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什麼是六標準差 報告整理廠務副總室品質系統專員巫祥朝 節錄自品質月刊92年三月號 什麼是六標準差 六標準差如何運作 王亞屏 一 六標準差之源起自1990年以後品質管理方式進入 全面品質管理 TQM 的時代 強調品質是由習慣而來的 卻因為TQM概念缺乏有經驗的管理層負責由上而下推行 目標不夠明確 故執行結果往往因定位錯誤 導致嚴重的資源浪費 到了2000年代Motorola結合了 SixSigma 及 流程品質管理 的理念 主張品質是可以預防的 進行了眾所矚目的品質革命 其實TQM的努力並沒有白費 Motorola所提出來的6 像是 持續改善 品管七新舊手法 完全客戶滿意 等基本上都是建基於TQM再加上6 的要求目標改善 什麼是六標準差 二 6 水準不合格率3 4ppm如何而來6 發明者MikeHarry了解現實世界相同作業重複十億次的企業幾乎不存在 即使反覆數百萬次 平均值也不會變動 由管制圖的概念 將6 水準不合格率 0 002ppm 定義為把平均值右移1 5 成為 3 4ppm 就統計的觀點 在常態分配的假設下 每十億次只有1 98次會落在合格的6 界限外 每百萬次只有3 4次會落在合格的4 5 界限外 什麼是六標準差 製程平均 製程平均偏移 3 4ppm 1 5Sigma 規格下限 規格上限 0 002ppm 6Sigma 什麼是六標準差 三 6 基本使用工具品質機能展開 QualityFunctionDeployment QFD 失效模式與效應分析 FailureMode EffectAnalysis FMEA 品管七大 新 舊 手法實驗設計 DesignofExperiments 相關統計計算 什麼是六標準差 四 什麼是6 6 是一個以顧客為中心 數據為導向的領導策略 其主要目的是為了同時解決品質間的離散與管制中心偏離兩大問題 由顧客定義品質 以顧客 流程與員工三大品質關鍵環節 CTQ 定義品質 以維護顧客的忠誠度 6 並非只是品質管理系統 更牽涉到企業文化的改變 故應專注於推行6 所能帶來的價值 而並非拘泥於計劃本身 什麼是六標準差 四 什麼是6 顧客滿意 針對顧客的品質要求改善 不斷尋求改善的承諾 財物效益 6 結合財務與品質 強調實質成效 因為不良品的減少 保固期限內花費減少 退貨量減少 就能使企業利潤增加 學習與成長 藉由有系統的訓練和執行改善專案 加速企業及專案人員快速成長茁壯 什麼是六標準差 五 6 所關注之焦點為何 要想得到所期望的結果 不應該把焦點放在因變數 結果 Y 而應專注尋找自變數X和f x 原因 6 的管理出自持續之品質改善觀點 而非單純的統計涵意 它是一個治本的要求 而不僅是治標的準則 藉由嚴謹的管理手段加上基本的統計手法達到改善之目的 而其流程的設計必須由外部顧客驅動企業內部 藉由了解交易流程 感受到顧客真正的感覺 進而以顧客的觀點出發 增加附加的價值 而高階主管承諾提供機會和誘因 則是讓員工全力以赴的最大誘因 結合PDCA戴明循環 進一步達到差異化 低成本之企業願景 什麼是六標準差 六 推行6 效益何在 短期效益 鎖定已經存在的問題 決不以妥協逃避問題 而是立即解決它 長期效益 找出潛在問題並預防其發生 防火而不是救火 尋求維繫永久性之優勢 尋找潛在的改善機會 創造低成本 差異化 高彈性之策略環境 什麼是六標準差 七 6 專案執行步驟DMAIC Define 定義 界定什麼為最重要 Measure 量測 量測現在表現如何 Analysis 分析 分析哪裡出了問題 Improve 改善 藉由分析的結果 改善原有錯誤以解決問題 Control 控制 利用製程標準化 確保改善行動持續 定義 量測 分析之主要目的為找出問題隱藏之特徵 改善和控制為尋求最佳化的解決方案 其重點在現有流程控制 聚焦於減少或預防產生不良狀態 什麼是六標準差 七 6 專案執行步驟DMADV Define 定義 界定什麼為最重要 Measure 量測 