凯恩集团组织结构设计和运行机制设计框架组织结构分析.doc

凯恩集团组织结构和运行机制设计 凯恩集团组织结构设计和运行机制设计框架组织结构分析凯恩集团是所有成员企业的集合体，是一个社团法人，所有成员企业在资产纽带的基础上，由协议和集团章程而结为联合体。用数学概念来表示，即：凯恩集团凯恩投资集团公司、凯恩特种材料股份有限公司、凯恩天骄数码有限公司、凯恩电池有限公司、凯恩房地产有限公司、凯恩八达纸业有限公司、凯恩衢州氟化工有限公司、凯恩营销公司、凯恩科技开发公司，等凯恩集团的核心企业对成员企业通过控股和参股的方式形成纽带关系，凯恩集团目前的核心企业为凯恩投资集团有限公司。一、对现有组织结构的分析凯恩集团目前的组织结构如图1所示： 6凯恩集团现有组织结构图集团管委会集团党委集团总裁副总裁副总裁总裁办公室综合办公室审计监察部财务部投资集团公司综合办公室特种材料公司天骄数码公司电池公司房产公司八达纸业化工公司物业公司投资部财务部成立集团的主要目的就是为了共享资源、发挥规模优势、形成合力。故此，凯恩集团设立集团管委会对成员企业进行管理，集团管委会的定位是集团的最高决策机构，对集团各成员企业具有共性的重大事项进行决策。集团管委会的主要职能为：1、 负责集团的企业文化建设2、 制定集团的长远发展战略3、 对集团各成员企业的经营、管理进行监督、检查和考核4、 制定集团各成员企业具有共性的政策，审议集团及各成员企业的重大事项5、 协调各成员企业之间的关系。凯恩集团在实践中已形成了良好的机制，集团的管理模式已得到良好的运行，这为我国企业集团的管理提供了很好的理论和实践补充。如果凯恩集团能进一步克服组织结构中存在的一些问题，那么凯恩集团的运行定将会更好。我们需克服的问题如下：1、集团管委会的定位需进一步确立现在对集团管委会的定位似乎更多的是强调最高决策的功能，而为了发挥整体优势和共享资源的集中管理问题未得到强调，比如财务的集中管理、人力资源的集中管理、融资渠道的集中管理、工程建设的集中管理等等。2组织功能有待加强相对于凯恩集团追求卓越的远大目标来说，目前的组织中战略研究、产业规划、企业文化、信息管理、行政督导管理、市场营销、人力资源开发等功能显得较为薄弱。而且在集团的组织结构设计中没有显含对这些功能的相应责任部门和相应责任岗位。3、集团管委会功能有待发挥由于集团总部部门、岗位和人员都比较弱，集团管委会设计的五大职能都未能得到应有的发挥。4集团和子公司岗位设置不十分清晰、明确， 缺少完整的岗位说明书， 导致管理部门的员工对应该做的工作并不十分清楚， 主要依靠一种惯性和责任心在开展工作。 5集团和自公司各部门缺少完整的部门职能说明书 ， 不利于各部门顺利地开展工作， 也使高层领导难以准确评价各部门的工作。 6、 集团管委会、集团总部、投资集团公司和子公司之间的管理关系没得到较清晰的界定和理顺，管理流程未能较完整的建立起来。7、 某些子公司的部门之间存在相当程度的职责不清问题，这也是由于缺少完整的部门职责说明书的缘故。二、组织结构重组的基本思路和组织框架凯恩集团已进入了不相关多元化经营与相关多元化经营相结合的经营模式，与这种经营模式相适应，我们引入国际上行之有效的H型和M型相结合的管理模式，即集权和分权相结合的管理模式，经改造，形成凯恩特色的管理模式，即：凯恩管理模式=改进的H型管理模式+改进的M型管理模式特此需对现有的治理机制和组织结构进行改组。治理机制与组织结构改组要达到如下的目标：1.明晰集团构架和定位，加强指挥核心2.弥补原组织结构中的功能缺陷，建立起一套适应现代企业制度和凯恩集团发展的治理机制和管理体系。3.形成一套科学规范的决策体系和制约机制，建立起一种对机遇接收和风险规避的快速反应机制。4.建立起一系列的管理和运行体系，使凯恩集团能象一架精密的时钟一样运转自如。5.加强战略管理、信息管理、企业文化、人力资源开发和研究开发等功能，突出集团未来发展的功能，初步形成现代大公司的架势。6.正视公司的历史和现状，按现在特有人力资源来匹配组织结构， 创造资源，共享资源，形成合力。按此要求应形成集团化组织结构的雏形。7.理顺决策层、执行层和经营层的功能和职责。8.初步理顺集团化母、子公司组织结构，构造大发展的运行框架，在理念共鸣的前提下，形成“理念共鸣、决策集中、资源整合、经营分散”的运行原则。集团总部的主要功能为“理念渗透、战略规划、资源分配和交易协调”，此即为凯恩集团管理模式的核心思想。在以上工作的基础上达到凯恩集团管理模式系统化设计、专业化运行和精细化操作的目的。