人力资源规划资料.doc

狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。广义：企业所有各类人力资源规划的总称。按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。人力资源规划又称人力资源计划，是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。人力资源规划的概念包括以下四层含义：1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。人力资源规划的作用 1有利于组织制定战略目标和发展规划人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。2确保组织生存发展过程中对人力资源的需求人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。3有利于人力资源管理活动的有序化人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。4有利于调动员工的积极性和创造性人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。5有利于控制人力资源成本人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。人力资源规划的内容人力资源规划包括五个方面1 战略规划 是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划2 组织规划 组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等3 制度规划 制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容.4 人员规划 人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等 5 费用规划 费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制人力资源规划又可分为战略性的长期规划、策略性的中期规划和具体作业性的短期计划，这些规划与组织的其他规划相互协调联系，既受制于其他规划，又为其他规划服务。 编辑本段人力资源规划的程序人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。一、收集有关信息资料人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。二、人力资源需求预测人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。人力资源需求预测的典型步骤如下：步骤一，现实人力资源需求预测。步骤二，未来人力资源需求预测。步骤三，未来人力资源流失情况预测。步骤四，得出人力资源需求预测结果。三、人力资源供给预测人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。人力资源供给预测的典型步骤如下：步骤一，内部人力资源供给预测。步骤二，外部人力资源供给预测。步骤三，将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。四、确定人力资源净需求在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。五、编制人力资源规划根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。1规划时间段确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上；若是短期的人力资源规划，如年度人力资源规划，则为1年。2规划达到的目标确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。3情景分析目前情景分析：主要是在收集信息的基础上，分析组织目前人力资源的供需状况，进一步指出制订该计划的依据。未来情景分析：在收集信息的基础上，在计划的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。4具体内容这是人力资源规划的核心部分，主要包括以下几个方面：1）项目内容。2）执行时间。3）负责人。4）检查人。5）检查日期。6）预算。5规划制定者规划制定者可以是一个人，也可以是一个部门。6规划制定时间主要指该规划正式确定的日期。