）、事业重组（Restructuring）、精兵简政、Z理论等。实践证明上述的理论在全新的经营环境中都显得不合时宜，不能彻底的解决企业所面临的困难。1.3 3C即顾客、竞争、变化因素的影响 （1）顾客买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。消费者需求变得多样化、个性化。 （2）竞争进入知识经济时代，竞争在日益加剧。技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。世界范围的经济一体化加速了竞争的格局，市场上的竞争对手已经不局限于本国企业，在一个特定的市场，世界排名前几位的企业进行角逐。各个企业不断加强自身的竞争优势，都试图在资金、设备、人力、机制上超过对手，企业的生存每时每刻都受到竞争对手的威胁，竞争失败的企业面临着倒闭破产的结局。 （3）变化企业生存环境的变化速度加快，各个企业意识到依靠规模和低成本的经营方式已经很难满足飞速变化的顾客需求，也很难赚取最大利润，市场机遇不断涌现，又迅速消失，产品寿命周期缩短。企业需要非常迅速地抓住市场机遇，推出相应产品。另外，如果市场机会消失，又能将企业的能力转到新的领域，为企业赚到可观的利润。企业适应外界环境变化的能力成为决定企业成败的重要因素。1.4 信息技术的影响 信息技术已对人类生活与生产方式产生巨大影响，现代企业的信息化进程不可逆转。无论是现在比较时新的电子商务、应用，还是物流、供应链管理、(企业资源计划)系统及客户关系管理等，都是信息时代对现代企业发展的必然要求。从企业角度看，电子商务的应用是信息技术与管理集成的过程。从信息技术与管理活动集成的角度来看，电子商务使企业的流程发生了极大的变化。而企业流程再造是解决上述管理问题的一条中心线索，是搞好这些业务的基础工作。电子商务是信息化过程中企业运作的前台(包括企业对企业及企业对顾客等)，而系统则是企业运作的后台。物流和供应链管理贯穿企业整个经营过程，不仅强调企业内部各项业务间的联系，而且强调企业与供应商及销售商之间的联系。客户关系管理则是协调企业与顾客之间发生的联系。所有这些管理的一个共同要求就是业务必须流程化。这是一个基本的常识:信息化的主角计算机本身不会思考,它只会按照人的指令有步骤地执行下去。也就是说,如果一个业务流程本身很混乱,或根本称不上是一个流程,那么企业信息化是不可能实现的。更进一步来说,如果流程本身设计得不合理,那么即使企业使用再好的、(供应链管理软件)、(客户关系管理软件),也不能达到提高效率、增强快速反应能力的目的。所以，企业必须根据自身的具体情况及需要进行业务流程再造，重新构造管理的流程和与之相匹配的管理信息系统。这样企业可以充分发挥信息技术和网络技术的作用，消除那些冗长的、不增加价值的活动，以增强自身的竞争力。 总之，企业在实现信息化的过程中，没有实施 BPR 的企业信息化会将许多无效的流程和操作锁定在现有的信息系统中，即使发现这些流程和操作有需要改进之处，但往往由于信息系统的改变花费太大而搁置起来，最终造成了企业信息化的失败。由此可见，企业流程再造是企业信息化建设中的一个重要的因素，它的作用是不容忽视的。2 企业流程重组的原则2.1 以企业目标为导向调整组织结构 总之，企业在实现信息化的过程中，没有实施 BPR 的企业信息化会将许多无效的流程和操作锁定在现有的信息系统中，即使发现这些流程和操作有需要改进之处，但往往由于信息系统的改变花费太大而搁置起来，最终造成了企业信息化的失败。由此可见，企业流程再造是企业信息化建设中的一个重要的因素，它的作用是不容忽视的。 企业的所有活动都应以实现最终目标为向导。企业的领导层以企业目标为依据来调整组织结构。在传统管理模式下，劳动分工使各部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。而BPR打破了职能部门的界限，由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。随着市场竞争的加剧，企业需要通过再造为顾客提供更好的服务，并将BPR作为发展业务和拓宽市场的机会。2.2 让执行工作者有决策的权力 在ERP系统的支持下，让执行者有工作上所需的决策权，可消除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有激励作用。2.3 取得高层领导的参与和支持 高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。因为BPR是一项跨功能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层管理者的明确支持，则很难推行。2.4 选择适当的流程进行再造 在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性再造所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以，在实施BPR之前，要选择好再造的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理，以促进BPR在企业中的推广。2.5 建立通畅的交流渠道 从企业决定实施BPR开始，企业管理层与职工之间就要不断进行交流。要向职工宣传BPR带来的机会，如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。2.6 顾客至上 企业要准确地把握顾客的需求，包括顾客对产品和服务需求的具体内容和优先程度。企业流程再造的过程需要围绕着提高顾客满意度进行的，而不是按取悦于领导的思路办事。把顾客作为 “ 人力资源 ” ，帮助企业设计产品和服务方式。 2.7 面向流程 即以流程为导向，其实质意义是使再造的目的始终围绕将企业由过去的以任务为中心改造成以流程为中心。企业的使命就是为顾客创造价值，价值的实质是解决顾客问题的方法，措施和手段。能为顾客提供价值的是公司内的各种流程，业务流程决定着组织的运行效率。业务流程是企业流程再造的核心领域，企业流程再造的关键技术就是重整业务流程。流程再造的根本设想就是以首尾相接的完整过程取代以往的各部门分割、难于管理的过程。流程是以企业输入各种原料或顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品和服务为终点的一系列活动。流程的使用者参与流程的再设计，并且任命流程