房地产行业--房地产市场概念及分类(DOC 65页)

第一章 绪 论1.1房地产市场概念及分类房地产市场是我国社会主义市场体系中的一个重要组成部分。狭义的房地产市场仅指房地产作为商品交换的具体场所。广义的房地产市场是指房地产交换关系的总和。通常情况下房地产市场可分为一级市场，即土地使用权的有偿出让；二级市场即土地使用权出让后的房地产开发经营，又称为“增量房地产”；三级市场即投入使用后的房地产交易，亦称“存量房地产”。房地产一级市场理应由政府垄断，是发展房地产二、三级市场的基础和前提，房地产二、三级市场交易的活跃，供给和需求的均衡，可促进整个房地产市场的繁荣发展。在计划经济的体制下，城市土地属于国家所有，其使用权由政府行政划拨，不能转让；住房由国家统建，实行福利性的低租金政策；严格限制私房的发展，房屋不能作为商品买卖、转让、租赁。从而，房地产的投入产出没有进入良性循环，供给能力不足和需求无限膨胀的矛盾日益突出，阻碍了上海房地产市场的发展。党的十一界三中全会后，城市经济体制改革给上海房地产业注入了勃勃生机，使长期处于沉寂、萎缩的房地产业开始复苏。改革开放20年来，房地产开发规模不断扩大，房地产市场交易日渐繁荣，房地产法规建设日趋完善，推动了上海房地产经济迅速、稳定、健康地发展。1.2房地产企业的发展历程企业的房地产投资开发是房地产市场中最活跃的因素。应该说，上海的房地产市场的发育首先是由房地产开发的发展而启动的，增量房地产的商品化造就了房地产的基本形态，构成了房地产市场流通商品的主体，形成了房地产市场的价格主导体系。房地产企业的发展，推动了市场的发展；市场的发展又为房地产企业的发展提供了广阔的空间1.2.1房地产开发经营企业的发展 (1) 土地制度的发展土地制度的改革促使房地产开发经营企业迅速发展。改革开发以前，上海的用地制度可以概括为“三无”既无偿使用；无限期使用；无市场流通。在土地“三无”制度中，无偿使用是最主要的特点。土地无偿使用，其弊端是极为明显的。首先，土地的使用严重浪费，优地劣用、大地小用甚至占而不用，成为普遍现象；同时，还引发了非法占地、非法出租转让土地等问题。80年代中期上海开始酝酿土地使用制度改革。1986年10月，市政府根据全国人大颁布的中华人民共和国中外合资经营企业法的规定，指定发布了上海市中外合资经营企业土地使用管理办法，对三资企业依法使用的土地收取土地使用费1。这一改革，启动了上海土地由无偿、无限期使用向有偿、有限期使用的转轨，开创了一个崭新的土地租赁市场，突破了无偿使用土地的禁区。一年以后，1987年11月，市政府又颁布了上海市土地使用权有偿转让办法，建立了土地出让制度，从而解决了土地使用权进入市场的难题，理顺了土地在市场机制运作中的经济关系，揭开了上海发展土地市场的序幕。紧接着在1988年推出的虹桥经济技术开发区26号地作为土地使用权出让试点，取得了成功。这一重大的改革措施，标志着城市的土地资源由计划配置为主向市场配置为主转变，这一转变是房地产企业发展的“催化剂”。1992年邓小平同志南巡讲话则极大地推动了这一转变。房地产企业进入迅猛发展阶段，并由房地产生产领域向流通、消费领域拓展。(2) 房地产开发经营企业的发展上海房地产开发经营企业发展具有明显的阶段性，这可以从历年来企业的数量、商品房销售量上做出判断1：表1-1 1979年以来历年房地产开发企业数量年份企业数年份企业数年份企业数1979年21986年491993年14251980年21987年651994年20811981年51988年931995年26351982年61989年951996年32821983年91990年1181997年38491984年241991年941998年40831985年391992年849表1-2 1979年以来房地产开发经营企业商品房销量 单位：万平方米年份销售量年份销售量年份销售量1979年0.101986年28.961993年151.001980年0.531987年44.821994年165.671981年0.601988年71.451995年566.861982年0.821989年54.341996年573.501983年4.611990年90.331997年686.451984年11.071991年70.651998年1150.771985年21.081992年63.30自从1984年上海被国务院确定为商品住宅试点城市以来，房地产开发经营企业就有了较大的发展。至1991年底上海有房地产开发经营企业94家，其中内资企业72家，外资公司（中外合资、中外合作、外商独资）24家，从业人员近6000人。1992年起，上海的房地产业呈现“爆发式”的发展态势，大规模的解决居民住房问题，前所未有的城市改造，为房地产开发企业的发展提供了广阔的空间。从这一年开始，上海平均每年增加500多家房地产开发经营企业，至1998年底，上海有房地产开发经营企业4038家，其中内资公司3735家，外资企业353家，从业人员达13万之多。19791998年上海的房地产增加值占全市GDP的比重由0.1%提高到5%。房地产开发经营企业则是房地产业增加值的主要贡献者。