按照以上思路，我们设计了如下的凯恩集团组织框架：发展委员会集团党委集团管委会企业文化委员会党群综合办公室党群系统人力资源委员会集团总裁企业文化办公室技术发展委员会总裁助理副总裁副总裁总裁专项助理（基建）财务部审计监察部集团办公室人力资源部战略发展部秘书处企业文化中心行政办、外联办总裁办后勤处、保卫处内部银行外派财务办公室财会人员人事管理中心考评中心培训中心薪酬管理信息中心产业研究中心战略企划中心综合服务公司化工公司八达纸业房产公司电池公司天骄数码公司特种材料公司投资集团公司投行部财务部办公室项目管理部各机构和公司的功能定位如下：集团管委会集团管委会是集团的决策中心和管理中心，对集团重大和共性问题进行集中决策、集中管理或提供集中服务。其基本职能是如下：1、 负责集团的企业文化建设2、 制定集团的长远发展战略3、 对集团各成员企业的经营、管理进行监督、检查和考核4、 制定集团各成员企业具有共性的政策，审议集团及各成员企业的重大事项5、 协调各成员企业之间的关系6、 对共性问题进行集中管理，提供能发挥整体效益的公共服务。按照“改进的H型和改进的M型管理模式”的核心思想按和以上定位和职能，集团对以下六个方面进行集中管理（六统一原则）：（1）统一集团的核心思想和理念系统，保持员工行为规范和企业识别系统的整体性。（2）统一带普遍性的企业标准和规章制度，保持集团政令的一体化。（3）统一规划集团的产业布局和投资项目，保持发展战略和决策的一致性。（4）统一人事招聘和任用标准，统筹集团的福利和薪酬，保持人事政策和制度的一致性。（5）统一财务管理系统，保持控制体系的一体化。（6）统一提供能发挥总体效益的服务，包括金融、培训、信息、重大策划、后勤保障、安全保卫、进出口及商务、重要的社会关系处理等服务。集团管委会设发展委员会、企业文化委员会、薪酬考核委员会、技术发展委员会等四个专门委员会，并下设集团办公室、财务部、战略发展部、人力资源部、审计监察部、集团基建办公室等六个职能部门。各下属企业的定位如下：凯恩投资集团公司凯恩投资集团公司是凯恩集团的核心企业，也是凯恩集团所有全资和控股企业的母公司。投资集团公司是凯恩集团的投资中心和利润中心，发挥专业功能，以自身的效益为考核指标。凯恩特种材料股份有限公司代表集团目前的主业，在特种纸相关领域发展，经营好集团委托的资产和业务，实现集团资产的保值增值，在相关的领域做强做大。凯恩进出口有限公司（拟设立）承担集团所有产品的出口、国外市场的开发和集团所需进口原材料的进口代理，同时努力开拓其他企业相关业务的进口和出口业务。凯恩综合服务公司（拟设立）综合服务公司为凯恩产业经营的辅助部门，它是为了弥补集团职能部门服务功能的缺陷，发挥专业分工的优势，模拟市场化经营，开展社会化服务，对内开展食堂、宿舍、物业管理、运输、物资供应等综合服务。综合服务公司实行内部独立核算，为凯恩集团的全资子公司。其他成员企业按照集团的统一规划，在各自领域发展，经营好集团委托的资产和业务，实现集团资产的保值增值，在相关的领域做强做大。三、治理结构和运行体系1.凯恩集团的治理结构为集团管委会和成员企业的股东会、董事会、监事会有机构成。管委会设总裁一职，但不另设主任。管委会总裁也是集团的总裁，也是集团和集团核心企业的法人代表，他由集团核心企业的最大股东（或股东代表）担任，故集团管委会总裁同时担任核心企业董事长。同时样管委会的副总裁同时也是集团的副总裁。管委会的定位和职能如前面所述。管委会下设行政副总裁、投资发展副总裁、总裁特别助理（统一负责集团的基本建设）投资集团公司和各子公司的股东会由全体股东组成，股东根据其代表的股份比例行使表决权。集团和子公司可根据股东的多少决定是否设立股东会，若股东不超过50个，则可不设股东会，此时股东会的决议由全体股东投票表决。成员企业董事会成员由股东会（股东）推举，具体由各法人股东代表、经营者和公司管理人员及外部有造诣的管理专家和技术专家组成。各法人股东按股份比例选派董事；外部董事即为欧美国家流行的独立董事，独立董事可站在客观公正的立场上，对决策起着补充和约束作用。成员企业董事会的董事长由最大股东的法人代表或最大股东的委派代表担任。子公司董事会除按公司法行使职权外，还需推进集团文化理念的灌输、贯彻集团的战略及集团全局性的政策、标准和制度。在对重大问题作决定时，每个董事的表决权相同。但在表决时，董事长具有一票否决权，但不拥有一票决定权。2.管委会的职权和职责主要对以下重大问题作出决策：（1）确立集团的核心理念体系及企业精神体系。（2）批准集团的长期战略目标及中长期发展规划。（3）批准集团的管理模式和组织机构方案。（4）确定集团各部门以及子公司和分公司（办事处）的职责和权利。（5）批准集团和下属事业单位的投资计划和方案（包括新建、扩建、技改和购并项目）。（6）批准集团及下属事业单位的年度财务预算。（7）确定集团所有下属单位股权的设置和调整以及股票上市安排。（8）批准集团全局性的政策、标准和制度。（9）依靠决策支持系统确定其他的一些重大方案。3、专家委员会专家委员会为管委会的辅助机构，对一些重大决策作可行性研究，提供切实有效的信息和咨询意见。