经营决策中映入的成本概念.ppt

第五章经营决策常用的成本概念和方法 管理会计学 决策是管理的心脏 管理是有一系列决策组成的 管理就是决策 美国著名的管理学家赫伯特 西蒙 五个经营决策案例给我们的启示 在棋界有句话 一着不慎 满盘皆输 一着占先 全盘皆活 它喻示一个道理 无论做什么事情 成功与失败取决于决策的正确与否 科学的经营决策能使企业充满活力 兴旺发达 而错误的经营决策会使企业陷入被动 濒临险境 纵观世界各国 经营决策失败的有之 当然 也不乏成功的案例 从以下的案例中我们会得到许多有益的启示 案例一 1985年 由马来西亚国营重工业公司和日本 三菱 汽车公司合资2 8亿美元生产的新款汽车 沙格型 隆重推出市场 马来西亚政府视之为马来西亚工业的 光荣产品 产品在推出后 销售量很快跌至低潮 经济学家们经过研究 认为 沙格型 汽车的一切配件都从日本运来 由于日元升值 使它的生产成本急涨 再加上马来西亚本身的经济不景气 所以汽车的销售量很少 此外 最重要的因素是政府在决定引进这种车型时 主要考虑到满足国内的需要 因此 技术上未达到先进国家的标准 无法出口 由于在目标市场决策中出现失误 沙格型 汽车为马来西亚工业带来的好梦 只是昙花一现而已 此例说明 科学经营决策的前提是确定决策目标 它作为评价和监测整个决策行动的准则 不断地影响 调整和控制着决策活动的过程 一旦目标错了 就会导致决策失败 案例二 1962年 英法航空公司开始合作研制 协和 式超音速民航客机 其特点是快速 豪华 舒适 经过十多年的研制 耗资上亿英磅 终于在1975年研制成功 十几年时间的流逝 情况发生了很大变化 能源危机 生态危机威胁着西方世界 乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求 乘客的要求是票价不要太贵 航空公司的要求是节省能源 多载乘客 噪音小 但 协和 式飞机却不能满足消费者的这些要求 首先是噪音大 飞行时会产生极大的声响 有时甚至会震碎建筑物上的玻璃 再就是由于燃料价格增长快 运行费用也相应大大提高 这些情况表明 消费者对这种飞机需求量不会很大 因此 不应大批量投入生产 但是 由于公司没有决策运行控制计划 也没有重新进行评审 而且 飞机是由两国合作研制的 雇佣了大量人员参加这项工作 如果中途下马 就要大量解雇人员 上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断 后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论 但由于缺乏决策运行控制机制 只能勉强将决策继续实施下去 结果 飞机生产出来后卖不出去 原来的宠儿变成了弃儿 此例说明 企业决策运行控制与企业的命运息息相关 一项决策在确定后 能否最后取得成功 除了决策本身性质的优劣外 还要依靠对决策运行的控制与调整 包括在决策执行过程中的控制 以及在决策确定过程中各阶段的控制 案例三 美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场 大胆决策购买股权 1982年用2 5亿美元从美国英特尔公司手中买下了12 的股权 从而足以对付国内外电脑界的挑战 另一次是1983年 又以2 28亿美元收购了美国一家专门生产电讯设备的企业罗姆公司15 的股权 从而维持了办公室自动化设备方面的 霸王 地位 又如 早在1965年 美国的一家公司发明了盒式电视录相装置 可是美国公司只用它来生产一种非常昂贵的广播电台专用设备 而日本索尼的经营者通过分析论证 看到了电视录相装置一旦形成大批量生产 其价格势必降低 许多家庭可以购买得起此种录相装置 这样一来 家用电子产品这个市场就会扩大 如果马上开发研究家用电视录相装置 肯定会获得很好的经济效益和社会效益 由于这一决策的成功 家用电视录相装置的市场一度被日本占去了90 多 而美国则长期处于劣势 此例说明 经营决策正确 可以使企业在风雨变幻的市场上独居领先地位 并可保持企业立于不败之地 案例四 1960年 爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理 