其中从1979年开始，上海房地产业就突破了计划经济模式禁锢的进程。20年后，上海房地产市场体系已初步建立，房地产资源已由计划配置为主转为市场配置为主。而加快这一进程的主要推动力是房地产开发的高速发展。上海的住宅商品化政策的推行、土地使用制度改革的起步、城市建设综合开发局面的形成，均与房地产开发经营企业的经营性的运作方式直接相关。1.2.2房地产中介服务类企业的发展房地产经纪、物业管理价值评估等中介服务类企业大量出现是房地产市场发育的结果。1992年后上海的房地产业迅猛发展，房地产流通日趋活跃，房地产市场体系逐步健全，一批具有现代化设备，进行规范化操作，集房地产交易、信息、管理、服务为一体的综合性、多功能的房地产交易场所陆续建立。房地产市场的内涵也更加丰富，它不仅包括生产领域的投资开发，还包括流通和消费领域的房地产买卖、租赁、抵押、抵债、交换、置换、收购、拍卖、咨询、中介、评估、测绘、仲裁、小区服务与物业管理以及相关的法律事务、会计事务、金融事务、工程监理、房屋拆迁等等。房地产市场的发育，使一大批房地产经纪、物业管理价值评估企业应运而生。(1) 房地产中介经纪企业房地产中介业是房地产业的衍生产业，房地产市场的兴旺，促进了房地产中介活动的发展。最先出现在上海房地产中介业历史舞台上的，是房地产代理经租商，即“二房东”们，就是那些代业主收房租的人。代理经租商和“二房东”发展成了一个社会阶层，并一直延续至解放初期。但从1949年1978年的30年期间，从观念上否定了商品经济，上海民间的房屋交易减少至最低限度。在这种情况下，客观上使得房地产的中介活动成为不需要，而主观上，政府部门认定中介行为是一种投机行为，坚决予以取缔。因此，在这一阶段，房地产中介活动基本消失。在整个计划经济时期，上海房地产经纪业被断根绝迹了40年左右，直至90年代初，小平同志南巡讲话后，在上海房地产业蓬勃发展的背景下，上海的房地产经纪活动才开始恢复，到了90年代中后期，已呈现出长足的发展。1992年7月，上海取消对房地产经济活动的限制，开放行业。当年7月上海第一家房地产经纪企业上海威得利房地产咨询公司成立，至年底经房管部门和工商行政部门批准成立的房地产经纪组织共12家。以后每年递增量超过300家，几乎达到了平均每天成立一家房地产经纪企业的速度。到1998年底，上海已有1905家房地产经纪企业，其中专营性公司984家（外资企业143家）；兼营性公司921家（外资企业280家）；持证房地产经纪人员10518人。新加坡和香港、台湾地区的著名房地产经纪企业如太平洋、信义、利达行、中原、国际等纷纷在上海设立企业。经过几年的发展，上海的房地产经纪企业已从零星、分散的作坊式逐步向规模化、连锁化、网络化发展。上海的房地产经纪企业的业务也从单一的居间介绍，发展至置换、代理、咨询、策划。(2) 物业管理企业随着房地产业的发展、房屋产权多元化而产生了各种新型的管房机制物业管理，其基本特点是变政府部门的行政福利型管理为企业的经营行有偿管理服务；变管理单位的终身制为聘用合同制；变单纯的房屋维修、养护为整个区域的环境、绿化、治安等的综合性管理服务，实现房屋管理的社会化、专业化、企业化。1991年11月，上海第一家专业物业公司沪港合资的“上海安居乐业管理公司”成立，随后中房上海公司等内资商品房开发经营公司和各系统建房单位也相继成立了物业公司；原有的152个房管所陆续转制为物业公司，使房屋管理逐步纳入物业管理的轨道。目前，物业管理公司已发展到1791家，其中国有经济性质的276家，集体经济性质的161家。中外合资性质的94家，其余为股份制及其他性质。由物业管理公司管理（包括代理经租）的房屋达19324.95万平方米，其中住宅15069.07平方米，商办楼2876.84平方米，工业厂房497.77平方米。物业管理行业中也出现了万科物业公司等第一批通过QS09002国际质量标准认定的品牌企业。(3) 房地产评估企业上海最早出现的房地产估价机构是1992年成立的上海市土地估价所。随着房地产市场的发展，作为房地产市场运行的重要环节，房地产估价被社会广泛接受，房地产估价业逐渐市场化。房地产估价的内容从早期的土地出让价格评估及房屋买卖价格评估的政策性评估发展到包括房地产转让、房地产抵押的房屋租赁、房地产作价入股和抵债、动拆迁补偿以及企业改制、兼并、破产、清产核资等全方位的房地产价格市场化的评估。从事房地产价格评估的人员也由事业为主转为以企业为主，房地产估价师资格考试成为“热点”，上海1300多人通过考试成为估价师，为房地产估价企业的发展准备了人才条件。至1998年，上海已有房地产估价企业94家；从业的估价人员中有注册房地产估价师619人、土地估价师220人、房地产估价员800人。1.2.3多元投资主体企业的发展房地产企业是房地产业经济活动的基本组织单位。1979年以来我国房地产业发展的特性，在上海的房地产企业的整体发展中得到了充分的体现。一是房地产企业首先在房地产生产领域得到发展，而后在流通和消费领域发展；二是房地产企业的投资主体逐步由单一主体向多元主体转变的发展起步于外商投资房地产开发公司的设立。1979年上海的房地产生产领域，率先出现了外资企业。