专家委员会的具体职责主要是指导公司有关部门研究并提出以下重大方案：（1）整合并提出集团核心理念和精神体系，并把握内涵和外延的延伸。（2）编制集团长期战略目标和中长期发展规划。（3）提出不断完善集团管理模式和组织结构以及运作和策略。（4）界定并协调集团各部门和下属子公司及分公司的职责与权利。（5）审议投资集团公司重大投资计划和方案（包括新建、扩建、技改和购并项目）。（6）对子公司投资项目进行评估并提出决策意见。（7）制订集团全局性的政策、标准和制度。（8）负责集团的科技管理、科技情报开发管理、制定集团技术发展规划、协调和整合集团内外的技术资源、建立国内外科技协作网络、指导成员企业的产品开发、审核子公司的研发项目。目前拟设立的专家委员会有“发展委员会、企业文化委员会、薪酬考评委员会、技术发展委员会”。4. 执行体系集团的执行体系由集团总裁、副总裁、总裁助理以及集团的职能支持部门和子公司组成。四、集团总部支持部门功能定位按照集团管委会的定位和“六统一原则”，集团总部职能部门设定为五个部门，即集团办公室、战略发展部、财务部、人力资源部和审计监察部。另拟设营销企划中心、投资银行部和联合采购中心等二级部门或事业部。各个职能部门和事业部的功能定位如下：1. 集团办公室承担公司行政、企业文化、企业形象、公关外联、文秘、后勤保障、安全保卫等功能。下设总裁办公室、管委会秘书处、企业文化中心、后勤处、安全保卫处等。具体岗位可暂设为主任（兼外联主管）、总裁秘书（兼管委会秘书）、企业文化中心主任、公司秘书、后勤主管、保卫处长（经警队长）、机要员、档案员、话务员、公关接待员、文员、警员若干等。（注：企业文化职能放在集团办还是放在党委系统有待探讨）各子部门职能定位如下：2. 战略发展部作为集团的总参谋部角色，承担集团发展的设计者和导引者功能，是管委会和总裁战略决策大脑的延伸，集中决策的载体，资源最佳配置的运筹者。下设战略企划中心、信息中心、营销企划中心、产业研究中心等。具体岗位可暂设为经理、高级企划员、信息中心主任、营销企划中心主任、产业研究中心、战略和产业研究员、高级营销企划员等。各子部门职能定位如下：3. 财务部负责集团的财务控制、财务预决算、成本管理、会计管理、资金管理、内部结算、资金筹集与平衡、公司理财、财务分析、子公司和分支机构财务控制等。下设派出财务人员办公室、内部银行等。具体岗位可暂设为经理、内部银行主任、计划预算员、主办会计、成本会计、融资主管、出纳、派出财务经理等。各子部门职能定位如下：4. 人力资源部负责集团人力资源的开发，人员的招聘和培训、劳资管理、考核评价管理、人力资源激励机制设计等，下设集团培训中心、考评中心等。具体岗位可暂设为经理、招聘和考评主管、培训主管、人事劳资主管、社保福利统筹主管等。各子部门职能定位如下：5审计监察部 发挥集团的监督控制功能，对成员企业的经济活动、财务开支、制度执行等情况进行审计监督。6投资银行部为适应集团多元化经营战略开展资本经营并积极涉足金融领域。作为集团资本经营的实施部门，实施集团股票上市、收购兼并等战略。同时作为集团涉足金融产业的载体，积极研究和开展金融相关领域的投资和经营。根据人力资源的状况，涉足期货、债券、股票等证券领域和金融衍生产品领域的投资。（注：该部门是作为战略发展部的子部门、还是归属于内部银行、或作为投资集团公司的一个部门，供探讨）7综合采购中心（供选择）为发挥规模效益、整合资源、统一利用采购渠道，对集团所有原材料进行集中采购，包括国外进口的原材料向集团进出口公司采购。同时利用渠道和批量优势，开展资源性产品的贸易经营（可设立贸易公司）。8营销企划中心整合集团的营销资源渠道，对集团所有的产品进行市场研究和预测，以指导子公司的市场和客户开发。对集团的产品结构、新产品开发、产品定价、销售渠道、促销方略、客户和公共关系开发、对销售人员的控制和激励政策等进行全方位的研究，对市场环境、客户、竞争对手进行跟踪观测和分析，建立和运行竞争情报系统，指导子公司的营销活动。同时负责对销售人员的培训管理，不断提高销售人员的综合素质，加强市场竞争优势。（该部门作为战略发展部的子部门，是否设立供探讨）五、投资集团公司部门设置和功能定位 按照投资集团公司的功能定位，拟设立综合办公室、财务部、项目管理部、投资银行部等部门。各部门的职责描述如下：六、集团总部和投资集团公司各部门职责详细描述集团办公室部门名称：集团办公室分管上级：行政副总裁下属部门：总裁办公室、管委会秘书处、企业文化中心、安全保卫处、后勤保障处部门本职：承担集团行政、企业文化、企业形象、公关外联、文秘、后勤保障、安全保卫等功能部门职责：l 根据上级要求和工作需要，拟订集团有关行政、后勤管理、安全保卫、企业文化建设制度及其实施细则，参与公司其他管理制度的审议，并负责汇总和组织宣传、落实集团各项制度；l 按照上级指示组织起草集团的重要文件、通知、信息公告，并负责集团管委会、总裁办公会议的记录和整理，负责会议纪要的撰写，并负责管委会和总裁办公会议各种决议的跟踪、督办和检查；l 负责集团月度总体工作计划的拟订和工作总结的撰写；负责成员企业月度、年度工作计划和工作总结的汇总。