六、实施人力资源规划人力资源规划的实施，是人力资源规划的实际操作过程，要注意协调好各部门、各环节之间的关系，在实施过程中需要注意以下几点：1）必须要有专人负责既定方案的实施，要赋予负责人拥有保证人力资源规划方案实现的权利和资源。2）要确保不折不扣地按规划执行。3）在实施前要做好准备。4）实施时要全力以赴。5）要有关于实施进展状况的定期报告，以确保规划能够与环境、组织的目标保持一致。七、人力资源规划评估在实施人力资源规划的同时，要进行定期与不定期的评估。从如下三个方面进行：1）是否忠实执行了本规划。2）人力资源规划本身是否合理。3）将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。八、人力资源规划的反馈与修正对人力资源规划实施后的反馈与修正是人力资源规划过程中不可缺少的步骤。评估结果出来后，应进行及时的反馈，进而对原规划的内容进行适时的修正，使其更符合实际，更好地促进组织目标的实现。 编辑本段制定人力资源计划的原则1、充分考虑内部、外部环境的变化 人力资源计划只有充分地考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。2、确保企业的人力资源保障 企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。3、使企业和员工都得到长期的利益人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业个员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。 编辑本段人力资源计划的发展趋势为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的陈述；对人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略；由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写年度人力资源计划和短期计划；企业的人力资源计划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源计划的范人力资源规划的战略性思考 战略性的人力资源规划常常被混同于操作性的人力资源计划。一直以来，我们所做的“人力资源规划”大多表现为一种狭义的、执行性的人力资源计划，而不是为整个人力资源战略管理提供指导的规划。尽管“规划”和“计划”只是一字之差，但含义和结果却大相径庭。 真正的战略性人力资源规划应该是，为配合企业整体战略的达成而进行的人力资源的选择、配置、使用、开发和管理的规划，是企业人力资源管理的起点。其侧重点是人力资源管理政策的调整和各项人力资源管理职能工作重心和指导方针的确定。这样，才能统筹协调、综合运用各项人力资源管理职能，以保证公司人力资源规划的实现，从而为公司整体经营战略的实现提供有力的保障。 因此，要在恢复人力资源规划在公司人力资源管理中的战略主导和战略统帅地位的基础上，系统思考人力资源规划的战略适应性、战略前瞻性、战略促进性和战略成长性等多重问题。 适应性思考：支持企业不同发展阶段的战略调整出处 中华英才网 “良将用兵若良医用药，病万变，药亦万变。”由于企业所处的内外部环境总在不断发生变化，企业的战略变革和战略调整就成为必然。因此，战略性的人力资源规划必须能够及时做出反应，以支持企业战略的变化。出处 中华英才网 一般来讲，导致企业战略调整和变革的因素主要有两个方面：一是企业成长周期中阶段性矛盾的变化；二是企业竞争环境发生的突然变化。由于第二种变化的发生具有很大的偶然性和不可预料性，限于篇幅，这里仅就企业正常成长周期中的战略变化来讨论相应的人力资源规划的调整。 在讨论人力资源规划如何为企业不同发展阶段的战略提供支持之前，首先需要考虑清楚一个问题：企业战略变化对人力资源规划的核心要求是什么？出处 中华英才网 不同企业战略会对企业人力资源必备的战略素质及其配置结构提出不同要求，进而对人力资源开发管理的各个职能与工具提出不同要求和侧重点。因此，从战略适应性的角度看，人力资源规划的核心是要考虑如何充分运用各种人力资源开发管理工具（组织结构设置、岗位职能调整、员工招聘、员工培训、绩效考核、薪酬体系设计等）来获得、培养、使用、激励员工队伍，从而使之满足企业战略对员工能力素质、思想观念和行为模式等方面的要求，并能够充分发挥各自的潜力，为企业战略的达成服务。具体来说： 创业阶段，生存是企业的第一要务。凝聚人心和业务导向是这个时期企业战略的关注点。因此，人力资源规划就应该侧重在“魅力型”领导和“专家型”业务人才的选拔、培养、使用和激励上。那种能够利用个人魅力吸引员工的人和那些能够独立完成哪怕是很艰难任务的“侠客型”的人，才是人力资源发展的重点对象。联想在发展初期通过对杨元庆、郭为、孙宏斌这些虎将的大胆任用，以及对倪光南的“造神运动”，而带来的企业大发展，可以说就是一个明证。