第06章制定决策管理者工作的本质(罗宾斯第九版)2.ppt

制定决策 管理者工作的本质 第6章 6 2 美国兰德公司认为 世界上100家破产倒闭的企业中 有85家是因为企业管理者决策不慎造成的 因此说一人一事系于整体 每招每式关乎全局 一着不慎 满盘皆输 一着占先 全盘皆活 HP 6 3 3 1991年春 珠海巨人新技术公司诞生时 史玉柱宣布 巨人要成为中国的IBM 东方的巨人 然而 仅仅6年之久 即1996年底 巨人集团的资金链断裂 巨人集团陷入停产倒闭的困境 最著名的成功者 最著名的失败者 最著名的东山再起者 引例1 巨人集团的兴衰 6 4 引例2 阿斯旺水坝 70年代初 埃及在尼罗河上建了阿斯旺水坝 它一方面给埃及人民带来了廉价的电力 控制了水旱灾害 灌溉了农田 另一方面却破坏了尼罗河流域的生态平衡 带来了一系列始料不及的恶果 由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部 尼罗河两岸的 绿洲 失去了肥源 土壤日趋盐渍化 贫瘠化 6 5 由于尼罗河河口供沙不足 河口三角洲平原从向海中伸展变为朝陆地退缩 工厂 港口 国防事业等有跌入地中海的危险 由于缺乏来自大陆上的盐分和有机物 盛产沙丁鱼的渔场毁于一旦 由于大坝阻隔 尼罗河下游奔流不息的活水变成了相对静止的 湖泊 为血吸虫和蚊蝇的繁殖提供了生存条件 致使水库一带居民的血吸虫发病率达80 有时甚至达到100 这一切 使得埃及付出了沉重的代价 6 6 什么是决策 决策不仅包括在某一瞬间作出明确 果断的决定 还包括在做决定之前进行一系列的准备活动 以及在决定之后采取具体措施落实决策方案 广义 狭义 决策 决策就是人们对行动目标和手段的一种选择或抉择 其核心和本质就是选择 6 7 识别问题 确定决策标准 给标准分配权重 实施方案 拟定方案 分析方案 选择方案 评价决策效果 一 决策制定过程 6 8 步骤1 识别决策问题 问题现在状态和希望状态之间的差异电脑太慢了 问题特征管理者意识到问题存在迫于压力去解决问题管理者必须拥有职权 预算 信息或其他采取必要行动的资源 6 9 步骤2 确定决策标准 决策标准是解决问题很重要的因素管理者必须确定什么因素与决策相关 这些标准可能是 价格 型号 重量 维修记录等 步骤3 为决策标准分配权重 决策标准不是同等重要的 为每一项标准分配权重 以便正确地规定他们的优先次序 6 10 图表3 2电脑采购决策的指标和权重 6 11 步骤4 开发备择方案 确定可行的备择方案列出可以解决问题的备择方案 无需进行评估 步骤5 分析备择方案 评价备择方案的优缺点基于步骤2和步骤3评价备择方案解决问题的能力 6 12 图表3 3根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估 6 13 步骤6 选择备择方案 选择最优方案选择得分最高的方案 步骤7 实施备择方案 把备择方案付诸行动把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺 将决策付诸行动 6 14 图表3 4根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价 6 15 步骤8 评价决策结果 通过方案产生的结果判断其合理性选择方案的实施对问题解决的有效性如何 如果问题没有解决 问题出在哪里 6 16 决策制定过程 6 17 步骤8 评价决策结果 通过方案产生的结果判断其合理性选择方案的实施对问题解决的有效性如何 如果问题没有解决 问题出在哪里 6 18 二 作为决策者的管理者 6 18 6 19 制定决策 理性 有限理性和直觉 理性假设管理者所制定的决策是前后一致的 是追求特定条件下价值的最大化完美理性决策者隐含的假设是 是完全合理的 客观的 合乎逻辑的已经仔细审视问题 查明所有可行的选择有清晰具体的目标将会选择那些使组织利益最大化的方案而不是个人利益在先 6 20 图表6 6理性假设 6 21 有限理性管理者理性的做出决策 但同时也受到自身信息处理能力的限制有限理性决策者隐含的假设 没有搜索出并了解所有的备择方案将满足于 能解决问题的第一种解决方案 而不是考虑所有的方案 选择最优方案进而使产出最大化对制定决策的影响承诺升级 在过去决策的基础上不断增加承诺的现象 尽管有证据证明已经做出的决策是错误的 6 22 直觉决策一种潜意识的决策过程 基于决策者的经验以及积累的判断 6 23 图表6 7直觉是什么 资料来源 BasedonL A BurkeandM K Miller TakingtheMysteryOutofIntuitiveDecisionMaking AcademyofManagementExecutive