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QC小组活动培训教材 中国质量协会官方教材 质量管理 在质量方面指导和控制组织的协调的活动 全面质量管理TQM Totalqualitymanagement 是质量管理的一种形式 以组织全员参与为基础 全面质量管理的特点 1 以顾客为中心 2 全员参与的质量管理 3 全过程的质量管理 4 运用多种科学方法的质量管理 5 强调持续改进 TQM与ISO9000 两者关系 基础与发展静态与动态 共同点 TQM与ISO9000 差异点 ISO9000标准具有一致性 在一定的时间内保持稳定 TQM不局限于 标准 的范围 不间断寻求改进机会 研究和创新工作方法 以实现更高的目标 QC小组的概念 人员 在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工 范围 围绕企业的经营策略 方针 目标和现场存在的问题 目的 改进质量 降低消耗 提高经济效益和人的素质 手段 运用质量管理的理论和方法 QC小组的性质 是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式 是职工参加企业民主管理的经验同现代化科学管理方法相结合的产物 与行政班组 技术革新小组有所不同 1 组织原则不同 2 活动的目的不同 3 活动方式不同 QC小组的特点 1 明显的自主性 自我教育 自主管理 自愿参加 2 广泛的群众性 人人都可以参加组内平等 互相尊重 提倡自我实现 3 高度的民主性 民主的结合 民主的活动小组长自然产生 组内无训政 4 严密的科学性 P D C A程序数理统计方法逻辑思维模式数据资料说话 QC小组的分类 5 创新型 QC小组的活动宗旨 1 提高职工素质 激发职工的积极性和创造性 2 改进质量 降低消耗 提高经济效益 3 建立文明和心情舒畅的生产 服务 和工作现场 日本 5S 活动 整理 SEIRI 按需要将东西分开 处理掉不必要的 整顿 SEITON 把需要的物品按使用频次不同分别置放 清扫 SEISO 清扫现场 去除污物 清洁 SEITSUKE 定期检查 保持工作环境卫生整洁 素养 SHITUKE 加强自身修养 自觉遵守各项规章制度 QC小组的作用 1 有利于开发智力资源 发掘人的潜能 提高人的素质 2 有利于预防质量问题和改进质量 3 有利于实现全员参加管理 4 有利于改善人与人之间的关系 增强人的团结协作精神 5 有利于改善和加强管理工作 提高管理水平 6 有助于提高职工的科学思维能力 组织协调能力 分析解决问题的能力 7 有利于提高顾客的满意程度 QC小组的组建原则 QC小组的组建程序 特点 小组活动力所能及 成员积极性 主动性高 特点 课题难度较大 是企业急需解决的问题 人力 物力 财力易得到保证 特点 可取前两种类型所长 避其所短 应积极倡导 QC小组的注册登记 为了便于管理 激发责任感 荣誉感 为了得到上级的承认和支持 为了得到上一级发表成果的资格 要求每个小组必须进行注册登记 注册登记要求 1 小组每年进行一次重新登记 2 小组停止活动半年应予以注销 3 每个课题活动之前都要进行一次课题登记 QC小组活动的基本条件 1 领导对QC小组活动思想上重视 行动上支持 2 职工对QC小组活动有认识 有要求 3 培养一批QC小组活动的骨干 4 建立建全QC小组活动的规章制度 QC小组活动程序 QC小组活动的基本特征就是质量改进和质量创新 专业技术 小组解决问题的专业技术范围 管理技术 