出处 中华英才网 成长阶段，发展是硬道理。组织扩张和有序管理并重是这个时期企业战略的关注点。因此，人力资源政策规划的侧重点就应该从过分强调企业家精神和个人英雄主义转变到规范化、职业化管理上来。此时，那种能够带领属下冲锋陷阵的“将军型”人才以及能够帮助公司实现管理正规化的“职业经理人”就成为公司最需要的人才。比如：在创业阶段，万科选人、用人基本上就是凭借王石和万科高管们优秀的个人判断和直觉。但是，有这种“火眼金睛”的人毕竟是稀缺资源。随着万科的快速发展，这种方法已经不能满足企业的人力资源配置需求。因此，万科及时在自己人力资源发展规划中提出了专业化、精细化的战略要求，并引入了具体的专业化管理工具“人才资质模型”，并把它逐渐发展成为包括“万科通用资质模型”、“万科领导力资质模型”及“销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等六个分专业的系列资质模型体系。正是由于这种未雨绸缪的安排，才使得万科不仅满足了自己企业发展对人才的需求，而且还向其它房地产企业输出了很多的优秀人才，因此万科也才有“房地产界的黄埔军校”的美誉。 成熟阶段，企业需要从胜利走向胜利。这个时期企业战略的关注点有两个：第一个是如何深化自己的管理水平并将其塑造成为企业的核心竞争力；第二个，也是更重要的一个，就是如何为自己未来的战略发展变化做好充分准备。因此，对那些能够帮助企业进一步深化人力资源管理水平的“专才”和能够审时度势、临机应变、制定企业长远发展战略的“帅才”的培养就成为这一阶段人力资源规划的主要战略目标。而且，随着企业“帅才”、“将才”队伍的日益成熟，人力资源规划的重点还应该进一步转变到，如何为企业的中长期发展战略进行更好的人才准备上来。出处 中华英才网 从深化人力资源管理水平的角度看，这个阶段，会有一些新的课题出现。比如，企业规模的扩大和员工队伍多样性的加强所带来的协调配合问题，就成为影响人力资源发展的突出问题了。在一个迅猛发展的组织中，神经末梢越来越发达时，神经之间的交流可能就不那么频繁了。企业就需要在自己的人力资源发展规划中注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配；注意加强对员工的沟通、培训，强调员工思维方式和行为模式的规范性和一致性；注意塑造强有力的企业文化，增强员工的组织性，提高整体战斗力，从而推动组织继续成长。出处 中华英才网 衰退阶段或者说后成熟阶段，需要的是摆脱历史的包袱，抵制官僚主义的侵蚀，同时为企业注入更多更新的活力，以实现企业的“再生”。战略方向的调整就成为这个时期企业战略关注的重点。在这种状况下，人才的更新换代就成为人力资源规划的重要工作内容。为了配合公司新战略的顺利实现，人力资源的整体规划需要重新进行系统的调整。人力资源部门从一开始就要深入到新战略的规划中，充分理解新战略对人力资源管理工作的要求，并在规划中紧密围绕新战略的要求，重新考虑企业的组织结构、业务流程、岗位职能和人员更迭、岗位评估、绩效考评和薪酬激励等各项人力资源管理工作的安排，以促进人力资源的发展。比如，当联想提出由产品制造型企业向服务型企业转型时，他们的人力资源规划中就对考核和激励方式做出了相应调整。在为IT服务员工确定薪酬时，首先调整了市场比较的对象；然后调整了考核时间，使之不再像以往那样按季度进行，而是按项目周期开展；最后调整了能力素质设计，对员工的能力素质进行多维度的综合考评。出处 中华英才网 前瞻性思考：为企业中长期发展未雨绸缪 战略的特性之一是它的前瞻性和方向指引性。因此，为了给企业未来的发展提供指引，一般公司会制定企业的中长期战略发展规划。为此，企业的人力资源规划也必须根据公司中长期发展规划的要求，制定人力资源的中长期发展规划，并且分解细化到每个年度的人力资源发展计划中，为企业的中长期发展未雨绸缪。 前面讨论的是人力资源规划对公司战略发展的动态分解和支持；与此对应的还有静态分解和支持，它的核心工作就是要围绕“两个核心”（核心人才和核心能力素质）进行多层次、多梯队的人力资源建设体系的规划，以支持公司中长期战略的实现。限于篇幅，这里重点讨论领导力建设的问题。 新战略应对的是新情况和不确定性。所以，它的实施往往需要领导能力做支撑。但是，很多缺乏战略性人力资源规划思维的企业往往在战略举措推行之前，不能系统评估领导能力，因而常常导致企业核心管理团队的成员，在最后一刻还在忙于弥补差距。长此以往，公司将陷入恶性循环：好的领导要么工作量过大，要么疲于应付各种临时任务，从而导致留给年轻人才的培养时间越来越少。到了他们要交接管理权的时候，就只能面对一些经验不足、准备也不足的接班人，最终可能导致公司的现行业务与未来战略发展，因人才匮乏而处于危险的境地。出处 中华英才网 因此，战略性人力资源规划就要求公司能够将领导能力作为人力资源规划的发展重点来配合公司的中长期战略发展的要求。