战略运营体系与组织设计ppt课件.ppt

石家庄三鹿集团股份有限公司战略 运营体系 组织设计培训 目录 企业战略与运营体系综述组织设计 企业运营的概念 所谓企业 就是具备不同能力的人们 为了实现共同的目标 在一定管理体系的支撑下 形成1 1 2协同效应的竞争主体 其核心内容是统一的目标 实现1 1 2协同效应的组织体系 充分发挥个人能力的管理体系 战略的制定 做正确的事战略的实施 正确地做事 企业持续发展需要建立清晰的战略目标 高效的运营体系 战略 组织 人力资源 信息化平台 企业文化 流程与制度 企业的价值观 愿景 目标 竞争策略 企业运营的载体 企业目标的实现 依靠的是组织的高效率和有效的控制 是组织实现目标的运行平台 流程是组织的循环系统运行方式制度是组织的运行规则组织目标实现的保障人员是组织的实际组成内容 提升管控手段 提高运作效率的保障 文化是组织的 空气 影响员工的行为 企业目标的实现 创造一种独特 有利的定位 核心竞争能力的判断与建立 在竞争中做出取舍 有进有退 有攻有守 有所为有所不为 在企业的各项运营活动之间建立一种配称 建立与战略匹配的业务战略框架和与战略一致的企业全员奋斗愿景 树立企业人员的使命感和责任感 形成企业统一的价值观 摘自2004年1月美国哈佛 商业评论 迈克尔 波特的 什么是战略 战略的主要内含 科学分析 长远规划 基于业务能力但以市场竞争需求的最大化满足为目标 战略制订的一般性原则 战略规划内容 企业战略 业务战略 产品战略 使命 业务范围增长阶梯核心能力 战略支撑体系 职能战略 人力资源 远景 组织发展 市场战略 运营提升 技术 研发 营销 发展步骤 竞争策略 有缺陷 17 其它 8 客户不愿或没做 好变革的准备 35 组织缺乏实施战 略的能力 40 3 4的战略失败是由于组织没有能力实施 企业目标的实现 依靠的是组织的高效率和有效的控制 图中曲线代表企业管理水平 曲线越高 企业的管理水平越高纵轴代表组织的效率 由低到高横轴代表组织的控制能力 由弱到强 组织整体管理水平的提高是在有效控制的前提下提高组织运行效率 组织目标的实现很难靠单纯的效率提高或者是控制力的加强 往往是高效率和有效控制的结合 效率 低 控制 弱 强 组织目标 控制力加强 效率提高 组织效率 组织控制 低 高 弱 强 公司处于的组织控制编弱 组织效率偏低的现状 理想的组织运行状态 组织控制与效率的几种表现 科学合理的职能专业化分工是组织效率与协作的保障 组织的宽度 科学 适度的管理层次是统一指挥的有效保障 组织的深度 高层指对企业组织全面负责的机构和人员 包括董事会 职能管理委员会 总裁 总经理及其工作班子 办事机构等 主要职责 根据企业环境条件和组织的宗旨 性质 制定并实施企业战略 代表企业处理对外事物 在资源分配 组织设计 权责划分 人事和经营方向等重大问题上进行决策 指挥和监督 中层的范围较宽 指高层与基层之间的各个拥有正式授权的指挥环节 中层的权力由企业的集权与分权的程度决定 基层指直接参与经营主营业务 产品或服务 活动的基本单位及其人员 如采购 制造 销售 客服等 主要职责 按要求完成具体工作 计划控制型职能 是一类不直接参与企业经营的职能 他们通过制定计划 设定标准 程序 定额 建立规章制度等 参与控制企业的各项活动 通过影响其他部门和其他人的工作来影响企业的运作 如生产管理 检验 财务等部门 支持服务型职能 主要职责是提供间接的服务 如法律事务 公共关系 行政事物 后勤保障等 他们的活动与企业的主要业务流程关系不大 在企业业务流程中 他们的活动属于 非增值活动 制度 组织的运行规则组织目标实现的保障 流程 组织的循环系统运行方式 人员 组织的实际组成内容 组织机构 是反映组织业务运行内容的系统 组织 组织的运行是依靠流程和制度实现管理控制 相同的组织结构可以适用于不同的企业 同样的人员在不同的组织中往往有不同的表现 流程与制度的科学规范化是组织运行科学规范的基础 是组织目标实现的必要保障 组织的特点是由组织运行体系 也就是流程 制度 人员决定的 业务是指是指为了满足客户需求 企业从原材料的输入到产品的输出及提供相应服务的整个过程企业组织是以业务和职能部门来划分的 但实际上起作用的是流程业务流程追求资源利用的最大化 是决定企业运营效率的直接因素 没有一个流程可以永远适用业务流程能够贯穿始终地反映经营情况业务流程由需求 自身条件 所处环境 效率和效果决定 企业流程是组织的实际运行过程是影响效率的直接因素 企业管理制度是流程规范划的保障也就是组织运行规范化的保障 企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中须共同遵守的规定和准则的总称 其表现形式或组成包括企业组织机构设计 职能部门划分及职能分工 岗位工作说明 专业管理制度 工作或流程 管理表单等管理制度类文件 制度不是上级管理下级的工具制度不是可有可无的 