主要指程序 证据 方法 技巧的运用等 专业技术 管理技术是QC运转的两个轮子 缺一不可 管理技术为共性 主要包括三个方面的内容 管理技术的内容 一 1 遵循PDCA循环PDCA的活动程序四步八段 A Action 处理 两个步骤 制订巩固措施 防止问题再发生 提出遗留问题及下步打算 管理技术的内容 二 PDCA循环两个特点 管理技术的内容 三 2 以事实为依据 用数据说话 选课题 定目标 找问题症结 查主要原因 采取对策 活动效果 管理技术的内容 四 3 应用统计技术 统计目的 运用统计技术进行数据的整理 分析 统计方法 全数检验或随机抽取 统计工具 老七种工具 新七种工具 QC小组活动的具体程序 活动过程 P阶段 Plan 计划阶段 D阶段 Do 实施阶段 C阶段 Cheek 检查阶段 A阶段 Action 处理阶段 分析原因 确定要因 制订对策 按对策实施 制定巩固措施 总结和下一步打算 QC小组活动的具体程序 一 选择课题 1 课题来源 指令性课题 上级主管部门以指令的形式向QC小组下达的课题 指导性课题 企业质管部门推荐并公布的一批可供小组选择的课题 自选课题 由小组根据本部门情况自行选择的课题 QC小组活动的具体程序 一 选择课题 2 注意事项 1 课题宜小不宜大选解决具体问题的课题 QC小组活动的具体程序 QC小组活动的具体程序 4 选题中常出现的错误 3 选题理由太多 要抓住关键 切中要害 一条最好 4 选题理由的重要性由小到大类推 QC小组活动的具体程序 二 小组概况 必须写清楚的 小组名称 小组精神应体现在名称上 注册编号 本课题类型 可写但不能写成小组类型 本课题活动时间 共活动多少次 平均出勤率 体现人人参与的团队精神 管理课题要写行政职务 技术课题要写学历 职称 年龄可用平均年龄 最大 最小 顾问应为小组成员 推进者是重要成员 QC小组活动的具体程序 三 现状调查 目的 找出问题的症结 为确定目标值提供依据 现状调查应做到 1 用数据说话 a 收集数据要有客观性 防止只收集对自己有利的数据 b 收集数据要有可比性 改进后能反映出变化程度 C 收集数据的时间要有约束 要收集最近时间的数据 QC小组活动的具体程序 2 对现状数据要进行分析 整理 分类 分类方法 1 按时间区分年 月 日 班次等 2 按地点区分位置 工地等 3 按症状区分缺陷种类 特性 状态等 4 按作业区分生产线 设备 操作者等 3 要在现场观察 跟踪 掌握第一手资料 QC小组活动的具体程序 不使用现状调查的情况 QC小组活动的具体程序 四 确定目标 目标值是小组活动解决问题的程度 并为效果检查提供依据 目标值应做到 1 与问题相对应 2 目标值要明确表示 用数据说话 必须量化 3 要说明制订目标的依据 设定目标应注意 1 目标不宜过多 一个适宜 最多不超过两个 两个目标之间应有相联关系 2 目标应具有一定的挑战性 目标设定使用方法 简易图表直方图控制图 QC小组活动的具体程序 五 分析原因 分析原因是小组活动的重要一环 通过对问题产生原因的分析 找出关键所在 小组成员要开阔思路 集思广益 从能够设想的所有角度去想象可能产生问题的全部原因 1 分析原因应做到 1 针对所存在的问题分析原因 2 展示问题的全貌 4M1E 人 man 机 machines料 materials 法 methods 环境 environment 3 分析原因要彻底 要针对结果 把原因一层层展开 4 分析到可以采取对策为止 防止枣核形循环 5 末端因素上找要因 QC小组活动的具体程序 2 正确 恰当的应用统计方法 原因分析常用统计工具 