一般来说，需要在以下三个时间段的框架下规划领导力建设问题。 长期人力资源规划出处 中华英才网 长期规划的目的是为配合公司未来-年长期战略目标的实现进行人才储备。一家韩国消费品公司计划在五年后，将其核心业务扩张到日本。为此，他们制定了正式的领导平台建设规划。并且在扩张计划实施前五年就雇用了职业经理人，然后将他们和日本的友好合作方以工作交换的形式派到日本，训练他们如何在日本运作，进而在日本组建起了一支由韩国人组成的领导团队。五年后，公司实施扩张时，他们在18个月内就成功地进入了日本这个以封闭著称的成熟市场。 中期人力资源规划 中期规划主要考虑为未来1-3年的发展培养领导人才，以适应公司内部某些特定的职位。这就需要首先确定未来担任领导职位的人才所需具备的技能、工作方式与思维方式。比如，随着海尔集团的逐步壮大，他们意识到越来越需要一批具有长远眼光、能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔在人力资源规划中明确提出了“届满要轮流”的领导力培养原则。核心人才在一定的岗位上任期届满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职，以培养全面发展的领导人才。 短期人力资源规划出处 中华英才网 短期规划一般表现为年度工作计划，它主要解决的是如何满足现实工作中的领导力需求问题。其实，工作是最好的老师。挑战性的实际工作与不断拓展的任务领域是培养领导人最好的工具。根据企业的业绩目标与个人的发展目标，来给现任或潜在的领导提供恰当的工作平台和实现业绩突破的机会，不但对实现公司业绩目标非常关键，而且对培养实战型领导人才也非常重要。 促进性思考：搭建人才成长和绩效实现的平台 战略性人力资源规划关注的核心问题，即通过搭建有效的绩效管理平台，让员工在工作中不断成长，从而促进企业战略的实现。正是出于这样的考虑，摩托罗拉提出：“人力资源管理=绩效管理”。 完整、有效的绩效管理平台如图一所示。出处 中华英才网 从图一可以看出，企业战略绩效管理体系，其实是将部门和个人的努力与企业战略目标和经营计划相连接的过程。它的核心目标是员工个人综合技能和个人绩效的提高，以及公司经营目标的实现。而国内很多企业的绩效管理还仅仅停留在绩效考评的层面上，没有建立真正的绩效管理体系。这样就很难提高企业的系统执行力，也难以给员工一个良好的成长和提高的发展平台。 因此，战略性人力资源规划就必须对如何运用人力资源管理工具构建企业的战略绩效管理体系提出自己的指导方针和工作重点。我们可以把对绩效管理体系的建设要求概括为“一个中心，四个着眼点”。 所谓“一个中心”，就是以企业的战略目标和经营计划为中心，使人力资源的开发管理与企业运营的具体实践相结合，而且需要各个部门的经理都要承担起人力资源开发和管理的职责。只有这样才能让人力资源规划落到实处，并真正为经营战略的实现服务。 所谓“四个着眼点”，是指绩效管理体系的四个运作环节：目标分解与行动计划、责任分配和考核指标、绩效质询与绩效辅导、业绩评估和薪酬激励。 在目标分解与行动计划制定阶段，需要人力资源部门提供目标管理和计划制定方面的技术性支持和过程管理。在摩托罗拉，每年年初，人力资源部门都会负责指导和协调各个部门把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人职业发展目标三者结合起来制定绩效目标并拟定具体的行动计划。 在责任分配和考核指标设定阶段，需要人力资源部门确立以流程为中心的组织结构和岗位职责体系，并进行关键业绩指标（KPI）方面的制定和调整。关键业绩考核指标（KPI）的制定要突出公司战略对员工能力强化的方向和重点方面的要求。比如，当联想提出由产品制造型企业向服务型企业转型时，他们的人力资源规划中就对岗位价值和考核指标权重做出了相应调整。 在业绩质询与绩效辅导环节，需要人力资源部门向各个部门经理提供如何进行有效的业绩质询、面谈辅导等方面的培训。这个环节的核心在于，一方面能够把业绩管理从事后控制转变为事中控制或事前控制；另一方面，则有助于各级管理者对员工的不足及时提出反馈，促进其成长。 在业绩评估和薪酬激励阶段，需要人力资源部门向各部门经理提供绩效评估的方法和培训，沟通并实施相应的薪酬激励方案。通过业绩评估和薪酬激励来帮助员工明确自己的发展目标和改善方向，并为员工的不断改善提供动力。 成长性思考：建立人力资源规划中的开发机制 美国管理学家詹姆斯C柯林斯在基业长青一书中曾经提出过基业长青的一个核心原则：“造钟”而不是“报时”。战略性的人力资源规划也必须立足于“造钟”而不是“报时”。 “造钟”就意味着要建立一个人力资源的选拔、开发、成长和更新的管理机制。正如联想在自己的人力资源开发中提到的“项链理论”中所述：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多也还是一盘散沙。