打破了由国家直接投资开发房地产的局面；但随着相继成立的房地产开发经营企业，仍然以国有企业为主体。房地产企业投资主体多元化实质性的发展始于1992年下半年，上海首先放开外省市在沪成立房地产开发公司的限制；其次是不再坚持“房地产公司，原则上应以全民所有制单位为主”的政策，并简化公司成立的审批手续，但这一举措标志着房地产企业投资主体多元化发展进程中的一个重大突破。1994年7月1日实施的中华人民共和国公司法和1995年1月1日实施的中华人民共和国房地产管理法更是从根本意义上推动了房地产企业的多元化发展。目前上海的房地产企业，一是以多元投资的有限责任公司为主体，多元的投资包括内外资相互参股，国有、集体、私营经济成份交叉组合等；二是私营经济成分不断扩大，如私营房地产开发公司1995年122家，1998年则发展为306家，并以自己良好的市场表现，无可争议地在上海房地产开发行业占有一席之地，上海商品房市场上热销的“城市绿化花园”、“金汇花园”、“新梅花园”等楼盘均系私营企业开发经营的，而在房地产经纪业中私营经济成分已成为主体；三是已组建一批所有权和经营权分离的大型的股份制房地产企业。第二章 房地产营销策划模式2.1营销策划概念与实质日本策划专家和田创对策划的定义是：策划是通过实践活动获取更佳成果的智能，或智能创造行为。也就是在对企业内外部环境予以准确地分析并有效地运用各种经营资源的基础上，对一定时间内的企业营销活动的行为、实施方案与具体措施进行设计和计划。营销策划以综合运用市场营销学及相关理论为基础，以市场调研为前提，从市场竞争的需要出发，以科学地配置企业可运用的资源为手段，目的就是制定切实可行的营销方案并组织实施，以实现预定的营销目标。在策划的过程中，创意是灵魂。策划具有指导功能、整合（通过动态的综合使之完整）功能、实战功能、避险功能 。2.2房地产全程营销策划概念计划经济时代，我们只有简单的“房地产”概念，很长一段时间，我国的住宅建设一直是学习前苏联模式，按照居住区、住宅小区、住宅组团的方式进行设计，而且住宅的建设标准由政府统一制定，谁也不能超标准，甚至是出几套标准图，大家全按标准图进行建设，千楼一面。随着我国社会主义市场经济的迅速发展，随着社会进步与生活水平的提高，消费者对居住条件的需求层次日益明显，过去按标准图建设的住宅已根本不可能满足全社会不同阶层的居住要求，“房地产市场”应运而生，房地产作为产品的概念也迅速被人们所接受，但概念被接受并不意味着产品被消费者认可。市场经济的发展与生活水平的迅速提高，使消费者对居住条件的需求层次与时俱进，同时也促使了房地产业的迅猛发展房地产全程营销策划就是运用整合营销概念，对开发商的建设项目，从观念、设计、区位、环境、房型、价格、品牌、包装、推广上进行整合，合理确定房地产目标市场的实际需求，以开发商、消费者、社会三方共同利益为中心，通过市场调查、项目定位、推广策划、销售执行等营销过程的分析、计划、组织和控制，在深刻了解潜在消费者深层次及未来需求的基础上，为开发商规划出合理的建设取向，从而使产品及服务完全符合消费者的需要而形成产品的自我销售，并通过消费者的满意使开发商获得利益的过程。一个真正的策划方案就是要将目标项目置于国家房地产发展的大背景下进行具体分析，以消费者的未来期望、市场的现实需求、行业的竞争态势为依据，通过房地产市场细分，来确立它的核心定位，目的就是要为项目的营建，在设计、建设、营销、服务、管理等方面提出比竞争者更有效地满足顾客需求的实施细则，从而为开发商的项目整体概念，准确地建立起一整套价值体系，力求通过产品差异化战略，最大限度的避免竞争、超越竞争，使开发商及其产品在社会公众面前树立良好的品牌形象，最终达到不战而屈人之兵的营销战略境界，达到把企业整体地销售给社会大众的目的。因此，最低标准就是为开发商规划出适应市场、有效供给的目标项目。2.3早期房地产营销策划理论模式2.3.1概念策划模式策划人选择楼盘的一个或一个以上的显著特征，向消费者加以强调和宣传，使消费者对楼盘建立起概念认识，引导消费者在众多楼盘的选择过程中，比较容易选择自己偏好的楼盘，从而达到促销目的的一种策划方式。这里就以西安市的一些热销楼盘作为例子，他们宣传上都分别有一个以上的显著特点。比如有的强调区域文化人文理念、有的突出社区安全、有的推荐智能化、有的宣传物业管理、有的楼盘更注重环境、有的讲究材料上乘、装备精良、有的鼓吹风格、有的宣传价廉这些特别推荐的优点，使人建立起概念认识，对销售起到重要的引导作用，使购买者能够在众多楼盘选择过程中，比较容易地按需求选择。2概念楼盘显然是开发商一相情愿、建设观念的反应，是忽视市场需求的产物。希望依靠突出的某个特征而实现销售，在目前空置率高居不下、买方市场情况下，这种策划方式只是解决了消费者的识别选择，发展商仅靠楼盘的某项优点而实现销售意图，很难圆满实现。2.3.2卖点群策划模式6策划人为适应卖方市场和消费者理性选择，采用罗列众楼盘优点并将其集于一身，向消费者做出承诺:能满足消费者所有要求，从而达到促销目的的一种策划方式。房地产市场供应量的增加、导致需求相对减弱及消费者理性购买，发展商以建设观念、楼盘观念建筑的楼盘，为了迅速适应市场需求的变化，采取“人有我有”的销售策略。