l 根据公司档案管理制度，负责集团各类档案的归档管理和查询服务，负责整理保管文书档案，管好集团印鉴和介绍信；l 负责办理集团的工商登记、变更、年检、注销手续和组织人员办理子公司级的各类年检；l 负责集团重要会议的会务工作，协助上级做好集团外联公关和和各种社会关系的联络工作，做好与工商、人事、劳资等政府有关部门之间的沟通与联系；并负责公司来客的接待和引导；l 负责总裁日常使用资料的收集、整理及总裁来客的接待，完成总裁交办的各项事务；l 负责集团文件的文字核稿修改、格式审查、打印复印，办公用品的印刷，集团内外部文件及信件的收发、传阅，图书资料的采购、登记和借阅管理，总机管理，传真收发和报刊的征订收发；l 负责集团的企业文化建设工作，不断完善和充实集团的精神理念体系，并促使凯恩理念在全集团的渗透，形成理念共鸣；l 从集团的精神理念出发，不断完善集团的员工行为规范；l 从集团的MI和BI系统出发，在完善集团VI系统的前提下，统一管理集团的VI系统，塑造并不断完善集团的整体形象l 协助上级做好集团内部各部门之间的协调工作，督办、催办上级批示和上级交待的重要工作的落实，并根据上级授权组织开展需由几个部门共同协作办理的综合性工作；l 负责集团办公、劳保、福利用品的审批、采购、保管和发放，负责集团礼品、低值易耗品和内部固定资产的购置及管理；l 负责集团行政车辆和驾驶员的管理，负责组织或督促各部门做好集团各办公场所的清洁卫生工作和集团安全、消防、保卫工作，负责办公用房室内装修、维修，电话、房产证管理和名片印制等行政工作，做好工作用餐、客餐管理；l 负责安全保卫工作，保证集团良好的办公环境；l 负责集团食堂的管理工作，保证员工享有高质量的餐饮服务；l 指导子公司办公室的行政管理工作l 配合集团其他部门开展工作，完成上级下达的各项临时性任务。部门权力：l 根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放和所需资金预算的权力；l 对违反集团行政等各项管理制度的部门和人员按集团纪律制度提出处罚建议的权力；l 根据工作需要，要求其他各部门按本部门要求提供相关信息、资料的权力；l 根据上级授权，组织或召集集团其他部门协调开展一些综合性工作的权力；l 要求财务部及其他部门协助做好固定资产采购、管理工作的权力；l 公章、介绍信的控制权和保管权；l 要求其他部门明确服务要求及对本部门的工作给予合理配合的权力；l 在部门职责范围内按制度自主开展各项工作的权力；l 集团各项制度中规定的权力。岗位设置：l 主任：1名l 总裁秘书1名l 文秘1名l 企业文化主管1名l MI、BI和VI督导1名l 档案主管1名l 档案管理员：若干名l 话务员兼礼仪导引员：2名l 驾驶员：若干名l 安全保卫处：处长1名，经警若干；l 后勤管理处：处长1名，厨师和服务员若干；人力资源部部门名称：人力资源部分管上级：行政副总裁下属部门：培训中心、考评中心部门本职：负责集团人力资源的开发、人员的招聘和培训、劳资管理、考核评价管理、人力资源激励机制设计等部门职责：l 根据集团发展战略，组织拟订集团人力资源发展规划和集团年度人事工作计划；l 从塑造企业文化的高度开展人力资源工作，协助办公室推进企业文化在企业内部的塑造、渗透和共鸣，拓宽内部沟通渠道，营造良好的公司氛围，提高员工的凝聚力和士气；l 组织设计集团的考核评价模式，并按照阶段性具体情况做好调整，不断完善；l 根据集团年度经营计划和总裁的要求，组织相关部门和工作小组拟订各部门、各分支机构和公司外派高级管理人员年度考核指标；l 负责根据各部门的月（季）度工作计划和集团阶段性工作要求，组织拟定各部门月（季）度任务书和考核表；l 做好对绩效考核工作的组织、协调、实施和监督管理，并负责考核结果的汇总、核实以及受理、查处对考核结果的投诉；l 根据人力资源管理制度和集团发展需要，做好集团内管理和技术岗位员工的招聘、定岗定编、部门间调配、辞退、职称评聘、职级评定、考核奖惩、考勤管理、出国管理、人事档案管理和能力考察等工作以及退休人员的日常管理和服务；l 对子公司和其他分支机构生产作业类和简单劳动类员工的聘用条件提出标准，并对员工的招聘质量进行把关；l 按照集团的发展要求，做好集团的培训管理工作，包括制定培训计划、确定培训内容、组织实施培训、学员管理、效果评价等工作，营造学习型的组织；l 根据集团报酬激励制度和考核结果，按规定进行员工的工资调整、职级晋升和奖金分配等工作，并根据集团员工福利计划，为员工办理养老保险、失业保险、大病保险等各类保险和审核各类福利费的支出；l 不断探索、研究最佳的激励机制，设计并不断完善集团的激励政策；兼管职责：l 协助上级做好集团党务工作、工会妇联、团委等事务工作和计划生育等工作。