没有良好的人力资源管理机制去形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪恐怕也很难留住人才。 “造钟”机制的形成和成功运用还在于要建立一套包括总体政策、具体制度和一系列配套措施在内的制度体系。由海尔倡导并经联想等企业发扬光大的“赛马不相马”的人才培育机制就是典型的代表。这种机制认为，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，就需要“变相马为赛马”，建立一个立足于市场经济的人才竞争机制。 人力资源规划对人力资源部的要求 现代企业管理中的人力资源部，在公司中的定位将日益偏向于公司高级管理层的战略伙伴。但要真正成为企业的战略伙伴，人力资源部必须从战略的高度不断地对公司整体人力资源进行规划，促进公司的短、中、长期战略的有效实现。 人力资源部自身的发展，直接决定了整个企业人力资源开发管理的水平和战略性作用的发挥。所以，战略性人力资源规划必须纠正那种眼光单纯向外的传统思路，培养那些具有战略思维、熟悉企业战略管理体系、了解企业业务经营、深刻领会人力资源管理使命、熟练掌握人力资源开发管理技能的人力资源规划和管理人才，而这本身就应该成为战略人力资源规划的重要内容之一。 当然，人力资源管理并不仅仅是人力资源管理部门的事。毕竟，人力资源规划和企业战略的实现必须融入到企业的日常运营中，而且需要高度依赖各级经理的共同努力。因此，战略性人力资源规划必须要考虑建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工、密切协作的三维立体管理模式。明确从最高决策层到各个部门的直接主管在人力资源规划、开发、管理方面的权力与职责，使他们直接参与到各项人力资源政策的落实中来。出处 中华英才网 “罗马不是一天建成的”。同样，人力资源规划战略性地位的形成也需要人力资源管理工作者的不懈努力才能获得。当具备了战略性的思维，掌握了人力资源规划的战略性思考要点，我们就有理由相信：这一天终将会到来。1.华为的战略性人力资源规划：抢占人才高地、垄断后备人才华为曾经是一个名不见经传的民营企业，在短短的十几年间，发展成为利润率最高、研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照战略规划目标，制定人力资源规划并大规模进行相关人才储备。华为创业之始仅有10多人，逐步增加到100多人，90年代中期以后，在确定了“华为将长期专注于通信网络从核心层到接人层整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，并关注宽带化、分组化、个人化的网络发展方向”的战略发展方向之后，华为进行了人力资源的规划，开始了大规模的人才引进和储备。1998-2000年，平均每年员工增长人数在3000-4000左右，居国内首位。以1998年为例，中国科技大学1998年毕业研究生除继续在国内外求学的，共有400人左右找工作，其中近90人到了华为公司，而华中理了大学则有近200人到了华为。到2001年华为已有员工15000余人，其中85%具有本科以上学历，45%具有硕士、博士和博士后学历，员工平均年龄27岁。从人员结构看：科研人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其他人员占15%。(2001年数字)本案例值得关注的是，华为对人力资源的规划并非中规中矩，按照供给和需求的预测作出的，而是更多的从切断竞争对手人才补给钱的战略高度出发制定实施的。正是这一基于人力资源规划的战略举措，为华为的发展奠定了雄厚的基础，同时也对其他竞争对手产生了巨大的压力。    2.AT&T人力资源规划的核心：关注高层管理者的素质模型近年来，AT&T公司和许多跨国公司一样，在人力资源规划方面，极其重视对所需人员，尤其高管人员的能力要求。公司需要一种“新类型”的经理，这些人对于公司的新产品和服务有丰富的知识，有能力对收购与合并进行管理，并有能力在不确定的环境中有效地行使其职能。AT&T重新进行了详细的人力资源规划，并重点对的高层管理者的素质和技能进行了描述，借助开发和实行一套职业生涯管理系统来解决了高层管理者配备的管理问题。这一系统有两方面的目的：第一，确认公司的新的全球商业计划所要求的管理技能；第二，追踪所有有志于高层管理职位的现有经理的技能水平。这样一个系统将允许AT&T能在出现空缺时去“推荐”并最终选择就任人选。系统中储存了有关AT&T的人员和职位的大量的信息。例如，“人员档案”包括了有关每一个经理的信息，如工作历史、教育程度、优点和缺点、领导开发需要、开发计划、培训(参加过的和计划参加的)和特殊技能(例如，对外语的精通程度)。