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公司战略规划篇 战略规划十步法 1 企业为什么需要战略规划 对本企业所处的外部环境作出正确判断 做到明明白白经营 避免出现 赢得莫名其妙 输得不明不白 的现象 学会从源头来分析问题 解决问题 指引企业把有限的资源投入到最重要的地方 实现资源优化配置 以最小的投入获取最大的收益 真正做到有所为有所不为 2 企业战略规划的重点 是分析 选择和沟通的过程 要对现状和未来加以评估 拟定预期目标和行动策略 古人云 千里之行 始于足下 3 2010年销售总额 6亿元公司成立于2002年总部位于广西南宁市白沙大道103号中联重科工程起重机公司中国西南地区总代理主营业务 起重机械整机销售 零配件供应 维修服务等服务范围 遍及我国西南地区及东南亚多个国家员工总数 300多人企业理念 开拓进取 百事成功 百事成公司简介 开拓进取百事成功 4 百事成集团公司大事记 2002年2月广西百事成机电设备有限公司成立 2003年8月公司成为中国一拖集团洛阳牌压路机 东方红牌推土机的广西地区代理商 2004年1月公司成为成都神钢挖掘机 四川成工牌装载机的广西总代理 2004年9月公司成为日本富士重工斯巴鲁汽车的广西总代理 2005年1月公司成为中联重科工程起重机械的广西总代理 2006年10月公司建立中联重科全国第一家特许营销保障中心 中联重科工程起重机公司广西特许营销保障中心 2008年1月公司成为中联重科混凝土机械的广西总代理 2008年10月柳州分公司开业 2009年6月云南分公司开业 公司成为中联重科工程起重机的云南总代理 2010年10月公司实行集团化管理 5 2010年全球移动式起重机企业十强榜单 排名 公司 12345678910 利勃海尔 德国 马尼托瓦克 美国 徐工集团 中国 特雷克斯 美国 中联重科 中国 多田野 日本 三一集团 中国 神钢 日本 日立住友 日本 抚挖重工 中国 销售额 25 45亿美元19 92亿美元18 53亿美元17 09亿美元10 25亿美元10 14亿美元6 09亿美元5 75亿美元2 60亿美元2 06亿美元 6 百事成主要竞争对手分析 代理商之间的竞争 实际上就是代理品牌之间的销售竞争 在整个西南地区 公司业务的主要竞争对手是徐工和三一重工 且竞争区域主要集中在我国西南地区的广西市场 云南市场 有向贵州及周边地区发展的趋势 7 销售额竞争分析 广西市场2010 8 市场占有率分析 广西市场2010 9 销售额竞争分析 云南市场2010 10 市场占有率分析 云南市场2010 11 数据分析 从2010年1 8月广西市场和云南市场的统计数据来看 中联重科和徐工这两个品牌占据了八成以上的市场份额 而且优势明显 三一重工及其他品牌占据一成以上的市场份额 可以说未来我们的主要竞争对手还是徐工 但必须重视三一的发展 12 百事成公司 一个生态系统 组织结构 核心流程 绩效管理 企业文化与行为 13 十步法 Step1 企业宗旨 Step2 三年 五年目标 Step3 客户与市场 Step4 竞争分析 Step5 理想方案与战略 Step6 战略实施 Step7 财务分析 Step8 潜在问题与风险分析 Step9 内外依存关系分析 Step10 第一年计划 十步法原理 是一种考察业务环境 制订战略决策的方法 是一种具有双重目的的规划框架 阐述计划内容的格式 形成结论的流程与方法 百事成的战略决策过程 十步法原理 14 十步法在百事成的战略性角色 了解客户需求 研究竞争对手激发团队灵感 促进内部沟通实现组织学习 凝聚全体共识明确发展方向 鼓舞员工士气 15 百事成公司集团化过程中需要做的几件关键事情 创造股东价值 百事成集团 创造员工满意 创造就业机会 提供客户满意的产品和服务 16 百事成战略规划十步法重要角色 执行总经理 执行总经理直接对战略规划流程以及最终结果的质量负责 启动和推动整个战略规划流程 获取并承诺资源 扫除障碍 选择战略规划流程推进专人或负责人 领导管理团队作出最终决定 将计划与所有员工沟通 其责任是 17 百事成战略规划十步法重要角色 流程推进专人或负责人 把战略规划流程教给团队并在整个过程中提供辅导排定日程 促进沟通 上报棘手问题通过以事实为依据的分析协助推导和测试重要假定把团队注意力集中到关键决策点上鼓励团队进行创新和突破性思考整合思想并随时检查进度 流程推进专家或负责人通常来自企业管理 人力资源 市场营销 财务的部门级经理 他 她必须具有以下专业知识 技能 业务知识 领导协调 团队推进技能 18 百事成总公司战略规划十步法 第一步Step1客户及市场需求分析第二步Step2竞争环境分析第三步Step3企业宗旨 