策划公司将众楼盘之长集于一身，极尽所能地向市场罗列无尽的卖点，使得开发商必须在短期之内对于购买者做出足够的承诺。其结果，每一个卖点的后面通常都是成本的增加，楼盘的整体素质虽然得到了或多或少的增加，实际已出现明显的成本高于售价的问题。尽管卖点策划模式对提高项目的素质起到了非常积极的作用，但同时也产生了许多高不成低不就的楼盘,如造价是小康型，环境却是生存型，户型又是温饱型。2.3.3等值策划模式策划人为避免楼盘成本攀升而并未获得同比的售价，或因售价提高造成楼盘空置率攀升的恶性循环，在众多的楼盘优势卖点中进行权衡取舍，或找到楼盘未发现的价值点，使楼盘成本与销售价格相适应，从而达到促销目的的一种策划方式。采用罗列众楼盘优点的结果是使一些楼盘成本攀升而并未获得同比的售价。由于存在着投资商和策划机构对土地和项目价值的发现与价值兑现能力的差异，使得一些楼盘成本高于售价。等值策划要求对该项目的价值因素具有充分的认知能力，并能在众多楼盘优势卖点中进行选择，而且需具有驾驭和实现经营意图的综合能力。等值策划模式毕竟是推销/销售观念的产物，它不可能解决开发与市场需求之间的矛盾，只能缓解这种矛盾。22.4当今的房地产营销策划理论模式2.4.1增值策划模式(1) 总体概念策划人在项目立项时，即着手进行市场需求调研，正确确定目标市场的需求和欲望，利用差异化、避免竞争等营销理论，营造出即比竞争对手更有效的满足市场需求，又不可替代的楼盘，通过提高消费者可察觉的使用价值，提高楼盘相对销售价格使楼盘增值，从而达到营销目的的一种策划方式。增值策划的目的，就是要为开发商的楼盘创造最大的附加值（使楼盘增殖），为楼盘的市场创造有效需求。价格的制定不能脱离整个房地产营销组合的其它部分，它同时也是市场定位战略的内在要素，真正的问题是房地产的价值，而不是价格。增值策划所要作的，归根结底是为了使开发商获得最大收益。过对社区形象的塑造，降低住户对价格的敏感程度，通过提高社区的PUV(PUV可察觉的使用价值，指用户在购买和使用产品或享受服务中得到的满意程度)值，提高楼盘售价，并使社区的价值为住户所接受。社区策划要从社会发展角度上，充分考虑到未来房屋流行式样、城市繁华中心的偏移、未来住宅开发的社会化、市场化进度及进展、融资条件改善的可能性，以及国家土地、住宅、税收政策和经济发展战略的变化，以多层住宅比较，从概念设计起，所策划社区的风格、环境、建筑特色、它所倡导的居住理念、复合化的生态社区是仅有的，亦即整体品牌营造是独一无二的，也是不可替代的。试将等值策划模式与增值策划模式比较如下：等值策划模式以更低的价格向住户提供与竞争者相同的可察觉的使用价值（PUV）。2增值策划模式在与竞争者相同的价格向住户提供更高的可察觉的使用价值（PUV）。3(2) 理论核心DSTP模式4分析住户需求，细分市场，选择适当的目标市场，为自己产品进行价值定位。需求（Demand）是指消费者有能力购买且愿意购买的某个具体产品的欲望；细分（Segmentation）指市场细分，根据住户对产品的需要差异，把整个房地产市场分割为若干个子市场的分类过程。目标（Targeting）指开发商对市场细分后，确定自己的产品所要进入的领域。定位(Positioning)指策划机构为目标项目设计出自己的产品和形象，从而在目标用户中确定与众不同的有价值的地位。 2.4.2概念营销开发模式房地产业内最为缺乏的宽容精神令“概念”二字在“高峰”与“冷宫”之间往返。现在绝对的“概念主义”与绝对的“品质主义”仍然经常“交锋”。“概念房”项目的成功会引来众多的追风者。这样就造成很多的开发商为了巧设卖点而提出一些空洞、生硬的概念。对于这种空洞生硬的“概念房”只能对消费者起到一定的诱惑作用。要使潜在消费者真正成为购房者，房地产开发商应经过准确的项目定位，对客户群体的详细调查分析后，真正考虑到人的居住需求，得出一个“以人为本，符合人性化”的概念，只有这样迎合了消费需求，才能激发有效的购买力，才能使“概念房”真正成为开发商有号召力的新卖点。走进新千年后，住宅市场中随着集团购买的淡出和散户时代的到来，使房地产市场中的竞争亦日益加剧。为了在激烈竞争的市场中占有一席之地，开发商不得不在房市中苦苦找寻新的卖点。于是在位置、价格、户型、投资等方面继续努力外，又日益重视起项目的风格包装。(1) “SPORT”概念2000年北京春季房展会上，“概念房”也是处处开花“泰中花园” 提出的“SPORT”概念，运动家园对“SPORT”群类人是这样描述的：“攀登绝壁、横渡大洋、孤身一人走入沙漠，这些勇敢的人都是在表达一种信念，一种挑战人生，超越自我的坚定信念。但是，这首先需要超人的毅力和体力。竞争激烈的现代社会更是如此。”通过“SPORT”概念，写照了奔放的人生，挥洒了生命的本色，提出“运动家园，更快、更高、更强！”的口号。更是与奥林匹克运动精神相辅相承3。(2) “COSMO”概念SOHO现代城推出的“SOHO（small office home office）居家办公”的概念，超越了这一地区其他项目的激烈竞争而取得成功，引起业内同仁及老百姓的普遍关注。