他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成 它将对美国社会 经济产生难以估量的影响 爱奥库卡认为 设计新车型时 应该把青年人的需求放在第一位 在他精心组织下 经过多次改进 1962年底这种新车最后定型 它看起来象一部运动车 鼻子长 尾部短 满足了青年人喜欢运动和刺激的心理 更重要的是 这种车的售价相当便宜 只有2500美元左右 一般青年人都能买得起 最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字 野马 1964年4月纽约世界博览会期间 野马 正式在市场上露面 在此之前 福特公司为此大造了一番舆论 掀起了一股 野马 热 在头一年的销售活动中 顾客买走了41 9万辆 野马 创下全美汽车制造业的最高纪录 野马 的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策才能 从此 他便扬名美国企业界 并荣任福特汽车公司总裁 此例说明 决策成功 可以扩大销售额 降低成本 提高利润 进而占领市场 案例五 日本尼西奇公司在战后初期 仅有三十余名职工 生产雨衣 游泳帽 卫生带 尿布等橡胶制品 订货不足 经营不稳 企业有朝不保夕之感 公司董事长多川博从人口普查中得知 日本每年大约出生250万婴儿 如果每个婴儿用两条尿布 一年就需要500万条 这是一个相当可观的尿布市场 多川博决心放弃尿布以外的产品 把尼西奇公司变成尿布专业公司 集中力量 创立名牌 成了 尿布大王 资本仅1亿日元 年销售额却高达70亿日元 经营决策成功 还可以使企业避免倒闭的危险 转败为胜 如果企业长期只靠一种产品去打天下 势必潜藏着停产倒闭的危险 因为市场是多变的 人们的需要也是多变的 这就要求企业家经常为了适应市场的需要而决策新产品的开发 这种决策一旦成功 会使处于 山穷水尽 状况的企业顿感 柳暗花明 经营决策与投资决策 凡是决策行为的影响期间在一年 或一个营业年度 之内 仅对日常生产经营活动产生影响的决策称经营决策 凡是决策行为的影响期间在一年 或一个营业年度 以上 对企业长远发展有重大影响 如企业经营方向的改变 重大的投资活动等 的决策称投资决策 两者有着明显的区别 1 目的不同 经营决策旨在解決经营资金的有效使用问题 而投资决策则在于解决企业长远目标的实现及投资使用效益的问题 2 应用的概念及方法不尽相同 经营决策釆用固定成本 变动成本 边际贡献等概念及本量利分析法 而投资决策则釆用资金时间价值 风险价值 资本成本等概念及净现值法 现值指数法等决策方法 当然 经营决策和投资决策也釆用某些相同的概念和方法 如机会成本 相关成本 差量成本 差量分析法 概率分析法等 3 决策者不同 经营决策涉及企业日常经营的各个方面 其决策者一般处于企业较低管理层次 而投资决策往往涉及企业长远经营目标的主要方面 对企业未来影响甚大 因而往往由企业较高层次的管理者 甚至最高管理层 做出 第一节经营决策需要考虑的成本概念 对不同备选方案的择优选择的基本形式有两种 一是将备选方案的所得 如收入 与所费 如成本 比较 只要所得大于所费 该备选方案就具有可取性 二是将不同备选方案的所费进行比较 凡是所费最少的就越可取 可见 无论采取哪种形式 成本的高低都是决定备选方案取舍的重要因素 1 定义 企业在进行经营决策时 必须从多个备选方案中 选择一个最优方案 而放弃另外的方案 此时 被放弃的次优方案所可能获得的潜在利益就称为已选中的最优方案的机会成本 也就是说 不选其他方案而选最优方案的代价 就是已放弃方案的获利可能 2 注意 1 机会成本产生于公司的某项资产的用途选择 具体讲 如果一项资产只能用来实现某一职能而不能用于实现其他职能时 不会样生机会成本 2 机会成本仅仅只是被放弃方案的潜在利益 而非实际支出 因而不能据以登记入帐 但由于公司资源的有限性 而必须充分利用资源效益 所以 机会成本在经营决策中应作为一个现实的重要因素予以考虑 1 差量成本是指企业在进行经营决策时 根据不同备选方案计算出来的成本差异 2 差量成本这一概念还经常用于反映不同的生产能力利用率在成本上发生的差别 