对于每个作为目标的高层管理职位，“职位什案”都列出了如职位头衔、就任地点、技能要求(现在的和将来的)以及这一职位的可能的继任者。AT&T借助人力资源规划保持了其组织的高层领导的连续性，具体地说，就是描述定义对于不同的高级职位所需的领导技能，了解有资格升至某个确定职位的雇员，对每个候选人进行充分的培训开发。通过这些做法，公司掌握了一个在高层管理职位出现空缺时可以从中进行挑选的全世界的合格内部候选人的后备库。而且，规划具有相当的灵活性，允许公司对突然的变化需要作出快速反应。例如，当巴黎的高层管理职位由于合并而突然出现悬而未决的情况时，这一系统会迅速地确定个能流畅地使用法语的合格候选人。 本案例给我们带来的启发是在环境激烈变化时，由于不能准确预测各级人才数量，人力资源规划的重点只能放在明确各级领导人的基本素质，以求不断发现、引进、培养带兵之人，也就是让船长和水手先上船，再决定船往哪里开。正可谓以不变应万变。     3.北大纵横人力资源规划：基于战略的纵横人力资源规划模型 首先是我们对整个外部环境有一个基本的判断：国内咨询行业市场需求未来5年是保持较快增长势头，同时我们在这个市场中所占的份额会逐年增长，并保持在国内管理咨询企业中的领先地位。我们的战略目标是在第三次创业结束时营业额达到2亿元人民币。 其次就是对现有的人力资源状况进行分析。我们基本的组织结构将是一个扁平化的梯形结构，梯形结构的上边是合伙人，下边是咨询顾问。数量：公司现有专职咨询顾问近两百人，其中合伙人8位，年合同额超过5000万。质量：咨询顾问的基本特征是MBA或管理硕士博士毕业，有一定的管理工作经验，同时有较强的沟通和表达能力，逻辑思维和分析能力较强，适应团队合作的工作方式。而合伙人的基本特征是(1)热爱公司，高度认同我们的企业文化；(2)上进心强，有强烈的成功欲望，持续努力；(3)综合素质高，业务能力强把握客户需求和获取订单的能力突出；(4)团队合作精神强，不但干好自己负责的工作，而且能够和团队成员合作一起完成公司工作。然后是需求和供给预测。要保持业界领先的地位和2个亿的营业额，同时考虑到我们人均营业额将从目前的3077人.年提高到40万人.年，管理咨询顾问队伍将从现在的100多人增加到500人，合伙人增加到50位。从外部人力资源市场和企业内部培养两个角度来看，我们认为基本可以实现这一人力资源规划。由此，北大纵横基于战略目标的人力资源规划从结构、数量和质量上都已经清晰了。在此基础上，人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划等就可以一一详細制定了。 通过一系列案例，我们得出一个结论：人力资源规划就是围绕组织未来的战略目标，经过人才供需分析，对所需人员从数量、质量到结构的预测和规划。如何制定企业人力资源规划 案例：   经常遇到一些企业对人力资源如何管理问题上拿不定主意。 诊断：   人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策。对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。人力资源规划分战略计划和战术计划两个方面。 一人力资源的战略计划 战略计划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定出一套几年计划，一般为两年以上。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。在制定战略计划的过程中，必须注意以下几个方面因素： （一）国家及地方人力资源政策环境的变化 这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。 （二）企业内部的经营环境的变化 企业的人力资源政策的制定必须遵从企业的管理状况，组织状况，经营状况变化和经营目标的变化，由此，企业的人力资源管理必须根据依据以下原则，根据企业内部的经营环境的变化而变化。 （1）安定原则 安定原则要求在企业不断提高工作效率，积累经营成本，企业的人力资源应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础。 （2）成长原则 经营成长原则是指企业在资本积累增加，销售额增加，企业规模和市场扩大的情况下，人员必定增加。企业人力资源的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展。 （3）持续原则 人力资源应该以企业的的生命力和可持续增长，并保持企业的永远发展潜力为目的。必须致力于劳资协调，人才培养与后继者培植工作，现实中，企业的一时顺境并不代表企业的长远发展，因此这就要求企业领导者和人力资源管理者，具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造和培植接班人的工作。 