部门权力：l 根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放和所需资金预算的权力；l 对违反公司行政等各项管理制度的部门和人员按公司纪律制度提出处罚建议的权力；l 根据工作需要，要求其他各部门按本部门要求提供相关信息、资料的权力；l 根据上级授权，组织或召集公司其他部门协调开展一些综合性工作的权力；l 根据公司考核管理制度，组织协调、贯彻落实公司考核制度的权力；l 要求其他部门明确服务要求及对本部门的工作给予合理配合的权力；l 在部门职责范围内按制度自主开展各项工作的权力；l 公司各项制度中规定的权力。岗位设置：l 经理：1人；l 培训主管1人；l 考评主管1人；l 薪酬主管1人;l 人事专员：1人；战略发展部部门名称：战略发展部分管上级：总裁下属部门：战略企划中心，信息中心，产业研究中心，营销企划中心（供选择），投资银行处（供选择）。部门本职：负责公司战略管理、信息管理、产业规划、营销企划、金融投资等工作部门职责：战略管理和产业规划l 对国内外政治、经济、产业、技术、金融等宏观环境进行跟踪研究，为高层决策提供依据l 组织制订集团阶段性发展战略及中长期发展规划，并根据实际情况及时调整l 根据中长期规划制订集团年度工作纲要和集团年度经营工作计划l 根据集团各个时期的发展战略及时提出组织结构、管理模式及组织功能的改进和调整方案l 提出集团各个阶段各种功能培育方案，促使集团核心能力和竞争优势的形成l 指导子公司和其他分支机构战略规划和经营计划的制订和实施l 定期对集团及下属机构的经营状况作详细调研，提出诊断报告和改进措施l 负责集团产业规划，捕猎未来产业投资机会，为集团未来发展储备项目，建立项目库l 协助投资集团公司进行投资项目的前期调研和投资项目的可行性研究。信息管理l 建立集团管理信息系统，整合集团信息资源，实现集团内部信息共享l 经常为总裁和各级领导提供特供信息，随时接受各单位、各部门的信息查询要求l 充分开发和利用INTERNET等先进的信息技术和手段l 创办内部信息刊物，荟萃新观念、新方法、新理念、新趋势和各种信息精华，成为集团各级管理和技术人员的学习材料l 通过各种途径收集集团经营所需信息，经筛选后提供经分析加工的信息资料l 选择和开发集团经营所需的应用软件，负责集团计算机系统的日常维护营销企划（备选）l 整合集团营销资源、发挥整体优势l 对集团所有的产品进行市场研究和预测，以指导子公司的市场和客户开发l 对集团的产品结构、新产品开发、产品定价、销售渠道、促销方略、客户和公共关系开发、对销售人员的控制和激励政策等进行全方位的研究，建立最佳营销模式l 对市场环境、客户、竞争对手进行跟踪观测和分析，建立和运行竞争情报系统，指导子公司的营销活动l 负责对销售人员的培训管理，不断提高销售人员的综合素质，加强市场竞争优势。l 负责集团销售政策的制订，不断完善和优化对销售人员的激励和控制l 研究形成集团的营销绝招，建立市场竞争优势金融投资管理（备选）l 研究最佳的进入金融领域的时机和方式，为适应集团多元化经营战略开展资本经营并积极涉足金融领域。l 作为集团资本经营的实施部门，实施集团股票上市、收购兼并等战略。l 作为集团涉足金融产业的载体，积极研究和开展金融相关领域的投资和经营。l 根据人力资源的状况，涉足期货、债券、股票等证券领域和金融衍生产品领域的投资。部门权力：l 根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放和所需资金预算的权力；l 对违反公司行政等各项管理制度的部门和人员按公司纪律制度提出处罚建议的权力；l 根据工作需要，要求其他各部门按本部门要求提供相关信息、资料的权力；l 根据上级授权，组织或召集公司其他部门协调开展一些综合性工作的权力；l 对集团所有项目投资具有审核权，根据集团产业规划对不符合集团战略规划和经济不合理的项目具有否决权；l 要求其他部门明确服务要求及对本部门的工作给予合理配合的权力；l 在部门职责范围内按制度自主开展各项工作的权力；l 公司各项制度中规定的权力。岗位设置：l 经理：1人；l 高级企划员：若干人l 产业研究员：1人l 信息主管：1人l 信息研究员：1人l 软件工程师：1人l 硬件和网络工程师：12人l 营销企划中心主任：1人l 营销企划员：1人l 金融投资主管：1人l 金融和证券分析师：1人财务部部门名称：财务部分管上级：总裁下属部门：内部银行、外派财务人员办公室部门本职：负责集团的财务控制、财务预决算、成本管理、会计管理、资金管理、内部结算、资金筹集与平衡、公司理财、财务分析、子公司和分支机构财务控制等。