因果图系统图关联图 三种图示方法的运用 QC小组活动的具体程序 六 确定主要原因 运用这一步骤 对诸多问题进行分析 把影响问题的主要因素找出 排除次要因素 为制定对策提供依据 1 确定主因的三个步骤 1 将末端因素全部收集 2 排除不可抗拒因素 3 对末端因素进行逐条确认 找出真正的主要原因 QC小组活动的具体程序 2 要因确认应注意的几个问题 1 现场验证 现场通过实验 取得第一手数据来证明 现场测试 测量 通过现场亲自测试 测量取得数据与标准进行比较 看其符合程度 对人的方面的因素 无法试验 测量的 可设计调查表 到现场进行调查分析取得数据进行确认 2 不使用0 1打分法 不靠主观判断确认要因 3 不要将部分末端因素挑出进行确认 QC小组活动的具体程序 七 制订对策 1 制订对策通常采用的步骤 1 提出对策 做到集思广益 2 研究所采用的对策 确定其解决问题的程度 3 制定对策表 按照 5W1H 原则进行 QC小组活动的具体程序 4 对策表的应用 对策表是计划阶段的产物 即 措施计划表 QC小组活动的具体程序 对策表的应用实例 QC小组活动的具体程序 5 注意事项 1 对策应有效 防止一个人的对策 要由全体成员去做 3 不采用临时性 应急性对策 4 尽量采用以小组成员自身能力可以实现的对策 5 将对策内容和措施内容分开制订 6 对策目标要可检查 不一定非量化 防止出现精神措施 7 对策表简单 实施要写详细 对策表复杂 实施可简单 8 不要为外人制订措施 2 选用对策应具备可实施性 小组成员应能够控制 高投入 高难度 违返国家法律 法规的不宜采用 QC小组活动的具体程序 八 对策实施 1 小组成员应严格按照对策内容进行实施 2 递进的措施应一个一个的去做 3 注意数据收集 每条对策实施完后和对策表的目标进行比较 4 实施没有对错之分 只有好 坏差别 5 体现小组的努力程度 体现小组的团队精神 6 做好活动记录 展示小组活动的难易程度 7 如实施进行不下去 应及时修改对策 8 避免通过技术改造 设备 仪器投入实现目标 9 主要解决小组自已的问题 通过活动去解决别人的问题不妥 QC小组活动的具体程序 九 效果检查 实施完成后 检查小组活动所取得的效果 1 用数据把实施前的状况和实施后的目标进行比较 总体评价课题的效果 重点是目标值的完成 达到目标 问题已解决 进入下一步骤 达不到目标问题没有彻底解决应 1 重新分析原因或检查所制定的对策 2 在C阶段再进行一次小的PDCA循环 QC小组活动的具体程序 2 经济效益的计算 计算经济效益的同时应考虑社会效益 效益计算应符合实际 不类推 不夸大 计算时间一般不超过一年 对小组成员的活动收获进行检查 如人员素质 技术水平的提高等 巩固期能看到稳定状态为止 QC小组活动的具体程序 十 巩固措施 1 为维持活动成果 防止问题再发生应制订巩固措施 2 把对策表中经过实施证明有效的对策报主管理部门批准 纳入有关标准并将新的标准进行推广 3 不能与对策脱节 不用口号 形容词写巩固措施 4 到现场再确认 是否按新的方法操作或执行新的标准 5 巩固期内要做好记录 用数据说明成果的巩固状况 巩固期能看到稳定状态为止 6 巩固措施常用图表 调查表简易图表直方图控制图 QC小组活动的具体程序 十一 总结回顾及今后打算 总结回顾 为了今后的提高 课题完成后 小组应进行认真总结 找出此次活动后尚未解决的问题 找出此次活动后尚未解决的问题 总结活动中所产生的无形效果 增强团队精神 提出下步打算 体现持续改进 QC成果报告书的编写 用普通及简练的语言 写自己的故事 