因此企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。 （三）人力资源的预测 根据公司的战略规划以及企业内外环境的分析，而制定人力资源战略计划，为配合企业发展的需要，以及避免制定人力资源战术计划的盲目性，应该对企业的所需人才作适当预测，在估算人才时应该考虑一下因素： （1）因企业的业务发展和紧缩而所需增减的人才；   （2）因现有人才的离职和退休而所需补充的人才；   （3）因管理体系的变更，技术的革新及企业经营规模的扩大而所虚的人才。 （四）企业文化的整合 企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上，符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意于企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合本企业的人力资源特色，国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与企业文化的结合，松下的“不仅生产产品，而且生产人”的企业文化观念，就是企业文化在人力资源战略中的体现。 总之，一个企业的人力资源规划，必须充分与企业外部环境和内部环境的充分协调，并揉进企业文化特色。 二，企业人力资源的战术计划： 战术计划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测，以及企业的发展对人力资源的需求量的预测，而根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘，辞退，晋升，培训，工资福利政策和组织变革等。 在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略计划后，就要制定企业的人力资源战术计划，人才的战术计划一般包括四部分： 第一，招聘计划 针对人力资源所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其内容包括：   （1）计算各年度所需人才，并计算考察出可有内部晋升调配的人数；   （2）确定各年度必须向外招聘的人才数量；   （3）确定招聘方式；   （4）寻找招聘来源。   （5）对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。 第二，人才培训计划 人才培训计划是人力计划的重要内容，人才培训计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划。 （1）新进人才培训计划   （2）专业人才培训计划   （3）部门主管培训计划   （4）一般人员培训计划   （5）人才选送进修计划 第三，考核计划 一般而言，企业内部因为分工的不同，对于人才的考核方法也不同，在市场经济情况下，一般企业应该根据员工对于企业所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行制定。譬如市场营销人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考核计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩销考核计划。它包括以下三个方面： （1）工作环境的变动性大小；   （2）工作内容的程序性大小；   （3）员工工作的独立性大小。 绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法，一般有以下主要方法： （1）员工比较法；   （2）关键事件法；   （3）行为对照法；   （4）等级鉴定法；   （5）行为锚定法；   （6）目标管理法。 第四，激励计划 激励是企业文化的表现形式，激励的作用就是充分体现企业文化的价值观和企业精神。在激励计划中，要注意物质激励计划和精神激励计划的统一，在精神激励计划中主要是建立一套系统的薪酬体系，同时要在此基础上，认真思考工作绩效和生产绩效问题的原因，然后改进激励计划中不能起到激励作用的部分。而在精神激励中，主要是指通过满足员工高层次的要求，如自我发展，自我实现，成就感等来实现激励效果的一种方式。 从经济学角度上来分析，物质激励的效益要远低于精神激励。这是因为金钱的边际效用是遵从递减规律的。因而公司常常为了激发或保持相同程度的积极性，不得不支付越来越多的奖金。从而陷于一种非良性循环中。对多数人来说，物质激励必须被看做是个人能力的体现和努力程度的标准，才起到应有的效果。