主要职能：l 组织拟订集团统一的财务管理制度和预算、核算制度，建立集团内部的资金预算、会计核算体系；l 按照集团预、决算管理制度，拟定集团年度预算、决算和分期预算，指导和协助其他部门做好专题预算；l 负责集团银行帐户管理、有价证券、单证管理与使用和现金管理与结算服务，根据公司财务管理制度建立会计帐册，进行会计核算，及时提供合法、真实、准确、完整的会计信息；l 定期进行财务分析，为集团决策提供客观、准确的依据，为集团理财提出对策并组织实施；l 牵头进行财务、生产系统的数据核对和督查，并指导生产部门建立与财务相关的台帐；l 及时制作集团财务报表，按期申报、交纳税款，并办理年终决算及税务清缴；做好有关上报报表，填报有关数据并审核； l 负责集团及各子公司经济指标完成情况的核实、集团所有资金进出的复核，并按照集团的相应制度为相关部门提供必要、适当的查帐及其他服务；l 根据相关制度对集团及分支机构的资金使用情况进行财务审查监督和管理，并据此提出相应的改进意见和建议；l 组织集团财会专业知识培训和交流；l 负责与财税等相关政府部门的日常联络，及时反映情况，争取政策支持；l 根据稽查和真实性检查的要求，提供必要的会计资料，并负责财务资料的解释说明等工作；配合会计师事务所及有关单位做好对集团财务的审计及检查；l 根据集团档案管理制度，负责会计凭证、帐簿、报表等会计档案的整理、装订和归档；l 及时编制年度、季度、月度资金使用计划和现金流程表，并按资金需要及时筹集集团生产经营所需资金，源源不断地保证集团的资金需求；l 负责集团内部银行的运作和管理，统筹和调度好集团成员企业的资金余缺，充分发挥集团资金的使用效率，逐步开展资本经营；l 建立财务派出体制和严密的财务监控机制， 对下属子公司等分支机构派出财务负责人和主办会计等， 并对派出财务人员进行直线业务管理。 l 完成上级交办的其他财务工作。部门权力：l 对违反国家财经法律法规、公司财务制度和有可能造成经济损失的行为予以制止或向上级汇报的权力；l 对违反集团预算管理制度的费用开支，有拒绝办理相关事宜并报告上级的权力；l 选择部门员工，提出部门设施投放要求建议的权力；l 要求集团其他相关部门和子公司及时提供报表或凭证的权力；l 核实集团各部门及各子公司各时期各项经济指标完成情况的权力；l 依据集团的相关制度，要求公司其他部门和子公司对本部门工作予以合理配合的权力；l 依据公司各项制度享有的其他权力。岗位设置：l 经理 ：1 人l 内部银行主任：1人l 计划预算员：1人l 主办会计：1人l 会计：若干名l 融资主管：1人l 融资员：若干名l 办税员：1名（兼）l 开票员：1名l 统计员：1人l 出纳：若干名。l 派出财务经理若干 审计监察部直接上级：行政副总裁下属部门：无部门本职：发挥集团的监督控制功能，对成员企业的经济活动、财务开支、制度执行等情况进行审计监督。五、凯恩集团管理体系构建及母、子公司管理关系界定按现代企业制度及卓越现代大公司的要求，为充分发挥集团的功能，凯恩集团需构建并不断完善一系列管理体系，这些管理体系如下图所示（图5）。按照“改进的H型和改进的M型管理模式”的管理思想，图5所示的各管理体系的有关管理内容在不同程度上延伸于母、子公司之间，划分好这些管理内容在母、子公司之间的职权和职责及在母公司各部门间的分布是界定母、子公司之间管理关系的核心。某些管理体系在集团总部的集权程度较高，而另一些管理体系即在子公司的分权程度较高。这些集权和分权以及管理内容的分布如下图所示：技术质量体系销售管理体系生产管理体系顾客满意管理体系采购供应管理体系信息管理体系计划管理体系社会关系管理体系投资项目管理体系战略管理体系决策体系10.以上方框中阴影部分表示母公司管理強度，0表示完全分权，1表示完全集权。阴影部分越向1延伸，就表明相应管理体系母公司集权程度越高。在“六统一原则”的基础上，主要的管理体系及相应的管理内容在母公司各部门间和母、子公司间职责的分配如表1所示：其他在表中未涉及的管理内容按照凯恩管理模式的核心思想和“六统一原则”以及各部门、各子公司的功能定位运行。28上海共图企业管理咨询有限公司图5：凯恩集团管理体系构成凯恩集团管理体系人事管理体系培训管理体系党群组织管理体系社会关系整合体系后勤保障服务体系基本建设管理体系行政管理体系内部模拟市场服务体系营销管理体系生产技术管理体系供应管理体系研究与开发管理体系资本经营管理体系安全管理体系理念管理体系企业文化管理体系财务管理体系统计管理体系监察审计管理体系资金筹集管理体系投资项目管理体系新产业培育体系计划管理体系资产管理体系决策体系决策辅助体系战略管理体系组织管理体系表1管理体系集团责任部门主要协助部门集团管理内容子公司管理内容决策体系集团董事会和总裁集团各 部 门重大问题集中决策按集团的决策，根据各自使命和职责保证集团决策的全面实施决策辅助体系决策顾问委员会战略发展部对董事会的各项决策提供依据和咨询意见战略管理战略发展部确定集团发展方向、制度战略规划、确立产业布局；探索新事业发展机遇，抓住发展机会；论证并批准子公司发展规划；对其他重大问题进行策划、论证和决策。