让别人看得懂 一般要求 文字精练 越精练越好 条理 程序清楚 逻辑性强 能用图表 形象表达的就不用文字 抓住重点 有文章的高潮 不允许 倒装 后套 改变其真实性 让外行人看得懂 总结写实 提高升华 感性 理性 对以后工作起指导作用 QC成果报告书的内容 QC成果报告书的内容 QC小组的评审 一 评审目的 确认成果 总结经验 找出差距 提出改进方向 典型引路 二 评审的基本要求 有利于调动积极性 有利于提高QC小组的活动水平 有利于相互交流和启发 QC小组的评审 三 评审的原则 1 挑大不挑小 1 严格按照PDCA循环的科学程序进行 思路清晰 具有严密的逻辑性 2 用数据说话 避免主观判断 提高解决问题的科学性 3 运用科学的统计方法 把握事物的客观规律 QC小组的评审 评审重点 1 成果所展示的全过程是否符合PDCA循环活动程序 2 是否做到以事实为依据 用数据说话 所用数据正确 完整有效 3 统计方法的运用是否准确 恰当 QC小组的评审 QC小组的评审 四 评审标准 1 进行QC小组活动成果的现场评审 2 进行QC小组活动成果的发表评审 QC小组的评审 五 评审方法 1 基层企业对QC小组活动成果的评审 基层企业的评审包括现场评审和发表评审两方面的内容 1 现场评审 企业组织有关人员在活动现场进行评审 评审时间 安排在小组取得成果两个月后为宜 评审人员 熟悉QC小组活动的有关人员 最好不少于5人 QC小组的评审 2 各级质量协会对QC小组活动成果的评审 结合评选优秀QC小组一起进行 QC小组的激励 激励就是通过激发人的动机 使其充分发挥自身内在潜能 激励就是按照积极性的运动规律对人施加一定的影响 使其积极性形成 并按预定的方向发展 激励是调动人的积极性的重要手段 需要产生动机 动机产生行为 当行为结果不满足动机需求时 将影响积极性的发挥 采用激励手段就是要充分调动小组成员的积极性 QC小组的激励 常用的激励方法 1 理想与目标的激励 2 荣誉激励 3 物质激励 4 关怀与支持激励 5 培训激励 6 组织激励 统计方法基础知识 统计 收集和整理国情 资料的一种活动 统计方法 收集 整理 分析和解释统计数据并对其所反映的问题做出一定结论的方法 统计方法分类 1 描述性 对统计数据进行整理和描述 2 推断性 在对统计数据进行描述的基础上 进一步进行分析 解释和作出推断性结论 QC新旧七大手法简介 统计方法基础知识 统计方法的性质 1 描述性 为展示统计数据的规律对统计数据进行整理和描述 2 推断性 通过详细研究样本 达到了解 推断总体状况的目的 及有由局部推断整体的性质 3 风险性 由于用局部去推断整体 这种结论就不能100 准确 即可能有错误 有风险 统计方法基础知识 统计方法的用途 1 提供表示事物特征的数据 2 比较两事物的差异 3 分析影响事物变化的因素 4 分析事物之间的相关关系 5 研究取样和试验方法 确定合理的试验方案 6 发现质量问题 分析和掌握质量数据的分布状况和动态变化 7 描述质量形成过程 统计方法基础知识 产品质量的波动 产品质量具有波动性和规律性 产品质量波动分为正常波动和异常波动两类 特点 大量存在 影响很小 消除难度大 经济代价高 要求 一般情况下在生产过程中允许存在 统计控制状态 仅有正常波动的生产过程 简称为控制状态或稳定状态 统计方法基础知识 异常波动 由系统原因引起的产品质量波动 特点 不经常发生 一旦发生影响较大 容易查明原因 容易预防和消除 要求 由于对生产影响大 生产过程中不允许存在 质量管理工作的一项重要工作 就是把正常波动控制在合理范围之内 