也就是由于在原来基础上因追加批量产品的生产所增加的成本数额 3 差量成本与边际成本的既有联系又有区别 1 定义 从理论上讲 边际成本是指产量 业务量 向无限小变化时 成本的变动数额 当然 这是从纯经济学角度来讲的 事实上 产量不可能向无限小变化 至少应为1个单位的产量 因此 边际成本也就是产量每增加或减少一个单位所引起的成本变动数额 2 注意 边际成本和变动成本是有区别的 变动成本反映的是增加单位产量所追加成本的平均变动 而边际成本是反映每增加一个单位产量所追加的成本的实际数额 所以 只有在相关范围内 增加一个单位产量的单位变动成本才能和边际成本相一致 此外 如果把不同产量作为不同方案来理解的话 边际成本实际就是不同方案形成的差量成本 沉没成本是指过去已经发生了并无法由现在或将来的任何决策所改变的成本 可见 沉没成本是对现在或将来的任何决策都无影响的成本 可见 沉没成本是企业在以前经营活动中已经支付现金 而在现在或将来经营期间摊入成本费用的支出 因此 固定资产 无形资产 递延资产等均属于企业的沉没成本 付现成本是指由现在或将来的任何决策所能够改变其支出数额的成本 可见 付现成本是决策必须考虑的重要影响因素 在一定条件下 付现成本比总成本更具现实意义 付现成本的高低有可能成为评价方案优劣的标准 特别是企业资金拮据 筹资比较困难的情况下 五 付现成本 例如 某企业有一台设备损坏 需要维修 现有俩维修商前来洽谈 条件如下 A 要价60000元 一次性付清 B 要价80000元 首付20000元 余额分三次于6个月内付清 请选择采用哪个方案 固定成本还可以按其所涉及范围的大小 划分为专属成本和联合成本 专属成本是指可以明确归属于企业生产的某种产品 或为企业设置的某个部门而发生的固定成本 联合成本是指为多种产品的生产或为多个部门的设置而发生的 应由这些产品或这些部门共同负担的成本 在进行方案选择时 专属成本是与决策有关的成本 必须予以考虑 而联合成本则是与决策无关的成本 可以不予以考虑 应注意的是 专属成本与联合成本的划分是就固定成本而言的 所有的变动成本都是与決策相关的成本 无所谓专属成本或联合成本 固定成本按照是否能够随管理者的行动改变而改变 划分为可选择成本和约束性成本两部分 由企业管理者的决策来决定其是否发生的固定成本 称为可选择成本 那些为进行企业经营而必须负担的 不能改变的最低限度的固定成本 称为约束性成本 一般说来 可选择成本是相关成本 约束性成本是无关成本 相关成本 是对决策有影响的各种形式的未来成本 如差量成本 机会成本 边际成本 付现成本 专属成本 可选择成本等 无关成本 那些对决策没有影响的成本 这类成本过去已经发生 对未来决策没有影响 因而在决策时不予考虑 如沉没成本 联合成本 约束性成本等 注意 1 相关成本与无关成本的区分并不是绝对的 有些成本在某一决策方案中是相关成本 而在另一决策方案中却可能是无关成本 2 两方案中均发生的完全相同的成本 属于无关成本 例如 棉花 棉纱 直接出售进一步加工为棉布后出售 共同成本 第二节经营决策需要考虑的决策方法 经常采用的决策方法有 边际贡献分析法 差量分析法 成本无差别点分析法 概率分析法等 边际贡献分析法是在成本性态分类的基础上 通过比较各备选方案贡献毛益的大小来确定最优方案的分析方法 贡献 是指企业的产品或劳务对企业利润目标的实现所作的贡献 传统会计认为只有当收入大于完全成本时 才形成贡献 而管理会计则认为只要收入大于变动成本 就会形成贡献 因为 固定成本总额在相关范围内并不随业务量 产销量 的增减变动而变动 因此 收入减变动成本后的差额 即边际贡献 越大 则减去不变的固定成本后的余额 即利润 也就越大 也就是说 边际贡献的大小 反映了备选方案对企业利润目标所作贡献的大小 在运用边际贡献法进行备选方案的择优决策时 应注意以下几点 1 在不存在专属成本的情况下 通过比较不同备选方案的边际贡献总额 能够正确地进行择优决策 例如 某企业现有生产能力40000机器小时 尚有20 的剩余生产能力 为充分利用生产能力 准备开发新产品 有甲 乙 丙三种新产品可供选择 资料如下 要求 根据以上资料作出开发哪种新产品的决策 甲产品最大销售量 40000 