按战略决策分解到本公司的内容积极做好相应工作；积极贯彻执行集团的战略决策；积极向集团提供决策依据。产业规划根据集团发展方向和战略规划详细规划集团的产业和区域布局，搜寻投资机会，建立项目库；协助投资集团公司进行项目投资的内部可行性报告及其他前期工作； 根据集团的产业规划和本公司的定位，发展相应产业。计划管理财务部、集团办公室制订集团年度工作纲要，制订集团计划管理标准；批准各部门年度工作计划和子公司年度经营计划；批准各部门及子公司年度财务预算。制订本公司中期发展规划经批准后实施；制订年度经营计划及年度预算批准后实施；制订本公司月度生产经营计划并实施；执行集团计划管理规范。信息管理集团办公室为子公司生产经营需要提供宏观、中观行业信息；统一管理信息刊物；完善信息沟通、实现信息共享。根据本单位经营需要收集相应的信息；向集团相关部门提供有关信息；弥补集团信息管理缺陷、实现信息畅通。组织管理人力资源部确定集团组织框架，不断改进集团管理模式；根据事业发展需要设立新的事业单位；批准子公司的机构设置及调整方案。根据本公司实际提出组织机构设置和调整方案，经批准后实施；根据科学合理的原则设立岗位经批准后实施。表1-1管理体系责任机构或部门主要协助部门集团管理内容子公司管理内容理念管理集团办公室战略发展部人力资源部制定集团基本法、基本标准和政策，形成集团核心思想和企业精神；创立集团理念体系并不断丰富、完善和发展。不折不扣执行集团基本法、基本标准和政策；促进集团企业文化的不断完善；不折不扣贯穿集团的理念、核心思想和企业精神。企业文化管理进行以精神理念为核心的企业文化建设，并通过各种载体和渠道向整个集团灌输的精神理念，形成具有特色的企业文化，达到理念共鸣，营造“人和”。保证集团精神理念和企业文化体系在本公司的渗透和共鸣，在共同愿景下不断完善和丰富集团的企业文化。行政管理行使指导、协调、监督、服务等功能；统一文秘、档案、公关接待等管理；统一规范文明办公及绩效考核并监督实施；制订基本的管理制度；负责跟踪、监督各项决定、指令和已布置工作；其他全局性的行政事务管理；集团统计归口管理；劳保用品、礼品及其他低值易耗品的采购发放。执行和分解集团和各项决议、决定、指令；在集团制度框架下，结合本公司实际制订有关补充制度；按集团要求进行文明办公及绩效考核；按集团的标准规范开展文秘、档案、文明办公等行政工作；接受集团有关部门的指导、协调、监督和服务。形象管理倡导集团精神文明；对形象传播进行整体把握，监控集团范围VI的应用要素；统一对外形象宣传基调及口径；确定集团形象定位（统一理念精神、员工行为、视觉形象等）。执行集团形象管理标准及制度；灌输集团理念、精神、员工行为规范及视觉的规范；接受集团在形象传播中的统一把握，在包装、广告、宣传等VI应用要素中贯彻理念及视觉系统。社会关系整合管理相关优惠政策申报联络和争取，水、电、环保等事项对外联络协调；其他临时性、不可预见性的对外联络及协调，有关荣誉的争取、联络。重大社会关系的处理。表1-2管理体系责任机构或部门主要协助部门集团管理内容子公司管理内容资产管理财务部统筹使用增量资产、盘活存时资产，优化资产结构；指导和监控集团资产的使用效率；建立集团资产保值增值机制，杜绝各种形式的资产流失；设置资产管理台帐，掌握资产使用单位的资产增减状况；检查监督固定资产的购置、闲置、报废、出售等环节。执行集团资产管理制度；经营并管理好集团委托的资产，确保集团资产的保值增值。财务管理制订和完善财务管理制度并实施；管理集团会计系统和帐务；处理集团财务信息，编送财务报表，并提供分析资料；及时正确提供财务分析资料和数据；建立并完善集团财务计划管理体系，成本控制体系；统一调配资金的使用和结算，统一处理集团的税费；负责对子公司财务系统业务的指导、监督、协调和服务。执行集团财务管理制度；及时向集团提供财务信息；及时提交财务预算计划；努力提高本公司资金使用效率，降低资金占用；努力降低本公司各项成本；在集团财务部指导下开展日常财务会计工作。统计管理统一集团统计管理系统，统一对外统计口径。及时按集团要求报送统计数据。融资管理统一处理银企关系；统一使用融资渠道；拓展并优化融资渠道，保证集团发展资金需求。及时呈报资金使用计划。在集团的统筹安排下开展融资活动；充分利用独立法人地位和自身资产用足融资空间，与集团共享融资资源。资本运作管理投资集团公司战略发展部、财务部收购兼并的策划、决策及操作；集团内部资产重组及资产优化；股票上市决策、策划及操作；其他资本经营方案的策划及运作；金融投资。