“COSMO”概念是继“SOHO”后开发商奏响的又一新篇章，有不少因“COSMO”一词选购宏原公寓的消费者，声称他们是被“COSMO” 概念中所蕴含的人情味所打动。(3) 艺术城（ARTTOWN）概念物质与精神结合，热闹与宁静相结合，实用与优美相结合，生活与艺术相结合。方舟苑的建设者们深入研究了人们的居住心理，充分利用项自的人文地理环境，引领灵性与启迪的自由空间，提出了方舟苑艺术城（ARTTOWN）的概念。为居住着挖掘朴素的真挚与温馨，缔造完美的艺术家园，将不俗引入平凡生活，谱写生命华彩乐章。(4) “H阶层”概念而在房地产市场中，“概念”房之花开得让人眼花缭乱之际，又有一个“H阶层”概念翩翩而至。这是由圣馨大地家园提出的中国“H阶层”概念。它首先是个“范围”的概念，其次是个性的概念，更重要的是“心”的概念。H阶层在世界“范围”内是推崇自由快乐的一群。它首先是个“范围”的概念，其次是个性的概念，而更主要的筹“心”的概念。H阶层之所以不能冠以什么“族”，原因在于有其深层的社会属性而非时尚与口号。它经受了发达国家漫长的“社会进步”的考验，而非时髦与张扬，它之所以悄然来到是因为中国大地上已然形成了H阶层。尊重他们的意愿，为他们量身打造属于他门自己的天空，是圣馨大地家园的追求所在。范围社会道德准则、行为规范、审美需求高度结合下的群体概念、其社会属性格外鲜。个性不是衣、食、住、行的好恶，更不是爱、恨、生、死的叹息，因人而异，H阶层的个性在于其知识群体自身，幽然的解读世间万物的方式，其鲜明的个性特征源于它的知识构成，甚至源于它出生之前的胎教。心H阶层是用心活着的一群人，用心捍卫生活主张的一群人，他们每个人在生命的道路上前行所付出的心血就是一本书，一本拿起来就难以放下的书。当今是“细化”的社会。社会中人已然不是概念中的你、我、他，对房地产开发营销运作而言，时尚的招牌招来的是各阶层的购房者，房子是卖出去了，可购房者所承受的心里的苦只有自己知道，因为它未必真的适合你，这就像结婚的两口子离婚可就太痛苦了。圣馨大地家园只属于H阶层的人们，它只因H阶层的人们量体裁衣。圣馨大地家园是和中国H阶层“相亲”的个性社区。在今天，H阶层的人们工作努力、生活乐观、富有激情的个性生活为他们所倡导。Happy 自由快乐是他们的特色；Height education 知识涵养是他们的财富；High Position良好的社会地位是他们的收获；Humor幽默风趣是他们的口味；Hard倾心努力是他们的本色；Hope 他们是国家的希望所在，他们被称为H阶层。72.4.3客户关系管理营销模式5客户关系管理（Customer Relationship ManagementCRM）是20世纪末营销学界提出的新的营销手段，它改变了“以产品为中心”的营销理念，倡导“以关系为中心”的理念。随着市场化程度的深入、客户的成熟以及产品总量的供大于求，房地产客户关系管理也逐步被企业所接受。(1) 客户关系管理的概念客户关系管理是企业为提高核心竞争力，达到竞争致胜、快速成长的目的，树立以客户为中心的发展战略，并在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所需实施的全部商业过程。客户关系管理也称为“一对一营销”，与一般大众营销最大的区别是，客户关系管理把每个客户当作个体去理解，通过剖析每个客户的特点，提供个性化的产品，和顾客进行双向的沟通，及时了解客户的反馈。CRM认为，客户不仅是企业供应链的终端，也是企业一切经营活动的起点和归宿，实施有效的客户关系管理，可以建立企业与客户良好的信任关系，帮助企业维护老客户，吸引和开发新客户，创造更大的效益和竞争优势。目前，房地产业比较通用的客户关系营销的载体是客户会。房地产业的客户会是指由顾客或潜在顾客组成的，由开发企业或代理企业定期或不定期向会员提供服务的松散组织。(2) 房地产业需要客户关系管理有人说房地产是高档商品，不像零售商品消费者会频繁购买，和客户建立长期关系，既花时间、精力，又要有资金投入，值得吗？我就认为是值得的，主要基于以下原因： 房地产消费具有生命周期。万科总经理王石说：“深圳的客户大约每隔6年半就会换一次房。”6年半的周期未必在全国通用，但是房地产的梯级消费却是普遍存在的，而且随着市场的发展，梯级消费将愈加明显。年轻人刚就业时选择租房或购买小户型公寓，到他娶妻生子时就想购买三居室，再到他事业有成时又会购买象征身份的独立别墅，而到他退休后又要入住老年住宅。不同阶段有不同用的需求，这正是房地产客户关系管理要关心的问题，也是客户关系管理的利润来源，客户关系管理需要终身锁定客户。 企业的品牌至关重要。房地产商品是后验性产品，价值最大，消费者在购买时相对谨慎，咨询亲戚朋友同事是常有的事。如果通过CRM，已有客户感到满意，在今后购买时一般会选择原来的开发商或代理商，而且他们往往愿意把产品或企业介绍给自己的亲戚或朋友，通常这比做广告更有效，能比较容易地让潜在消费者成为现实客户。可见，做好客户关系管理不仅会抓住已有客户，而且容易拓展更多的客户。在这一意义上，房地产业容易形成品牌忠诚度。 客户关系管理能提供更好的服务。与其他的客户服务相比，客户关系管理站在终身客户的视角，提供的服务将会更完善。