消除异常波动 统计方法基础知识 引起产品质量波动的六个方面 5M1E 因素 人 操作者的质量意识 技术水平 文化素质等 机器 机器 设备精度及维护保养状态等 材料 材料的化学成份 物理特性和外观质量等 方法 加工工艺 操作规程和作业指导书的正确度 测量 测量设备 试验手段和测试方法等 环境 工作场地的温度 湿度 照明 噪声等 统计方法基础知识 统计数据及分类 统计方法基础知识 总体与样本 总体 是指在某次统计分析中研究对象的全体又称母体 样本 是从总体中随机抽取出来要对其进行分析的一部分个体 也称为子体 抽样 从总体中随机抽取样品组成样本的活动过程 随机抽样 使总体中的每一个个体都有同等的机会被抽取出来组成样本的活动过程 统计方法基础知识 随机抽样的方法 简单随机抽样法 系统抽样法 分层抽样法 整群抽样法 统计方法基础知识 统计特征数 统计特征数是对样本说的 统计方法中常用的统计特征数可分为两类 统计方法基础知识 统计方法基础知识 两类错误和风险 根据随机抽样通过检测 研究样本的质量状况并以此推断整批产品的好坏 并做出决定接收或拒收可能会出现四种情况 1 假定这批产品质量是好的 样品好接收 2 假定这批产品质量是好的 样品不好拒收 3 假定这批产品的质量不好 样品不好拒收 4 假定这批产品的质量不好 样品好接收 其中1 3项为正确推断 2 4项为错误推断 第2项判断错误称为 弃真 第4项判断错误称为 取伪 统计工具菜单 一 统计工具菜单 一 老七种工具的运用途径 新七种工具的运用途径 QC小组使用统计工具 统计工具使用的原则 宁可不用 不可错用 五点注意事项 品管新旧七大手法 前言 當前企業應具備品質意識 問題意識 危機意識 改善意識 尋求自身工作的改善方法 在管理上應用統計技術的方法和觀念 在全員努力之下來滿足顧客要求和社會要求 在品質活動中所採用的統計方法 即我們常講的 品管七大手法 和 品管新七大手法 第一章品管七大手法簡介 v品管七大手法 檢查表 收集 整理資料 排列圖 確定主導因素 散佈圖 展示變數之間的線性關係 因果圖 尋找引發結果的原因 分層法 從不同角度層面發現問題 直方圖 展示過程的分佈情況 控制圖 識別波動的來源 第一章品管七大手法簡介 一 檢查表 資料獲取表 v系統地收集資料和累積資料 確認事實並對資料進行粗略的整理和簡單分析的統計圖表 v注意幾點 用在對現狀的調查 以備今後作分析 對需調查的事件或情況 明確專案名稱 確定資料收集人 時間 場所 範圍 資料匯總統計 必要時對人員進行培訓 第一章品管七大手法簡介 鑄造不良情況檢查表 檢查表示例 第一章品管七大手法簡介 二 排列圖v用從高到低的順序排列成矩形 表示各原因出現頻率高低的一種圖表 其原理是80 的問題僅來源於20 的主要原因 v注意幾點 明確問題和現象 尋找不良的情況統計資料 頻率計算和累計 對頻率從高到低的順序排列 第一章品管七大手法簡介 废品统计表 排列圖示例 第一章品管七大手法簡介 三 散佈圖v研究成對出現的不同變數之間相關關係的座標圖 v注意幾點 收集足夠的資料 至少30對 橫坐標表示資料 原因 縱坐標表示因變數 結果 正確判斷變數之間的關係模式 因果圖的後續工作 提供直觀的相關性驗證 第一章品管七大手法简介 分散圖示例第一章 強正相關 弱正相關 強負相關 弱負相關 第一章品管七大手法簡介 四 因果圖v用於尋找造成問題産生的原因 即分析原因與結果之間關係的一種方法 v注意幾點 充分組織人員全面觀察 從人 機 料 法 環 測方面尋找 針對初步原因 展開深層的挖掘 記下製圖部門和人員 製圖日期 