投资项目管理投资集团公司战略发展部根据集团发展方向和战略规划搜寻投资机会，建立项目库；项目投资的内部可行性报告及其他前期工作；项目论证及审议子公司的项目投资计划；统一管理项目的报批和立项。根据本公司发展需要制订投资计划和方案、经批准后在集团战略发展部的协调下实施。表1-3管理体系责任机构或部门主要协助部门集团管理内容子公司管理内容人力资源管理人力资源部统一组织各级人员招聘，统一管理大学专科以上员工聘用合同和档案；全集团部门经理以上人员的任用及考核管理；人事管理制度的制定；培训政策和标准制订；公司理念及精神培训、员工行为规则培训；基础知识培训；培训服务。执行集团人事政策及管理制度；部门经理以下人员任用及考核；提出人员需求计划，在集团人力资源部组织下，参与关键岗位和大学专科以上人员招聘；工人和操作性人员按集团用人标准自行招聘录用。按集团培训政策做好专业技能培训。审计监督审计监察部对集团范围的标准、政策、制度执行情况进行审计监督；对集团范围的财务收支、效益状况进行审计；统一处理集团的重大法律事务。对本单位各部门财务收支进行审计，对本单位各部门的制度执行情况进行审计。科技管理技术发展委员会战略发展部确定科研管理政策和管理机构；确定研究与开发方向和重大科研项目；培育集团技术力量，形成核心技术。在集团科技管理政策指导下开展研究开发活动；围绕营销、生产和质量保证开展科研活动；为改进工艺、配方等开展相应科研活动；配合集团共同培育集团的核心技术。项目建设管理综合服务公司或项目筹建小组对集团所有较大投资项目（投资100万以上）的筹建统一建设和管理。 注：在按以上框架界定和处理母子公司的管理关系时，为了简化流程，提高效率，同时为了防止指挥系统的混乱，除属于股东的权力外，集团管委会可看成是所以成员企业董事会的集中常设机构，代行成员企业进行决策，形成决议，然后通过成员企业董事会发文实施。在行政管理上，就集团共性问题而言，集团办公室与成员企业办公室可看成是上下级的领导与被领导关系，集团办公室对成员企业办公室可以直接发文。集团其他职能部门在进行条块式管理时，通过办公室之间下达指令。六、关键岗位说明书(部分，举例)根据集团各部门的功能定位，岗位设置图如图6所示：管委会图6：凯恩集团部门及岗位设置总 裁发展副总裁 裁行政副总裁 裁总裁专项助理（基建）总裁助理审计监察部经理人力资源部经理财务部经理集团办主任战略发展部经理招聘主管计划预算员主办会计成本会计会计、出纳、办税员资产管理员内部银行主任、融资主管培训中心主任人事专员考评主管审计员管委会秘书、公司秘书企业文化主管后勤处长文员、话务员机要员、档案员保卫处长高级企划员、研究员信息中心主任、信息研究员营销策划中心主任硬、软件、网络工程师投资银行主任、管理员33上海共图管理咨询 良臣辅君 共图大业总 裁岗位名称：总裁直接上级：集团管委会直接下级：副总裁、总经济师（待设）、总会计师（待设）、总裁助理、战略发展部经理、财务部经理、子公司总经理等本职工作：负责集团一切发展和经营活动并按母子公司运行原则对子公司及其分支机构进行管理直接责任： 确保国家政策法规的执行，依法办企业； 执行集团的各项决议； 召集集团管委会的各项会议； 确定集团的制度框架；保证集团的有序运行 维护投资者的合法权益，对集团资产的保值增值负责； 对职工的合法权益负责；主要权力：根据集团章程规定及管委会决议，具有以下权力 经营决策和指挥权； 行政管理权； 集团部门经理及以下人员的直接任命权、聘用权和最终考核权； 在预算范围内的资金调度支配权； 拟定集团机构设置方案并报管委会批准； 制定根据集团的中长期发展规划、重大投资计划和经营计划； 制定集团技术创新规划和实施计划； 拟定集团年度财务预算方案； 提出集团增加或减少注册资本和融资方案； 提请管委会聘任或解聘副总裁、总经济师、总会计师、总裁助理和财务负责人； 管委会授予的其它权力。 行政副总裁岗位名称：行政副总裁直接上级：总裁 直接下级：集团办公室、人力资源部、审计监察部、党群办公室 本职工作：负责集团行政事务和党务直接责任： 领导集团办公室、人力资源部、审计监察部、党群办公室等部门开展工作，使这些部门有序运转和有效地开展工作； 协助总裁开展工作，在总裁外出时主持管委会日常工作并召集日常会议 负责并牵头对下属企业的考核； 协调集团党政之间的关系，协调集团各部门的工作； 对职工的合法权益负责；主要权力：根据集团章程规定及管委会决议，具有以下权力 行政管理权； 集团部门经理及以下人员的考核权； 在预算范围内的资金调度支配和审批权； 牵头制定集团的制度框架； 管委会授予的其它权力。发展副总裁岗位名称：发展副总裁（兼投资集团公司总经理）直接上级：总裁 直接下级：投资集团公司副总经理、总经理助理及投资集团公司各部门经理本职工作：负责集团投资发展事务直接责任： 领导投资集团公司各部门开展工作，使这些部门有序运转和有