比如，在房地产销售中协助客户办理签约、按揭、产权手续，协助业主与物业管理部门接洽，提供装修咨询等。更值得一提的是，客户关系管理要注重处理客户的投诉。俗语有“好的产品，消费者会对十个人提起；坏的产品，消费者会向一百个人抱怨。”这就不得不促使企业正确处理客户的不满，增强服务意识，从而提高服务质量。此外，实施CRM，企业还能收集到大量的客户信息，包括对产品偏好、心理预期等信息，能帮助企业调整开放策略；客户的梯级消费也会促使企业产品不断升级和服务多样化。值得强调的是，根据房地产商品价值最大的特殊性，不是所有的开发企业或代理企业都适合开展客户关系管理的，而要根据企业的业务范围来确定。就我个人认为，以下一些单位最适宜开展客户关系管理：一类是拥有不同产品层次的开发商。假如开发商只开发中档物业，那么只能满足客户的一次需求，不会成为“回头客”。另一类是大型房地产代理企业，它们拥有不同类型和层次的房源，可以满足客户的梯级消费需求。(3) 房地产业客户关系管理的现状上面我们明确了房地产业开展CRM的必要性，那么在开发企业和代理企业中客户关系管理做的如何呢？大多企业已树立了为客户服务的理念，但是离真正的客户关系管理还有很大的一段距离。 大型房地产企业都重视客户服务。在公司中建立了客户服务机构，成立了客户会，并且会员达到了一定规模。比如：北京的万通、深圳的万科建立了客户关系中心，万科的万客会员达到3.5万人，河南的建业成立了客户资源中心。在上海，像复地、绿地等都有自己的客户会。代理企业中，上海的金丰易居、上房销售成立了客户服务部，易居会目前有会员12万人，是中国目前数量规模最大的房地产业客户会，其中不仅包括大量有购房意向的普通消费者，而且还不乏社会名流、企业总裁、学术专家的高端人士。会员遍及内地、港澳台地区，还有日本、美国、欧洲等世界各地的华侨同胞。另外，一些诸如天地行、华燕、乘星行等中小规模的营销公司也正在创造或积极筹备着自己的客户会。 服务内容不断丰富和深化。万科的万客会1998年创造时只是为客户提供万科楼盘咨询和企业管理及运作新动向，现在正着力打造自己的品牌。它充分围绕着企业文化展开，如开展体育、艺术、邻里亲情等活动，着力营造一种进社区就到家的感觉。易居会2000年创建时围绕产品从售前、售中、售后提供“全程一站式”服务，目前正进行业务创新，推出“居间中介+法律服务”的模式，即与律师事务所联系，在每个门店，律师事务所派驻律师在增量房和存量房交易中，启动房产销售服务加法律服务。易居会还定期举行沙龙，每周安排一场会员活动，内容有投资分析讲座、家居服务、看房活动等。 一对一营销薄弱。尽管开发企业和代理企业拥有众多客户会会员，但是几乎都没有对客户进行精心的细分，根据其特点开展一对一的销售活动。客户关系管理的收益没有实现预期的目的。曾经听到一位家住70年代老公房的工薪阶层朋友说，它们小区好多人加入了一个房地产客户会，连续两年一直收到开发企业寄来的别墅宣传资料，但是以他们小区居民的经济实力来讲是根本买不起别墅的，这个客户会的做法，不仅浪费了企业资金和精力，而且过多的无用广告非但不能体现公司对客户的特殊关照，太多的“垃圾”甚至会造成客户的反感。这种做法明显有悖客户关系管理的概念，因为客户关系管理强调的是根据客户特点提供有针对性的服务，而目前，几乎所有的客户关系管理都存在一对一营销薄弱的问题。(4) 房地产业如何实施客户关系的管理针对上述现状，我建议可以从以下几方面来实施房地产业客户关系的管理。 转变观念，认为客户关系管理的实效。目前，国内大型房地产企业和代理企业实行的所谓客户关系管理，往往只注重高投入，以会员的规模大，客户维护上的费用高引以为豪，还没有真正重视对会员价值的发掘，没有关注在维护客户时所花的成本与收益的比较，而实施客户关系管理的目的是要通过一对一个性化营销取得比大众营销更好的收益，只有这样才能体现客户关系管理的优势。所以，企业首先应该转变观念，注重实效，用成本收益比较法来考核与指导客户关系管理工作。 借助各种途径，挖掘客户价值。在信息，网络技术不断进步的今天，客户关系管理可以充分利用计算机技术和数据库技术。首先，把客户的大量信息集中在数据库中，根据客户的收入、家庭成员等信息判断客户的买房意愿和购房频率，然后选择恰当的方式与客户沟通，并把对客户的跟踪信息也记录在数据库中。在信息时代，与客户沟通的方式多种多样，既可以是访问、联谊等面对面形式，也可以是电话、网站、Email、杂志、手机短信等方式。客户关系管理要针对客户的特点，寻求合适的几种或多种方式，才能恰到好处，促使交易。需要强调的是，过于频繁的沟通可能使客户对信息变得麻木，甚至造成反感。 正确处理客户投诉，获得客户信息。如果说前面所说的挖掘客户价值是一种主动的行为，那么处理客户投诉则是企业的被动行为，但在被动中应有主动措施，企业要将失误或者错误导致的客户失望转化为新的机会，让客户感到企业做的不是“一锤子”买卖，而是长远、可靠保障的。企业在处理客户投诉时，良好的处理态度、及时的行动是非常重要的，能够获得客户的信任和良好的口碑宣传。即使不是由于企业的过错造成的问题，企业也应该向客户说明情况，及时消除误会，如果企业能帮助客户解决面临的困难，就更好了。