20 40 200件TCM甲 200 100 50 10000元乙产品最大销售量 40000 20 20 400件TCM乙 400 60 30 12000元丙产品最大销售量 40000 20 10 800件TCM丙 800 30 12 14400元因为TCM丙 TCM乙 TCM甲所以 应开发丙产品 2 在存在专属成本的情况下 首先应计算备选方案的剩余边际贡献 边际贡献总额减专属成本后的余额 然后比较不同备选方案的剩余边际贡献 或边际贡献 总额 能够正确地进行择优决策 例如 某企业现有生产能力40000机器小时 尚有20 的剩余生产能力 为充分利用生产能力 准备开发新产品 有甲 乙 丙三种新产品可供选择 其中假设生产丙产品需要购置一台专用设备 其成本价为5000元 其他具体资料如下 要求 根据以上资料作出开发哪种新产品的决策 甲产品最大销售量 40000 20 40 200件TCM甲 200 100 50 10000元乙产品最大销售量 40000 20 20 400件TCM乙 400 60 30 12000元丙产品最大销售量 40000 20 10 800件TCM丙 800 30 12 5000 9400元因为TCM乙 TCM丙 TCM甲所以 应开发乙产品 3 在企业的某项资源 如原材料 人工工时 机器工时等 受到限制的情况下 应通过计算 比较各备选方案的单位资源边际贡献额 来正确进行择优决策 4 由于贡献毛益总额的大小 既取决于单位产品贡献毛益的大小 也取决于该产品的产销量 因此 单位贡献毛益额大的产品 未必提供的贡献毛益总额也大 也就是说 决策中我们不能只根据单位贡献毛益的大小来择优决策 而应该选择贡献毛益最大的方案作为最优的方案 贡献毛益分析法适用于收入成本型 收益型 方案的择优决策 尤其适用于多个方案的择优决策 1 定义 当两个备选方案具有不同的预期收入和预期成本时 根据这两个备选方案间的差量收入 差量成本计算的差量损益进行最优方案选择的方法 就叫差量分析法 RA RB DRCA CB DC 0A B A或B DR DC 在运用差量分析法时 应首先明确几个概念 1 差量 是指两个备选方案同类指标之间的数量差异 2 差量收入 是指两个备选方案预期收入之间的数量差异 3 差量成本 是指两个备选方案预期成本之间的数量差异 4 差量损益 是指差量收入与差量成本之间的数量差异 当差量收入大于差量成本时 其数量差异为差量收益 当差量收入小于差量成本时 其数量差异为差量损失 差量损益实际是两个备选方案预期收益之间的数量差异 2 注意 差量分析法比较适用于两个方案之间的比较 如果有多个方案可供选择 采用贡献毛益法选择出最优方案比较方便 差量分析的方法 可以应用于企业的各项经营决策 例如 某企业现有生产能力40000机器小时 尚有20 的剩余生产能力 为充分利用生产能力 准备开发新产品 有甲 乙种新产品可供选择 其具体资料如下 要求 根据以上资料作出开发哪种新产品的决策 甲产品最大销售量 40000 20 40 200件乙产品最大销售量 40000 20 20 400件差量收入 400 60 100 200 4000元差量成本 400 30 50 200 2000元差量损益 4000 2000 2000元 0因为差量损益 2000元 0故选择第一个方案 开发乙产品 1 适用范围 1 业务量不确定 2 只涉及成本而不涉及收入即成本型方案的选择 如零部件自制还是外购的决策 不同工艺进行加工的决策等 这时可以考虑采用成本无差别点分析法进行方案的择优选择 2 定义 所谓成本无差别点是两个不同方案的总成本相等时的业务量 但当高于或低于该业务量水平时 不同方案就具有了不同的业务量优势区域 利用不同方案的不同业务量优势区域进行最优化方案的选择的方法 称为成本无差别点分析法 3 步骤假设 X为成本无差别点业务量 有I和II两方案 a1 a2分别代表方案I和方案II的固定成本总额 b1 b2分别代表方案I和方案II的单位变动成本 y1 y2分别代表方案I和方案II的总成本 于是 1 写出两方案的模型y1 a1 b1xy2 a2 b2x 2 求出成本无差别点y1 y2a1 b1x a2 b2xx a1 a2 b2 b1 3