全体员工都应处于企业规章制度的硬性约束之中制度一定要有所为 制定一项制度就必须执行一项制度 定义 对制度的理解 人力资源管理的核心目标是在企业战略指导和组织保障的前提下实现人员价值的最大化 战略 组织与运营 做正确的事 正确地做事实现1 1 2协同效应的人员分工配合方式 人尽其才 人尽其用 人力资源管理的核心目的 人力资源管理的核心目的是通过四大机制实现的 压力 拉力 控制力 推动力 人力资源管理的四大机制 是指通过明确组织对员工的期望和要求 使员工能够正确地选择自身的行为 最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标 提升其核心能力的轨道中来 牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望 因此 牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现 企业的文化与价值观体系 职位说明书与任职资格标准 KPI指标体系 培训开发体系 牵引机制 是根据现代组织行为学理论 激励的本质是员工去做某件事的意愿 这种意愿是以满足员工的个人需要为条件 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足 而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏 激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现 薪酬体系设计 职业生涯管理与升迁异动制度 分权与授权系统 激励机制 所谓约束机制 其本质是对员工的行为进行限定 使其符合企业的发展要求的一种行为控制 它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行 约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 1 以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 2 以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 3 员工基本行为规范 约束机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制 不断推动员工提升自己的能力和绩效 而且还必须有反向的竞争淘汰机制 将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外 同时将外部市场的压力传递到组织之中 从而实现对企业人力资源的激活 防止人力资本的沉淀或者缩水 企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度 竞争与淘汰机制 现代人力资源管理是通过六大职能来实现四大机制的 为各岗位设计清晰的职责目标 根据人力资源规划 确定清晰的招聘计划和流程 公平 公开 公正的定岗系统 该系统包括提升 淘汰与轮换三种相互影响的机制 完善考评体系和薪资 奖惩制度 并全面评估工作业绩 公平地实施奖惩和淘汰 培训与职业发展计划 人力资源规划 实现战略目标对公司人力资源的需求 岗位设计 人才招聘 人员配置 人员发展 绩效评估与报酬 企业信息化是提升企业核心竞争力 实现战略目标的有效手段 所谓企业信息化 就是企业将信息技术手段应用到企业的运营管理中 利用信息技术来提升管理水平的过程 在这一过程中 企业挖掘先进的管理理念 通过先进的信息技术和管理手段去整合企业现有的业务资源 及时地为企业的 三层决策 系统 战术层 战略层 决策层 提供准确而有效的数据信息和决策参考 以便对需求做出迅速的反应 其本质是加强企业的 核心竞争力 对于企业来讲 文化是组织的 空气 体现并作用于组织气氛 在企业经营中起着不可替代的作用 目录 企业战略与运营体系综述组织设计概述 目录 概述 组织设计是管理者为了实现组织目标根据现有资源所构建的结构运行体系 它主要包括组织的结构设计和组织的运行设计 组织结构主要由组织结构图表现 是组织运行的载体 是对一个组织活动或过程的可视化描述 组织结构决定了正式的报告关系 包括管理层级和管理跨度 确定了组织内的个体如何形成部门 再由部门形成组织 是反映组织业务运行内容的系统 组织运行是组织实现目标的运行平台 是组织特点的主要表现 主要包括流程和管理制度 何为组织设计 组织设计模型 权责利对等每一管理层次 部门 岗位的责任 权力和利益都要对应 市场导向组织设计应该保公司由项目建设导向转变为市场导向 有效管理幅度管理人员直接管理的直接下属人数应在合理的范围 灵活性保证对外部环境的变化能够作出及时 充分的反应 专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和目标 