參加人員 第一章品管七大手法簡介 因果圖示例 第一章品管七大手法簡介 五 分層法v按照一定的類別 把收集到的資料加以分類整理的一種方法 v注意幾點 確定分層的類別和調查的物件 設計收集資料的表格 收集和記錄資料 整理資料並繪製相應圖表 比較分析和最終的推論 第一章品管七大手法簡介 分層法示例 某空調維修部 幫助客戶安裝後經常發生製冷液泄漏 通過現場調查 得知泄漏的原因有兩個 一是管子裝接時 操作人員不同 有甲 乙 丙三個維修人員按各自不同技術水平操作 二是管子和接頭的生産廠家不同 有A B兩家工廠提供配件 於是收集資料作分層法分析 見表一 表二 試說明表一 表二的分層類別 並分析應如何防止滲漏 第一章品管七大手法簡介 表一泄漏調查表 人員分類 表二泄漏調查表 配件廠商分類 第一章品管七大手法簡介 六 直方圖v用於分析和掌握資料的分佈狀況 以便推斷特性總體分佈狀態的一種統計方法 v注意幾點 確定過程特性和計量標準值 收集資料 必須是計量值資料 資料針對一個範圍時期收集至少50 100個 確定積差R 分組數K 組間距h 分組組界 作次數分配表 第一章品管七大手法簡介 2015105 直方圖示例 第一章品管七大手法簡介 七 控制圖v控制圖是用於分析和控制過程質量的一種方法 v控制圖是一種帶有控制界限的反映過程質量的記錄圖形 圖的縱軸代表産品質量特性值 或由質量特性值獲得的某種統計量 橫軸代表按時間順序 自左至右 抽取的各個樣本號 圖內有中心線 記爲CL 上控制界限 記爲UCL 和下控制界限 記爲LCL 三條線 見下圖 第一章品管七大手法簡介 控制圖示例 第一章品管七大手法簡介 注意幾點 v確定産品型號 工序名稱 品質特性 v確定子組大小 4 5 收集100個以上資料和頻率 v計算各組的平均值X 取至測定值最小單位下一位元數 v計算各組之極差R 最大值 最小值 R v計算總平均v計算極差的平均Rv計算控制界限vX控制圖 中心線 CL Xv控制上限 UCL v控制下限 LCL vR控制圖 中心線 CL v控制上限 UCL v控制下限 LCL 第二章品管新七大手法概述 一 品管新七大手法的來源 v1972年日本科技聯盟整理出七個新手法 v1977年在日本開始在企業中推行實施 v1978年由日本水野滋 近藤良夫教授召開研討會命名爲 品管新七大手法 v1979年日本科技聯盟正式公佈品管新七大手法 第二章品管新七大手法概述 二 品管新七大手法淺說品管新七大手法的使用情形 可歸納如下 v關聯圖 理清複雜因素間的關係 v系統圖 系統地尋求實現目標的手段 v親和圖 從雜亂的語言資料中汲取資訊 v矩陣圖 多角度考察存在的問題 變數關係 vPDPC法 預測設計中可能出現的障礙和結果 v箭條圖 合理制定進度計劃 v矩陣資料解析法 多變數轉化少變數資料分析 二 品管新七大手法淺說 品管新七大手法的特點 整理語言資料 引發思考 有效解決零亂問題 充實計劃 防止遺漏 疏忽 使有關人員瞭解 促使有關人員的協助 確實表達過程 第二章品管新七大手法概述 v品管新七大手法在品管手法中的地位 並不取代品管七大手法 與品管七大手法相輔相成 與品管七大手法的差異 第二章品管新七大手法概述 v兩種品管七大手法的區別 兩種品管手法之間相輔相成 第三章關聯圖 一 定義 v就是把關係複雜而相互糾纏的問題及其因素 用箭頭連接起來的一種圖示分析工具 從而找出主要因素和專案的方法 v60年代由日本應慶大學的千住鎮雄教授開發出來的 正式的全名叫做 管理指標間的關聯分析 第三章關聯圖 二 適用範圍 v用於紛繁複雜的因果糾纏分析v用於現場問題的掌握v用於市場調查及抱怨分析v用於方針管理的展開 