October1999 pp 91 99 6 24 问题和决策的类型 长期决策 短期决策 决策的重要性 战略决策 战术决策 业务决策 决策的类型 决策的时间 决策主体 决策问题 决策信息 确定型决策 风险型决策 不确定型决策 集体决策 个人决策 非程序化决策 程序化决策 6 25 1 根据决策时间 长期决策 有关组织今后长期发展方向的长远性 全局性的重大决策 例如 投资方向 人力资源开发和组织规模的确定等等 短期决策 为实现长期战略目标而采取的短期策略手段 例如 日常营销 物资储备 生产中的资源分配等 6 26 2 根据决策重要性 战略决策 长期性的 方向性的 涉及组织的方方面面 例如组织目标 方针的确定 组织机构的调整等等 战术决策 也称管理决策 是组织内贯彻的决策 执行战略的具体决策 例如 生产计划 设备更新 新产品定价等 业务决策 也称执行决策 是日常工作中为提高生产效率 工作效率而作出的决策 6 27 3 根据决策主体 1 个体决策 组织中决策如果是由一个人做出的 即是个体决策 2 群体决策 组织中决策如果是由一个群体共同做出的 即是群体决策 6 28 群体决策的优点 三个臭皮匠顶个诸葛亮 增加方案的可接受性 提高方案的合法性群体决策的缺点 耗时 少数人统治 屈从压力 责任不清 群体决策的改进 头脑风暴法 名义群体法 德尔菲法 3 根据决策主体 续 6 29 4 根据问题的类型 程序化决策重复的决定 可以由一个常规的方法处理程序化决策是针对例行的 重复出现的活动而言的 如管理者日常遇到的产品质量问题 设备故障 现金短缺 供货商未按时履行合同等问题 非程序化决策具有唯一性和不可重复性的解决方案根据问题制定解决的方案金融危机下的企业经营策略等建设三峡大坝 6 30 4 根据问题的类型 续 政策关于结构优良问题通用指南接受所有客户退回的商品程序一系列相互关联的步骤 管理者可以处理结构良好的问题按照退货文件完成所有的步骤规则一种明确的陈述 告诉管理者能做什么不能做什么超过 50 00的退款必须经管理者批准 购买时没有使用信用卡则退还现金 6 31 程序化决策 非程序化决策 组织层次 顶层 底层 结构良好的 结构不良的 问题类型 PrenticeHall 2002 6 31 问题类型 决策类型 组织层次之间的关系 6 32 1 结构良好问题是与程序化决策相对应的结构不良问题是与非程序化决策相对应的 4 采用程序化决策有利于提高组织效率 因此 只要有可能 管理者的决策都应该程序化 3 现实社会中 完全程序化或完全非程序化是两个极端 绝大多数决策位于这两者之间 2 低层管理者主要处理熟悉的 重复发生的问题高层管理者主要面临结构不良的问题 6 33 确定性决策是指在稳定 可控 条件下进行的决策 决策者知道每个方案只有一个确定的结果 最终选择哪个方案取决于各个方案结果的直接比较 5 根据决策信息 可分为 确定型决策 风险型决策 非确定型决策 6 34 二 线性规划模型的构建 例1 某企业可以生产A B两种产品 生产单位产品A和B所需要的机器 人工 原材料的数量 每天可用资源总量和各种资源的价格 都在下表中给出 已知产品A的售价600元 B的售价400元 市场需求旺盛 问 如何安排生产能使企业的利润最大 6 35 1 决策变量 要决策的问题是A B两种产品的产量 因此有两个决策变量 设x1为A产品产量 x2为B产品产量 2 约束条件 生产这两种产品受到现有生产能力的制约 用量不能突破 生产单位A产品的需耗用机器6台时 生产单位B产品不需耗用机器8台时 机器台时总量为1200 则机器台时约束条件表述为 6x1 8x2 1200 同理 人工和原材料约束条件为 10 x1 5x2 1000 11x1 8x2 1300 6 36 3 目标函数 目标是利润最大化 用Z表示利润 则maxZ 600 x1 400 x2 30 x1 40 x2 200 x1 100 x2 11x1 8x2 4 非负约束 甲乙产品的产量不应是负数 否则没有实际意义 这个要求表述为 x1 0 x2 0 6 37 风险性决策 随机决策 指决策者不能知道哪种自然状态会发生 但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率 6 38 最大可能决策 最大可能为需求小 按最大可能考虑 应采用小批量生产 最大可能决策用于一种状态的可能性明显大于其它状态时 如果几种状态发生的概率相差不大 则不适用 例题 某工厂决定投产一种新产品 投产以后销售情况有好 中等 差三种可能 出现的概率如下 产品的生产批量有大中小三种选择 不同的生产批量在不同的市场销售情况下企业的收益如下表 6 39 期望值决策 选择期望值最大的决策为最优决策 