任务的统一性 执行和监督分设保证监督机构起到应有的作用 职责明确避免多头指挥和无人负责现象 以企业管理模式和业务取向决定组织结构和功能的设置 并且组织的设计应保证战略 经营目标 管理效率的有效实施 精干高效在保证任务完成的前提下 应力求做到机构简练 人员精干 管理效率高 组织设计的主要原则 组织结构中的职权结构是由集分权管理模式决定的 管理模式 集团 母公司 与所属企业的一种管理关系定位 具体表现为总部对所属企业之间的权责划分 包含内容 母公司本身的治理结构 母公司 集团总部 与所属企业的关系 集团公司作为管理总部 其总部职能如何实现 管理模式的构成要素 结构形式 职责划分 制度 注 黑框表示权利下放 黑框的长短表示下放的程度 管理模式示意图 采购 销售 人事 生产 财务 研发 战略规划 资源开发 企业经营组织系统内部划分为几个管理层次以后 要求在相应的各管理层次之间明确职权范围 使各管理层次的职责与职权相对应 以便有效地发挥管理作用 划分职权的基本原则是集权与分权相结合 集权是相对分权来而言的 集权型管理指的是决策权集中于经营组织系统最高管理层的管理 分权型管理指的是重要决策权不集中于经营组织的最高管理层 而是授权于职能管理层和执行管理层 从而使各级经营人员均具有对企业经营管理的一种权力 对于集团公司来言 集分权管理方式决定了母子公司的管理模式 目录 管理模式 集团性企业的组织设计必须以适宜的母子公司管理模式为前提 母子公司管理的内容 核心目标 整体持续价值最大化 系统目标 整体利益最大化可持续发展组合效应 1 1 2 规模经济效益提高科技含量和产品质量财务协同收益 如合理避税 占有市场 减少竞争 垄断 母子公司管理的目的 集权管理型分权管理型集权和分权混合管理型 母子公司集分权的安排类型 界定各利益主体的责任 权力和利益 形成决策机制 优化资源配置 节约交易费用 减少代理成本 约束管理者 计量子公司的价值 提供经营信息 激励管理者解决动力问题 战略指导 希望的行为 管理模式的选择 1 整个组织的更高的一致性 集权小的控制跨度 众多的层级职能型结构 2 快速适应变化的或复杂的环境 或更积极地回应市场 分权更少的总部员工扁平的结构业务单位的结构适应战略指导 地理的 产品的 市场区割的 3 快速的技术创新 集中化的技术员工 以追求知识的经济性分散化的任务队伍 以追求专注 进取心 4 削减成本 只在整合是十分必要的那些层级上集中员工更扁平的结构 很宽的控制跨度 母 子公司集 权管理模式的内容是由战略决定的 集团公司对下属企业管理控制的强弱体现在集团公司管理控制职能行使的方式上 职能行使方式 管理控制职能 战略管理 投资管理 资金财务管理 人力资源管理 生产运作管理 营销管理 技术质量管理 分权 集权 集团公司拥有审批或知情权 各业务单元制定各自的战略 集团公司制定各级战略 各业务单元实施 集团公司制定各级战略 并负责实施 集团公司拥有知情权 业务单元全部拥有内外部投资 资产处置和使用权 集团公司拥有内外部重大投资 处置权 集团公司拥有内外部投资 资产处置权 业务单元仅拥有资产使用权 集团公司审批资金财务计划 业务单元自主融资 制定资金计划 集团公司制定融资 资金使用计划 业务单元实施计划 自主进行财务管理 集团公司制定融资和资金使用计划 管理业务单元财务 并负责实施 集团公司委派 管理业务单元高层人员 集团公司委派 管理业务单元高层及重要岗位人员 集团公司负责下属业务单元高层和中层管理人员的任免和管理 集团公司拥有知情权 业务单元独立进行生产运作管理 集团公司制定业务单元的生产计划 下属业务单元实施 集团公司制定生产计划并负责管理下属业务单元的生产运作 集团公司拥有知情权 业务单元独立营销 集团公司统一营销管理 集团公司对技术质量管理的过程拥有知情权 业务单元独立进行技术质量管理 集团公司制定技术质量管理制度和实施方案 负责监督检查 下属业务单元实施 集团公司统一进行技术质量管理 集团公司负责企业品牌形象等宣传推广 业务单元负责具体营销工作 目录 组织结构 组织结构是为实现目标对资源的一种系统性安排 与战略匹配资源优化配置目标分解 责任分担分工协作 步调一致有效的管理幅度 适当的分权与集权 组织结构设计的一般性原则 企业组织结构设计的流程 主要活动 理解企业的历史背景与发展战略及其对组织结构的影响 实施风险及对策 勾画未来组织结构框架 组织机构框架细化 理解企业背景 战略对组织的要求及组织结构现状分析 工作成果 企业背景及发展战略对组织结构的影响分析现有组织结构的问题分析 组织架构现状 框架 通用组织结构模式介绍分析本行业与其它行业的优秀公司的组织结构 判断其可借鉴点 组织结构设计原则 目标勾画未来组织结构框架 未来组织架构框架 部门职能职责部门内岗位设置 部门使命 职责部门岗位设计 风险与对策 可能的风险描述 风险对策 法人治理结构 