量測現在表現如何 Analysis 分析 分析怎樣可以表現最好 Design 設計 利用最適化設計 設計新流程 以獲得最佳效益 Verify 鑑定 進行鑑定驗證改進 DMADV之目的在於引進新流程或新產品 並加入了 預防 的概念 凡事謀定而後動 三思而後行 什麼是六標準差 2019 12 27 12 七 6 專案執行步驟3 執行步驟如下 步驟一 尋找改善機會 步驟二 衡量經濟效益與產業價值 步驟三 成立改善團隊訂定改善目標 步驟四 確認量測系統正確並分析其過程之管理 步驟五 訂定流程改善的期望目標 步驟六 找出主要疵病肇因並提出改善方案 步驟七 規劃 測試改善方案 步驟八 實現並精進改善方案 步驟九 鑑定驗證並維持效果 什麼是六標準差 八 如何推動6 使其由上而下逐步建立6 的觀念最高管理者 CEO 的支持 成立專職的推動編組 持續綠帶訓練 建立以6 工具的溝通方式 選擇並培養適合之黑帶人才 跨功能團隊之積極運作 以黑帶持續培訓綠帶 訂定有份量的獎勵措施 創造6 企業文化 給予6 團隊發表成果的舞台 什麼是六標準差 九 6 推動者架構及其所扮演的角色1 盟主 Champions 受過完整訓練的高階主管 他們是決定專案和領導 六標準差 計劃的資深經理人 率領公司重要業務與6 活動發展 其職責包括黑帶的遴選 專案的選擇與核准 專案審查等 什麼是六標準差 九 6 推動者架構及其所扮演的角色2 黑帶大師 MBB 受過完整訓練之跨部門全職品質主管 直接對盟主負責 扮演更多 管理性 角色 典型的任務大體為策略性的全套策略 設立目標 分配資源 監控進度等工作 確保迅速且正確的實施流程改善專案 負責企業經營層與專案團隊的溝通協調 統計技術之解說 領導6 團隊 訓練並監控黑帶 BB 與綠帶 GB 執行成效及黑帶之認證等 為企業培養6 活動的關鍵性專案層級 什麼是六標準差 九 6 推動者架構及其所扮演的角色3 黑帶 BB 是6 的主力中樞 負責捲起袖子推動改良的工作 具備統計分析的能力 具有 多重任務 必須處理數個專案 主要職責為領導流程改善團隊 推行跨部與大型的6 專案 具備強烈的組織能力 實際了解專案狀況 輔導綠帶專案與進度 肩負教育與清晰呈現專案結果的能力 每年至少必須完成5 10個專案 與黑帶大師 MBB 同為企業培養6 活動的關鍵性專案層級 什麼是六標準差 九 6 推動者架構及其所扮演的角色綠帶 GB 為經過訓練且以六標準差專案為 一般性事務工作 的人 熟悉6 工具的使用與績效指標意義之判斷 負責執行與完成專案 將其導入於工作 每年至少必須完成2 3個專案 專案成員 Member 為接受部分6 訓練的個人 支援在其工作區域內之專案的執行 什麼是六標準差 董事會與管理階層 執行委員會黑帶大師 黑帶主管 黑帶主管 黑帶主管 專案負責人黑帶 綠帶 流程改善者綠帶 流程改善者綠帶 綠帶 綠帶 什麼是六標準差 十 6 的成功關鍵品質改善只是6 的一個成效 而非唯一目的 6 的最終目的是同時增加客戶滿意度和企業利潤 如果僅僅改善品質 但客戶抱怨不斷 公司虧損連連 那就是捨本逐末 6 率先使得財務和品質能站在同一邊 而不是互相對立 所以專案必須要有財務單位的參與 6 以與顧客關係密切程度及企業競爭力等強弱關係訂定企業策略與優先順序 藉由6 保持品質訊息簡單與明確 建立6 專職人員並提供相當誘因 同時重視短期效應與長期成效 發展6 成為具有企業特色的改善工具 最高領導階層支持 睿智的進行投資等 並以獎勵 鼓勵代替懲罰與威脅 激勵6 品質活動 將其轉變成企業文化 什麼是六標準差 十一 擅用資訊工具6 強調事實管理 其統計分析廣泛應用於DMAIC及DMADV各階段 6 專案人員不需要執行複雜的計算 而必須重視於數據蒐集 軟體應用及解析結果的能力 6 可用的統計軟體很多 如SPC SAS Minitab等等 其中Minitab為專為6 所設計的軟體 以教學與品管工程為方向 其功能概要包含基本統計 迴歸分析 變異數分析 單 多變數分析 可靠度 存貨 實驗設計等 分析結果含數據與圖形 廣為推