中批量的决策为最优决策 6 40 不确定性决策 是指决策方案面临多种自然状态 而决策者可能不知道有多少种自然状态 即便知道 也不知道每种自然状态发生的概率 它与风险型决策相类似 只是它对未来可能出现的自然状态 不像风险型决策那样可以预知 这类决策问题常常存在多种不可控因素 实施结果的风险更大 6 41 1 悲观准则 最坏的情况下争取最好的结果例1 某工厂决定投产一种新产品 投产以后销售情况有好 中等 差三种可能 但厂家目前无法估计这三种情况出现的概率 产品的生产批量有大中小三种选择 不同的生产批量在不同的市场销售情况下企业的收益如下表 按照这个准则 最优决策是小批量生产 6 42 2 乐观准则 最好的情况下争取最好的结果 按照这个准则 最优决策是大批量生产 讨论 你认为悲观和乐观的决策准则在实际决策问题可行吗 有那些不足 6 43 3 等可能性准则 假设等可能性条件下 期望值最大 按照这个准则 最优决策是中批量生产 6 44 4折衷法 乐观系数准则 介于两个极端 最大和最小 的某一位置寻找决策方案 即折衷法 它的决策步骤如下 1 找出各方案在所有状态中的最小值和最大值 2 决策者根据自己的风险偏好程度给定最大值系数 0 1 最小值的系数随之被定为1 也叫乐观系数 是决策者冒险 或保守 程度的度量 3 用给定的乐观系数 和对应的各方案最大最小损益值计算各方案的加权平均值 4 取加权平均最大的损益值对应的方案为所选方案 6 45 乐观系数准则 乐观系数 0 1 对于 0 7 1 0 3 最优决策为大批量生产 CV1 0 7max 500 300 250 0 3min 500 300 250 350 75 275CV2 0 7max 300 200 80 0 3min 300 200 80 210 24 234CV3 0 7max 200 150 100 0 3 200 150 100 140 30 170 6 46 对于 0 5 1 0 5 最优决策为中批量生产 CV1 0 5max 500 300 250 0 5min 500 300 250 250 125 125CV2 0 5max 300 200 80 0 5min 300 200 80 150 40 190CV3 0 5max 200 150 100 0 5 200 150 100 100 50 150 6 47 对于 0 3 1 0 7 最优决策为中批量生产 CV1 0 3max 500 300 250 0 7min 500 300 250 150 175 25CV2 0 3max 300 200 80 0 7min 300 200 80 90 56 146CV3 0 3max 200 150 100 0 7 200 150 100 60 70 130 6 48 5后悔值准则 它是用后悔值标准选择方案的方法 所谓后悔值是指在某种状态下因选择某方案而未选取该状态下的最佳方案而少得的收益值 步骤如下 1 计算损益值的后悔值矩阵 方法是用各状态下的最大损益分别减去该状态下所有方案的损益值 从而得到对应的后悔值 2 从各方案中选取最大后悔值 3 在已选出的最大后悔值中选取最小者 对应的方案即为用最小后悔值法选取的方案 6 49 后悔值准则 以最大后悔值中的最小的为最优决策 后悔值矩阵 6 50 决策类型 决策风格的维度思考方式理性 有序 一致感性 创造性 独特的模糊承受力低承受力 需要一致 有序高承受力 同时处理多种想法 6 51 决策类型 续 决策者的类型命令型只考虑少量信息 评估少数方案分析型特殊环境下慎重决定概念型做决定时具有广泛的看法 愿意考察更多的选择行为型与他人相处融洽 愿意接受建议 避免冲突 6 52 图表6 12决策制定矩阵 6 53 即时满足 决策制定的错误和偏见 图表6 13常见的决策制定错误和偏见 6 54 决策的偏见和错误 启发式偏见使用 经验法则 以简化决策过程过度自信偏见对自己及其表现持盲目乐观态度即时满足偏见选择立即获得收益和降低成本的方案 6 55 决策的偏见和错误 续 锚定效应偏见把注意力集中在原始资料上 无视随后的信息选择性认知偏见基于决策者偏见看法选择组织和解释事件证实偏见寻找信息 重申过去的选择 对矛盾问题轻视 6 56 决策的偏差和错误 续 框架效应偏见决策者有重点的选择事物的某些方面 而摒弃别的方面有效性偏见过度强调最近发生的事情造成决策失去客观性典型性偏见进行类比 以相似度判断事件发生的可能性随机性偏见从随机事件中归纳出某种结论 6 57 决策的偏差和错误 续 沉没成本偏见忘记现在的行为不能纠正过去 并不关心未来的结果自利偏见居功自傲 将失败归咎于外部因素后见偏见当已了解某一事件的结果后 决策者错误的以为准确地预见了该结果 6 58 图表6 14管理决策制定概览 6