决策层 的基本结构和董事会类型 领航人型 董事会在战略过程中参与确定方向 制定分析方案 方案实施 监督控制和评估全过程 看门人型 董事会只参与战略的监督 控制和评估过程 橡皮图章型 董事会参与战略过程的程度很低过程 只是例行公事 现实中董事会的角色 执行层组织结构的基本类型 1 职能式结构 按照相似的职能或工作 过程将个体组合起来 被组合在一个 部门的个体提供相似的知识和技能 2 事业部式结构 按照产品将提供不同 知识和技能的个体组合起来 3 区域式结构 按照区域划分将资源组 合起来 为特定区域的顾客服务 4 矩阵式结构 同时按照职能 产品事 业部 区域来进行组合 企业组织结构的常见形式 直线职能制组织结构 总经理 职能部门 业务部门 业务部门 业务部门 业务部门 职能部门 职能部门 职能部门 集权和分权相结合 实现管理工作专业化 既能保证统一指挥 又能发挥职能管理部门的参谋作用 弥补高层领导在专业管理方面不足 协助高层领导决策有助于提高管理效率 在现代企业中使用范围较广 优点 以直线结构为基础 设置相应职能部门 实行总经理统一指挥与职能部门参谋和指导相结合的组织结构形式总经理对业务和职能部门均实行垂直领导 各级管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权力并承担相应责任职能管理部门是总经理的参谋助手 没有指挥权 其职能是向上级提供信息和建议并对业务部门实施指导和监督 与业务部门关系是指导与合作关系而非领导关系 说明 缺点 随着企业规模扩大 职能部门随之增多 各部门间横向联系和协作将更加复杂和困难各业务和职能部门都须向总经理请示汇报 使其无法顾及企业面临的重大问题 企业组织结构的常见形式 事业部制组织结构 权力下放 有利最高管理层摆脱日常行政事务 集中精力于外部环境研究 制定长远的全局性的发展战略规划 成为强有力的决策中心各事业部主管自主性强 有助于加强其责任感 发挥其搞好经营管理的主动性和创造性 提高企业经营适应能力各事业部经营责任和权限明确 物质利益和经营状况紧密挂钩 优点 分权制结构 在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式事业部制结构遵循 集中决策 分散经营 总原则 实行集中决策指导下的分散经营 按产品 地区和顾客等标志将企业划分若干相对独立的经营单位 分别组成事业部 各事业部独立核算 自负盈亏 并根据经营需要设置相应职能部门事业部制结构适用规模大 产品线多 生产经营业务多样化 市场环境差异大 要求有较强适应性的企业 说明 缺点 易造成各事业部内机构重叠 管理人员膨胀各事业部独立性强 容易忽视企业整体利益对事业部监控难度大 内部监控管理体系设计不当的则易出现影响企业利益的情况 总经理 产品事业部 产品事业部 研发 生产 销售 研发 生产 销售 职能部门 目录 组织变革 组织结构设计与调整是每个企业不断要面临的问题 动态可调整性 是企业和一切社会组织的共同特性 因此 组织设计与调整是一个企业不断会面临的问题 新建的企业需要进行组织结构设计原有组织结构出现较大问题或企业的目标发生变化 需要对原有组织结构进行重新评价和设计组织结构需要进行局部的调整和完善 所谓组织设计和调整 是对组织活动和组织结构的设计和再设计 是把任务 流程 权力和责任进行有效的组合和协调的活动 其内容包括 各岗位职务的专业化 部门的划分 以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合 建立职权 指挥系统 控制辐度和集权 分权等部门与部门 人与人之间互相影响 协调和控制的机制 建立最优化业务流程和信息流 以及相应的最有效协调和管理手段 形成一套管理机构 以及与之相配套的支持系统 组织处在不同的生命周期往往有着不同的主要矛盾 组织处在不同的生命周期往往有着不同的主要矛盾 我们称这些矛盾为组织危机 组织的发展往往要经过组织创始 组织形成 组织规范 组织扩张和组织再造五个阶段 一般的组织理论表明 在每一个阶段趋于成熟的时候 组织总面临着某些特定的危机 恰当的处理了这些危机 组织则得以升华 从而升级到另外一个阶段 在下页的图中 我们阐述了组织发展一般要经历的5个阶段 以及可能要跨越的危机 组织发展的阶段与关键矛盾 个人化 组织创始阶段 职能化 组织形成阶段 功能分层 组织规范阶段 产业决策 组织扩张阶段 组织创新 组织再造阶段 领导危机 集分权危机 决策危机 官僚危机 当一个组织出现下列大部分问题时 组织的变革就迫在眉睫了 需要变革组织的8种病症 组织中的职责 相互关系不清晰 组织成员对自己在组织中应起的作用不了解 不愿授权或授权过多 前者使高层管理人员埋头于救火 后者使组织内形成小团队 有权无责或有责无权 前者使组织变得无秩序 后者使责任人无法对结果负责 参谋机构 职能权力和直线管理人员的权力混乱 指挥不统一 直线部