战略方向分析第四步Step4三年发展目标 发展愿景 第五步Step5关键成功要素分析第六步Step6制定策略实施计划第七步Step7财务分析第八步Step8潜在问题和风险分析第九步Step9实施计划中的相互依存关系第十步Step10制定第一年计划 战略规划十步法 19 一 企业宗旨 设立目的为本企业组织和合作伙伴提供明确的发展方向 让组织里的每一个人都清楚的了解到工作使命 客户需求 企业目标 业务及技术环境等诸方面 宗旨的重要性决策的参考背景合作的焦点激励成功的动力公司员工的信念 向心力 步调一致之根本 20 为客户提供服务 创造价值 为员工搭建平台 创造前途 为股东实现分红 创造利益 为社会和谐发展 创造繁荣 百事成企业宗旨 21 建立企业愿景愿景 愿望的景象 实现了所定下的宗旨目标以后的那一幅激动人心的 无比美好的未来远景 也即长远理想将会达到的境界 主要强调的是达到理想后的境界 目的鼓舞人们把愿景变为现实正如米歇尔 西尔瓦在 创造卓越 中所说 只要人们具有共享的远景 共同的目标和使命感 就能取得真正巨大的成果 二 百事成三年发展目标 发展愿景 22 定义愿景的真正意义 当人们将 愿景 与一个清楚的 现状景象 相对于 愿景 的目前实况景象 同时在脑海中并列时 心中便产生一种 创造性张力 一种想要把二者合而为一的力量 这种由二者的差距所形成的张力 会让人自然产生解决的倾向 以消除差距 如果有任何一项领导的理念 几千年来一直能在组织中鼓舞人心 那就是拥有一种能够凝聚 并坚持实现共同的愿景的能力 一个缺少全体衷心共有的目标 价值观与使命的组织 必定难成大器 23 百事成公司的愿景 实现集团管理培养综合人才提供创新服务夯实上市基础 24 了解市场什么市场需求 趋势及方向本企业所在的目标市场技术变化 经济状况政府政策 规定 相关法律和条例机会所在 做分析的目的对市场进行不间断的审视 分析商机和不同的市场区割 如行业或地域 其出发点就是我们是否能够提高市场占有率并且赢利 了解客户什么分析并找出重点客户客户现在及未来的需求 主动为其保价护航客户分类对象是谁 了解竞争对手什么竞争对手优势及劣势竞争对手的战略及其可能的行动本企业在竞争中获胜的可能性威胁何来 三 市场 客户及竞争分析 25 市场的划分 市场划分的三种基本方式 1 区域型组织模式企业销售的产品单一或似面对的客户较多 且行业相近或相关客户分布的地域广阔 分散 3 产品型组织模式企业销售的产品种类较多产品比较复杂客户属不同行业 且行业差异大 2 客户型组织模式产品的销售量集中在一些采购量大的主要客户上客户的分布网点较散 但采购集中 26 市场区割划分的一般做法 谁在买 什么地方什么样的人 公司什么偏好 性格 他们买什么 品牌 型号 设计价格好 服务周到信用合理 交货快捷 客户为什么买 有利益好处有特性其它原因 百事成的产品和服务 27 百事成的市场划分类型 根据本企业销售产品单一 客户行业相近或相关 客户分布的地域广阔且分散的特点 确定百事成的市场划分类型为区域型组织模式 其基本结构图为 28 客户的分类 按地域分 以地级市为最小单位 按产品型号分 体现价格 吨位 29 竞争对手分析 谁 做什么 什么强 什么弱 市场策略是什么 产品策略是什么 价格策略是什么 30 敌我竞争策略分析图 我强 敌弱 敌强 我弱 敌强我强区域 应采取以攻为守策略 我强敌弱区域 应采取稳扎稳打 攻守结合策略 敌弱我弱区域 应采取进攻为主 抢占先机策略 敌强我弱区域 应采取以守为攻 逐个突破战略 1 2 4 3 31 经济发展趋势GDP产业结构增长率 通货膨胀率物价指数 零售价格指数工资水平储蓄水平 可支配收入利率失业行业政策和法规全球经济趋势 行业市场整体规模状况广西 云南 贵州细分市场结构分析公开和咨讯的统计数据分析市场机会分析竞争关系市场占有率分析市场增长率分析 市场分析 宏观经济分析 外部环境及行业市场分析 经济发展趋势GDP产业结构物价指数工资水平储蓄 可支配收入就业率当地产业政策行业发展趋势行业政策和法规 地区经济分析 32 优势的发现优势指的是为了实施公司的策略和计划 以求达到公司目标而可利用的公司能力 资源 技能等方面的东西 劣势的发现劣势指的是相对与竞争对手及条件 他们有可能阻碍公司实施策略和计划的行动 来说 我们所缺乏的公司能力 资源和技能 考虑的方面管理组织机构客户基础财务状况研究与开发运作市场及营销服务及商务 百事成SWOT分析 33 来自于超出了公司可控制范围内的力量 问题 趋势 事件 但是 机会和危机也代表了本公司必须面对的挑战 其实 竞争对手何尝不是如此呢 什么是机会技术的变化 新客户的产生 新产品的问世 新市场的出现 信贷方式的变化 市场游戏规则的变化 人才的流动 新地域的出现 