在解决过程中，即使牺牲企业的一些眼前利益，从长远来看也是值得的。 为客户提供关联服务，巩固企业品牌。企业不仅可以通过与企业业务有关的服务来营造自己的品牌，其他相关联的服务也能巩固企业的品牌形象。比如一个开发与管理商住两用物业的房地产企业，在流感传染季节，一位顾客托大厦管理人员去药房买一盒感冒药。这位管理人员经请示主管经理后，不但代买了感冒药，而且买来了预防感冒的空气净化剂，免费在顾客租赁的办公室内喷洒，使这位顾客既及时服用了感冒药，又免去了将感冒传染给同事的担忧。这些小细节体现了企业对客户的关怀，比喊口号、做广告更深入人心，对塑造企业品牌非常有力，最容易形成客户的忠诚度。总之，我国房地产业已形成了“为客户服务”的理念，“以关系为中心”的理念也在实践探索中。今后，随着房地产市场的成熟和产品的供大于求，房地产需要终身客户理念的深化和企业品牌意识的强化，那么实施客户关系管理就会成为一种必然的要求，房地产业的客户关系管理也将会取得长足的发展。2.4.4价值链定位房地产企业战略联盟自20世纪80年代以来，战略联盟的数量激增，已经逐步成为企业的快速成长方式。据统计，在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的高达90%。从1986年到1995年间，欧洲、日本在美国的联盟企业数目递增了423%。战略联盟合作范围，从初期的共同开发，发展到生产、销售和服务的全过程。建立和参与战略联盟，已成为现在企业集团提高竞争力，谋求企业长远发展的新途径。房地产企业由于其不同于一般工业产品生产的特殊性存在，面对今天的竞争态势，需要以价值链定位来设计企业自身的赢利模式。而在此过程中，建立“战略联盟”将是提升我国房地产企业竞争优势，保证赢利的一种战略手段。(1) 价值链思维8的转变与建立战略联盟的必要性战略理论中的资源与能力学派把企业看成是有形资产与无形资产（包括能力）的集合体。企业的成功与竞争优势的来源，是一个企业独特的资源与在特定的竞争环境中这些资源的配置方式。企业的卓越业绩最终是取决于对有竞争力的稀缺资源的巧妙搭配。由于企业是这样一个资源与能力的集合，因此，不同的集合方式决定了企业之间的差异，而对资源与能力集合不同的使用方式，决定了企业之间的赢利的差异。现代的竞争要求企业以客户为中心进行思维，这就需要企业管理者改变传统的价值链思维方向；另一方面，新经济的特征不再是均衡而是流动客户和利润总是在变动。因而，企业必须抛弃以产品为中心的思维而转向以客户为中心的思维。传统的价值链开始于企业的能力以及资产，然后，转向于投入的要素和原材料、定价、销售渠道，最后才是客户。这个思维的价值链始于企业的能力与资产，然后，使用某种方法将这些资产转换为产品或服务，以使这些产品与服务正好满足客户们的最重要的需求。然而，以客户为中心的思维起点是客户，然后转向于企业资产与核心能力（而不再是普通“能力”）。以客户为中心的思维，关注客户的需求和他们所关心的问题，去发现可能的方案，而这些方案可以最好地满足客户需求所关心的问题。在从产品为中心的价值链思维向以客户为中心的价值链思维转变的过程中，我们可以发现，管理者需要询问企业这样四个问题：客户的需要与偏好是什么？我们以何种方式满足这种需要与偏好？提供客户需要的产品和服务是什么？使用这些投入要素和原材料所需要的关键资产与核心能力是什么？我国房地产企业从20世纪80年代开始发展，并且在这近20年来的发展过程中，房地产企业基本上采用粗放型、外延型的生产方式，从总体而言，我国房地产企业的赢利还不是来源于企业竞争优势，而是跟整个行业的蓬勃发展趋势而赢利。当然，这20年的发展过程中，我国房地产或许已经能够正确识别“客户的偏好”，但是，由于核心能力的培养遵循“时间依赖”与“路径依赖” 9，只有20多年的发展经验的我国房地产企业，似乎尚不具备这中能真正满足客户偏好的“核心能力”，再者，企业核心能力的缺失也影响着房地产企业对客户偏好的把握，因为对于以客户偏好为中心的企业来说，最重要的问题不是客户今天的偏好而是明天的偏好。我们以上海房地产市场“智能化”为例。至1999年，上海市房地产市场尚未出现智能化概念，2000年中期，上海市比较规范的智能化小区已经有50多个了，而到2001年1月，更达到了100多个。短短的两个时间段，智能从无到有，并渐渐成为新住宅小区必须具备的基本功能。然而，有许多房地产企业未能意识到这中“客户偏好”的转变，或者缺乏这种智能化建设的“能力/核心能力”。从而，在新一轮竞争中处于非常不利的位置。从价值链思维转变来分析，现代的企业竞争不是“企业有什么提供给顾客”，而是“企业凭什么提供给顾客”。同时，我国房地产企业的“资产”仍处于积累过程中，因而，依靠单个房地产企业的资产还不能挑战新经济的竞争，尤其是WTO条件下的全球竞争。(2) 价值链结构与建立战略联盟的可行性战略联盟不仅是一种组织结构，更是一种十分重要的竞争战略。战略联盟是指两个或多个企业通过在价值链某项或某几项活动的协调和共享，达到扩展价值链和增强竞争力目的活动。这就是战略联盟的价值链观点。价值链是企业分析竞争优势的基石。