第三章關聯圖 三 關聯圖的特點 v適合整理原因非常複雜的問題 v容易取得成員的一致意見 v從計劃階段一開始就可以廣闊的視野透視問題 v形式自由 有助於因素之間的連接和轉換 v可打破先入爲主的觀念 第三章關聯圖 四 關聯圖類型 v多目的型 兩個以上目的 單目的型 單一目的 第三章關聯圖 中央集中型 向外擴散 單向彙集型 單向順延 第三章關聯圖 應用型 與系統圖 矩陣圖等聯用 第三章關聯圖 五 關聯圖做法 v決定題目 以標記寫出主題 v小組組成 集合有關部門人員組成小組 資料收集 運用腦力激蕩 尋找原因 v用簡明通俗的語言作卡片 v連接因果關係製作關聯圖 v修正圖形 討論不足 修改箭頭 v找出重要專案 原因並以標記區別 v形成文章 整理成文章使別人易懂 v提出改善對策 第三章關聯圖 六 判別方法 箭頭只進不出是問題 箭頭只出不進是主因 v箭頭有進有出是中間因素 v出多於進的中間因素是關鍵中間因素 第三章關聯圖 七 實例某車間照明耗電量大 QCC小組針對此情況運用關聯圖進行原因分析 第三章關聯圖 八 注意事項v要針對複雜的因果關係 v原因查找從人 機 料 法 環 測等方面考慮 v針對找到的原因排序時適當調換位置 v中間關鍵因素也要作爲主因對待 第三章關聯圖 思考題 XX公司發現報表發出到結案的時間太長 往往延誤處理問題的時效 造成作業上的困擾 請用關聯圖法尋找原因 以 報表作業時間長 爲題目 第三章關聯圖 第四章系統圖 一 定義 v系統圖就是把要實現的目的與需要採取的措施或手段 系統地展開 並繪製成圖 以明確問題的重點 尋找最佳手段或措施的一種方法 第四章系統圖 二 適用範圍 v新産品研製過程中設計質量的展開 v制訂質量保證計劃 對質量活動進行展開 v可與因果圖結合使用 v目標 方針 實施事項的展開 v明確部門職能 管理職能 v對解決企業有關質量 成本 交貨期等問題的創意進行展開 第四章系統圖 三 系統圖的特點v很容易地對事項進行展開 v易於統一成員的意見 v容易整理 手段又一目了然 第四章系統圖 四 系統圖類型 v結構因素展開型方法展開型 上一级手段成为下一级手段的行动目的 第四章系統圖 五 系統圖做法 v確定目標或目的 v提出手段和措施 v評價手段和措施 v繪製措施卡片 作成系統圖 v確認目標是否能夠充分的實現 v制定實施計劃 最好確定進度 責任人 第四章系統圖 六 實例 第四章系統圖 七 注意事項系統圖也適用於生産管理外 還可用在日常管理工作中 針對最下級手段應具體 並且要提出實施對策和計劃 針對改善對策可以進行有效評價 從實效 實現性 等級考慮 第四章系統圖 思考題 如果公司5S定置管理不良 請你利用系統圖法進行原因分析和對策制定 提示從5個方面考慮不足現象 教養 整理 整頓 清掃清潔 第四章系統圖 可能不良原因 第一章 可以採用的對策措施 第五章親和圖 一 定義 v把大量收集到的事實 意見或構思等語言資料 按其相互親和性 相近性 歸納整理這些資料 使問題明確起來 求得統一認識和協調工作 以利於問題解決的一種方法 v親和圖法是1953年日本川喜田二郎在探險尼泊爾時 將野外的調查結果資料予以整理時研究開發的 第五章親和圖 二 適用範圍v用於掌握各種問題重點 想出改善對策 v用於市場調查和預測 v用於企業方針 目標的判定及推展 v用於研究開發 效率的提高 v用於TQM的推行 第五章親和圖 三 親和圖特點v從混淆的狀態中 採集語言資料 將其整合以便發現問題 v打破現狀 産生新思想 v掌握問題本質 讓有關人員明確認識 v團體活動 對每個人的意見都採納 