新的国家政策 法律或法规的改变 什么是危机市场疲软 趋势改变 政策变化 竞争对手 全球经济 产品被替代 费用上涨 百事成SWOT分析 34 优势 02年开始渗透进入本行业 05年开始代理中联品牌 公司形象和产品质量好 公司领导层决策体系完善 有了培养核心竞争力的基础 具有长期竞争能力 劣势 没有可观的客户基础 中层以上管理人才匮乏 市场占有率不牢固 缺乏软实力建设 信息化 服务营销能力有限 机会 大批工程项目发展 大客户批量采购 主要竞争对手徐工正逐渐失去优势 危机 竞争对手三一重工的迅速崛起 将进一步争夺市场份额 竞争对手拥有训练有素 管理精密的营销团队 全球经济发展不稳定 百事成SWOT分析 35 关键性成功因素和障碍因素的分析1 关键性成功因素 KSF KeySuccessFactors 是指象水和空气一样的基本条件 只有满足了 才会有一个取胜的基础 一般不超过3 4个 从管理 技术和技能 人员 机构 市场 服务 政府规定等方面考虑 四 关键成功要素 必要条件 36 2 主要障碍性因素 CBI CriticalBusinessIssues 木桶效应木桶由桶帮组成 桶帮整齐 木桶才能装满水如果桶帮参差不齐 木桶的装水能力由最短的那根决定 最短的地方就是企业的主要障碍性因素 CBI 37 战术军事术语 是指短兵相接时安排及调度资源的艺术和科学 五 制定策略实施计划 策略 指挥官的艺术来源于古希腊语是企业达到自己目标的计划军事术语 是指在真正的战斗打响之前 将指挥员的资源调配到最有利位置的艺术和科学 策略思考的三个级别功能级别策略业务级别策略公司级别策略 38 策略与运营的关系 策略 WHAT 我们要做什么 我们要成为什么样的公司 部门 运营 HOW 我们要怎样做 我们如何达到目标 39 策略思考矩阵 策略 关注 什么 A明确的策略运营良好 B不确定的策略运营良好 C明确的策略运营不佳 D不确定的策略运营不佳 运营 关注 如何 40 策略的制定 用于描述怎样才能达到公司为本组织设定的目标指导公司如何安排及使用人 财 物 资源 引导公司通盘考虑与本公司有关的人及社会的价值帮助公司在竞争中建立一种优势 这种优势使公司立于不败之地 41 策略选择要点 紧紧围绕公司要实现的业务目标 从KSF CBI 可从SWOT结果中引出 中找到实现目标的策略策略应该是简明扼要的 目标一致并可实现的强调企业的核心优势以利保持这个势头 避开企业的劣势先假设 再观察 并保证假设是成立的 如KSF CBI 策略应该具有灵活性熟知客户的特点以及他们的需求和期望 为其保价护航了解竞争对手 徐工 三一及其他 必须重视对手策略制定后要宣传 而不是让人去猜 42 实施策略 1 精雕细琢 打造更强大的服务营销队伍 2 着力建设公司软实力 信息化建设 3 培养一批高级管理人才 走现代企业管理之路4 适度扩展分销阵容 以满足高速增长的市场需求 5 从以整车销售利润为主的策略慢慢向零配件及维修业务转变 在利润来源上走出一条富有竞争力的服务营销之路 43 公司总收益表一览 单位 元 2010年 1 9月 2009年 销售总收入 商品成本 营业费用 商品销售税金附加 管理费用 财务费用 营业外支出 其他业务利润 税前利润 所得税 净利润 200 008 907 96 186 716 561 14 六 财务分析 44 从公司总收益表来看 2010年前三季度公司的净利润为1593054 66元 比2009年年度净利润增长3 14 09年公司净利润为1544481 39 可见 在经历了08年全球竟然风暴之后 公司的业务增长及行业发展呈现稳中有升的态势 45 七 潜在问题和风险分析及实施计划中的相互依存关系 目的 了解潜在的风险并制定应急计划以对付外界环境变化 如市场 客户 国家规定 国际条件 经济状况等 做法 把潜在的问题一一列出分析问题发生的可能性制定应急计划指定处理这些问题的负责人 46 以表格形式分析问题 问题危险性发生可能性重要性计划 A 1 10 B 0 1 1 0 C A B 123456 NO 负责人 市场萎缩 需求增加 产品供应不足 厂家规定设备更新期提前 9 8 5 0 8 0 5 0 4 7 2 4 0 2 改变营销策略 开拓新渠道 向厂家申请紧急调车满足市场 减少非主营业务开支5 投入设备更新 张三 李四 王五 47 分析目的 弄清组织机构内与其他部门的相互依存关系自己需要谁的 什么样的支持 让上级 下级和同级部门了解如何配合本组织机构的工作 实施计划中的相互依存关系 48 依赖关系简表 关系部门名称急需支持详述时间期限 49 组织结构和公司运作的关系 一个组织结构如何 常常影响个人的情绪和业绩 因此 我们认为 要实现我们的目标 必须要得到员工的理解和支持 允许他