有些活动是企业的优势所在，有些是企业的薄弱环节，企业既可以通过优化与协调内部活动获得竞争优势，也可以通过与其他企业的价值链整合获得竞争优势，而后者，就包括我们所提的战略联盟，即不同企业在价值链上相同价值活动的整合或不同价值活动的共享。战略联盟创造了企业新价值链的极大化。例如，对于一般的竞争性企业，可以选择在价值链中的一些环节，如技术开发，或共同合作创造更大的竞争优势。这样，每个企业都受益于战略联盟，最终反映为企业价值扩大和利润的增加。可见，战略联盟不是企业逃避市场竞争的权宜之计，而是“以小博大”的合理安排。企业唯有以正增强竞争实力为目的，对自身价值链作全面分析，了解自身优势环节和薄弱环节，在寻找盟友时才能有的放矢，减少联盟的盲目性。在价值链中，企业的赢利即是企业通用价值链中的“差额”部分。企业通过价值链受到“供应商价值链”、“销售渠道价值链”与“买方价值链”的共同影响，企业的赢利也主要来源于企业自身所具有的竞争优势的领域，因而，按照价值链定位模式。企业可以将业务集中在某个价值链环节，即采取“集中化战略”，可以取得更高的回报；同时，企业也通过对上游产业、竞争企业、下游产业在价值链节点上的整合，即配合企业“低成本战略”与“差异化战略”。通过企业内部与行业内价值链的整合，形成联盟企业的价值链网（如下图）。竞争企业顾客/用户核心企业供应商互补厂商图21 联盟企业的价值链网在这个联盟企业价值链网中，一方面，各联盟企业从顾客/用户的偏好与需求出发，寻求能满足这种偏好与需求的资产与核心能力组合；另一方面，各联盟企业在价值链环节上的互补，共同为顾客/用户提供具有竞争优势的产品或服务，即创造低成本价格与差异化或者两者兼得产品来满足顾客/用户的偏好与需求，在整体上提高企业的竞争能力并获得最大的差额利润。(3) 建立战略联盟的政策房地产业作为一个价值系统，具有自己独特的价值链构成，即规划设计、土地开发、建筑安装、房产销售、住宅装修以及物业管理等价值环节，而在整个价值链系统中，都需要庞大的资金支源及多技能支撑，这些环节共同构成了消费者的价值链。消费者的价值能否实现以及在多大程度上实现，就依赖于整个价值链系统的效率。任何一个环节出现问题，即使其他环节完美无缺，也将影响购房者的价值的实现。很显然，通过价值链在各环节上重建，建立战略联盟获得竞争优势地位的企业，才可能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，并求得生存与发展。上游（供应商等）联合研制型战略联盟3这是联盟企业在研究开发和生产制造领域展开的合作，参与联盟的企业充分利用联盟的综合优势，共享经营资源，互相协调，共同开发或互为提供新产品、新材料与新技术。举例说明，房地产企业可以与设计单位建立战略联盟。据国外专家分析，在项目施工阶段，节约投资的可能性只有12%，而88%的节约投资可能是在项目的设计阶段。房地产企业通过与设计单位建立盟约，双方通过接触、沟通、合作，直至理解，便有可能提高设计单位对房地产开发企业的服务水平，从而达到节约成本，提高价值链“差额”；另一方面，房地产市场的竞争已经不局限于产品层次，购房者购买的不仅仅是钢筋混凝土的无生命物，而是愈加注重房地产企业的企业文化与品牌形象。房地产企业通过与设计单位建立联盟，可以让设计单位更加准确理解项目开发的目的，充分反映总体策划意图，确保设计与房地产企业的企业文化与品牌形象相一致。上海万兆公司成功推出“叠彩花园”实际上是由“烂尾楼”改造过来了。在改造设计过程中，万兆公司与设计师与设计公司建立起以契约式联盟为主的战略合作方式。设计师与设计公司在优质高效的前提下，实行设计预算与工程决算正负差额奖惩制度，确保与联盟各成员单位的真诚合作与责任监督，除承担项目因企划原因而产生的相关的责任风险外，还要承担影响联盟各成员单位利益的责任赔偿。这样的战略联盟增强了设计师的责任意识，确保了设计的优质高效，提高了设计人员的服务要求，从而，有效地降低投资成本，提高了项目的获利能力。最终，“烂尾楼”呈现给购房者的，是以“风”和“黎明”为主题的崭新悦目的艺术住宅形象，提供给购房者的是从单纯绿化到环境艺术转变的小区景观。下游（渠道商、销售商）市场开发型战略联盟下游市场开发型战略联盟，主要是针对开发项目在市场营销、房地产销售以及物业管理达成的联盟合约。房地产开发企业与专业营销企业、销售企业以及物业管理公司共同协作，构件价值链的后半段，通过各类专业公司的协作，共同提高战略成员的竞争地位。以与销售代理公司建立战略联盟为例。由于房地产业前期投入大，企业涉及的经营风险也大，因此，后期的产品如何进行市场推广就成为关键。房地产企业建立有效的销售网络和培养一支训练有素的营销队伍，需要大量的资金与时间，因而对于销售力量薄弱的企业或者对于资金周转要求较高的企业，便可与拥有完善的营销网络的专业销售公司竭诚战略联盟。这样，不仅能够获利于销售渠道，还可以共享市场和顾客的忠诚度，尤其是在把新产品推向市场的过程中，联盟既可以减少投资，又可以大大缩短新产品推向市场的时间。同时，对于销售伙伴来讲，成功的产品推荐在增强企业利润的同时，加强了自身的知名度。上海已经出现房地产开发企业与销售服务代理商建立起各种形式的“下游