企业生命周期不同阶段对人力资源预测的影响 人力资源预测的重点考虑问题 ,人员预测的方法 ,具体案例 ,1、制定公司人力资源规划的目的 ,2、制定公司人力资源规划的背景 ,3、差异分析 ,4、制定2003年人力资源规划的原则 ,5、人力资源规划编制的说明 ,6、编制人力资源规划需要考虑的因素 ,7、编制规划的流程 ,8、流程说明 人力资源规划是一个预测与分析的过程，而整体的人力资源规划的制定，人力资源的预测工作是一个最为重要的环节。 所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指在对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。其预测有需求预测和供给预测两种情况。所谓需求预测是指企业为实现企业战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算；而供给预测则是指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给状况的分析。 企业生命周期不同阶段对人力资源预测的影响 根据企业发展的生命周期中的不同阶段，在对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的要求，同时也要考虑在不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。可以说在企业生命周期的各个阶段，企业的人力资源供需始终处在不同的状态，也就是说供需平衡的状况是很少的，而供需的矛盾却是经常的。 在企业的初创和成长期，需要招聘大量的人员，人力资源的需求量很大，人力资源供给不足，这个时期需要做好人力资源供给的分析工作；在企业的转型期，人力资源的供需矛盾不是很突出，这时需要考虑企业内部人力资源供给的能力分析，做好内部的岗位转换等调配工作，充分做好工作量的分析工作，使岗位的供需状况趋于平衡；在企业的稳定发展阶段，由于内部存在着退休、离职、晋升等问题，内部冗员开始增多，人力资源需求严重不足，这个时期需要做好人力资源的需求分析工作，以确保这些冗员的安置工作，从而能够保障企业度过难关；在企业的再造期，企业已经成功转型，对人力资源的规划处在一个较为理性的阶段，人力资源供给与需求的矛盾尽管仍处在矛盾的状况下，但由于已积累了较多的经验，所以这一时期的人力资源规划工作已经较少出现问题。 从以上的分析可以看出，人力资源规划的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题，这个问题解决了，人力资源规划的制定工作也就基本完成了。 人力资源预测的重点考虑问题 以下描述适合一个处于成长期的企业的情况。 在企业的成长期阶段，人力资源的需求量很大，人力资源供给严重不足，这个时期我们所做的人力资源预测工作，需要重点考虑以下一个方面的问题： 1、企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么，如是重点发展研发能力或者重点发展市场销售等，这些都直接影响人力资源供需的预测； 2、企业内部劳动力市场的人力资源供给状况和企业外部劳动力市场的人力资源供给能力，包括所需高等院校的符合公司岗位需要的应届生的供给情况； 3、公司人力资源政策特别是薪酬政策对内部和外部人力资源的影响，如公司的薪酬政策是否处于同行业的领先水平等，这些对内部和外部的人力资源的吸引都有重要的决定意义； 4、企业内部文化环境以及外部地域的情况，如企业的品牌度较强，内部企业文化对员工具有较大的影响力等等，这些对我们进行人力资源供给预测起到指导作用；又如企业所处的地方不是中心城市或是较为偏远的内陆县城，尽管整个人力资源供给状况较为充足，但这样的地理位置仍会使企业的人力资源需求受到较大的抑制； 5、公司几年（至少是三年的）的招聘情况，录用率如何，到位率怎样等，这些对企业人力资源的需求分析都将具有指导意义； 6、公司几年（最好是三年的）人员的离职情况，包括辞职率、辞退率等，以及离职的原因分析等等； 7、公司内部人力资源晋升的状况，晋升空间是否主要由内部人力资源补充还是通过外部人力资源劳动力市场补充等； 8、大体确定企业内部管理人员、技术人员、专业人员、行政人员之间的比例，这对我们制定人力资源规划中人员的种类起到指导的作用。 人员预测的方法 我们将重点对企业的人力资源需求预测进行重点分析。以下描述仍然适合一个成长期的企业。 成长中的企业，其人力资源供给不足，对人员的需求预测方面主要有以下几个方法： 专家预测法：利用专家的知识、经验对企业未来的人力资源发展趋势进行预测的方法，具有匿名性、收敛性、结构化设计等特点。适合于没有历史数据的企业的预测； 回归分析预测法：利用多个变量大量的历史统计数据，分析寻找变量之间统计意义上的相关关系，用以预测变量未来趋势的一种方法。最简单的是一元线性回归方法。该方法的优点的便于利用历史数据，理论完整，在目前企业人力资源规划中适合于以年为单位预测总量