提高全員參與意識 第五章親和圖 四 親和圖類型v個人親和圖主要由一人來進行 重點放在資料的組織上 v團隊親和圖以數人爲一組來進行 重點放在策略方針上 第五章親和圖 五 親和圖做法v決定課題 可從以下幾方面 對沒有掌握好的雜亂無章的事物以求掌握 對還沒理清的雜亂思想加以綜合整理歸納 對舊觀念重新整理歸納 第五章親和圖 v收集語言資料 收集方式可從以下方面 直接觀察 親自瞭解面談閱讀 聽取他人描述 親自查閱文件回憶過去反省考慮法頭腦風暴法 第五章親和圖 v簡明語言卡片化v整理 綜合卡片 卡片編組 v編組編寫主卡片v製圖v口頭發表v撰寫報告 第五章親和圖 如何开设一家受欢迎的快餐店 订餐时间短 多设出售口 送料速度快 服务态度和蔼亲切 着装得体 微笑服务 主动帮助客户 产品代号明确 人员素质要高 英语4 6级 旅游服务专业 大专文凭 食物口味要独特 材料要优质 南北口味 适合各年龄层 工艺制造独特 配方设计 制造加工精细 搭配药材 如何開設一家受歡迎的速食店 坐堂订餐 六 實例 第五章親和圖 七 注意事項 v按各因素之間的相似性分類 v應慢不應急 不適應速戰速決的問題和簡單的問題 v不應與其他QC手法一起用 第五章親和圖 思考題某公司老是發生交期不准事件 屢次受到外部顧客的抱怨 請利用親和圖法尋找原因出自何處 提示目前收集到以下語言資料 1包裝錯誤 2鍋爐故障 3機器老舊 4物料延誤 5産品色澤太深 6經常停電 7停水 8機器保養不周 9原料貯存變質 10設備操作不當 11人員疲勞 12工作環境差 13人員不足 14人員流動高 15訂單日期太近 16訂單臨時增加 17通知生産太遲 18産品重量不符合 第五章親和圖 參考 第六章矩陣圖 一 定義 從問題事項中 找出成對的因素群 分別排列成行和列 找出其間行與列的關係或相關程度的大小 探討問題點的一種方法 第六章矩陣圖 二 適用範圍v明確各機能與各單位間的關係 v明確質量要求和原料特性間的關係 v明確質量要求和制程條件間的關係 v明確制程不良與抱怨或制程條件間的關係 第六章矩陣圖 三 矩陣圖特點v在短時間內獲得有關構想和資料 v能使因素的關係明確化 掌握整體的構成情形 第六章矩陣圖 四 矩陣圖種類 vL型矩陣圖T型矩陣圖 第六章矩陣圖 Y型矩陣圖X型矩陣圖 第六章矩陣圖 C型矩陣圖P型矩陣圖系統矩陣圖 第六章矩陣圖 五 矩陣圖做法 v確定事項 v選擇因素群 v選擇矩陣圖類型 v根據事實或經驗評價和標記 v資料統計尋找著眼點 第六章矩陣圖 六 實例 表示有影响 如某紡布工廠制程因素 專案 抱怨現象矩陣圖 第六章矩陣圖 七 注意事項在評價有無關聯及關聯程度時 要獲得全體參與討論者的同意 不可按多數人表決通過來決定 第六章矩陣圖 演練各種原材料特性比較矩陣圖 最佳 良好 好 稍差 差 第七章PDPC法 一 定義 v爲了完成某個任務或達到某個目標 在制定行動計劃或進行方案設計時 預測可能出現的障礙和結果 並相應地提出多種應變計劃的一種方法 v日本國立公害研究所所長近藤次郎博士 在東京大學任教時 適逢東大紛爭 1968 1969年 爲瞭解事件最後將如何 於是詳細的剖析其前途與進展過程 其使用的方法後來經過系統化後 被稱爲 過程決定計劃圖法 第七章PDPC法 二 適用範圍v方針管理中實施專案的計劃擬訂 v制程中不良現象的防止及對策擬訂 v重大事故預測及防止 v新産品 新技術的開發主題的計劃決定 第七章PDPC法 二 適用範圍v方針管理中實施專案的計劃擬訂 v制程中不良現象的防止及對策擬訂 v重大事故預測及防止 v新産品 新技術的開發主題的計劃決定 第七章P