~大野耐一的现场经营~_导读

1 大野耐一的現場經營大野耐一先生的名言 若知改善會更好 必當堅持於完成 即為豐田改善魂 1 君子豹變 如果發現自己錯了 就要 過 則勿憚改 君子豹變 論語之所以有這樣的教誨 想必是要告誡世人 即使是君子 十句話中也未必是句句箴言 3 小偷也有三分理 意思是即便是小偷也能說出三件好事 對於自己說過的話 只是一味的找理由自我辯護 終究會行不通 必要時就必須 朝令夕改 常聽到有人抱怨道 甚麼 這種法律還存在啊 抱殘守缺 而將就著使用 以十句話而言 小偷大概也能說出三分道理 一般人或許說個五成吧 而另一半則可能是錯的 而君子所說的或許七成是正確的 但仍有三成是不好的 因此如果發現錯誤 就不能拒絕修改 2 坦承認錯 人既然難免陷入錯覺 那麼發佈的十項指令 指示乃至命令中只要一半實際有成效就是萬幸 而另一半則可能是錯的 或許自古孔子就察覺這項事實 因此才會告誡子弟 過 則勿憚改 5 錯覺中很多是來自於視覺 眼睛造成的錯覺 頭腦裡想的事 想法上的錯覺 世上有很多事 不嘗試看看就不知道 很多時候都是做了之後才驚覺 原來和當初想的結果完全不同 由此可知 錯覺是每個人都無法擺脫的宿命 若要讓現場作業員打破既有的錯覺 最好的辦法就是讓他們做各種嘗試 如果最後是上司錯了 屬下一臉 你看 的表情 對屬下也是一種鼓勵 因為他會發現 進行十項嘗試時 自己或許會有五項是對的 因此就會非常積極配合 3 錯覺妨礙效率 結果只是汗如雨下 自認手上工夫很好 還自以為有效率 其實不然 而現場就充斥著這類的現象 7 一般人總認為集中在一起做比較快 因為看來顯得比較忙碌的樣子 先整理起來 再一手拿個二 三十個 排得整整齊齊的進行 看來似乎很狀觀 因此也誤以為進度比較快 一個一個做 可以很悠閒 不至於太勞累 而且不需加班就能完成同樣的工作量 檢查一個20秒 不需加班就能完成五千個 一項在圓棒上鑚孔的作業 利用自動模式每支四十秒 靠手動花三十秒 因此認為手動的就是效率較高 手動模式 三十秒鑽一支 大約鑽了三支後 鑽頭就會發熱 變鈍 鑚頭就再也不利了 接下來就只得拿到放研磨機的地方去磨利 研磨機前經常會有五 六個人排隊 等磨完回去少不得要花上十分鐘 4 失敗要眼見為信 並不是要大家頑固的堅持自己的觀點 而是自己提出的意見 或想到的點子總會有些優點 或許是錯覺但也可能有可取之處 如果結果行不通 失敗就失敗 因為重要的是能培養親眼確認失敗的習慣 9 即便成功時也一樣 不能光只是聽聽就全盤接受 必須眼見為信 啊 原來這時候這麼做 這點我倒是原先沒料到 唯有實際透過眼睛確認 才能確定清楚明瞭 當時的情形我沒有親眼看過 現在就在我眼前作看看是如何失敗的 如此我才相信 並承認目前的做法 5 潛藏在常識中的錯覺 尤其是從高階管理到中階乃至第一線作業員間 由於大家都是人 也就是在意識深處都充滿著錯覺 彼此都認為現在的作法最好 即便不認為是最好 不過也不認為有更好的結局 並逐漸形成一種常識化的作業方式 大家奉行不諱 11 一般被認為是常識 大家都遵行不諱的事情中 很多都是基於長年經驗 既沒有太多正面價值 負面因素也不多 害怕不利因素 只要不利因素很少就好 即便利益不大 只要負面因素相對較小就好 我們必須打破這種既有的常識 而接受凡是巨大利益的背後 一定有很大的不利因素正張著大口在等候 必須徹底改變思維模式 如果只是延續既有的思考方式就無法突破極限 6 算術計算的盲點 這點或許一般不容易理解 也就是透過那些奇奇怪怪的計算公式 湊巧得到了個正確的答案 但是即使計算方式都正確 成本是否真的就變便宜了呢 答案未必如此 而我發現很多人都無法了解這點 13 1 售價 成本 利益 2 利益 售價 成本 3 售價 成本 利益 7 不要害怕機會損失 當時企業經營感嘆 難得銷路如此好 結果設備不夠 或是人力不足平白損失了獲利的機會 這和實際的損失沒有差異 因此就稱為機會損失 其實同樣是損失 實際損失和機會損失的差異可非常大 不過總有人感到是嚴重損失 15 錯失賺錢機會並沒有實質的損失 而實際損失則無疑有實際的不利因素 然而卻經常被混為一談 俗語說 溜走的魚兒最大條 總覺得沒釣到的那條魚最大 感覺似乎蒙受莫大的損失 其實那很可能只是對某件事情一種認知的錯覺 8 所謂限量經營便是便宜的製造 只做賣得出去的商品 這也表示 賣不出去的東西就不要生產 因此在限量生產的決策中 如何生產得更便宜 便成了重要課題 17 負成長就表示減產 而零成長就表示和前一年一樣沒有改變 到了必須減產或減量時 光要控制成本不要增加便是一大考驗 假設只有一萬台的市場 卻有人會提議生產一萬五千台以降低成本 如此一來公司究竟是賺是賠 可一定要想清楚 減量 減的是重量 磅秤的量 而 限量 指的是生產量 數量與重量同樣是量 個中含意不同 如果減的是贅肉就沒問題 如果連重要的肌肉也減去了可就不妙 9 庫存減少半成品反增 因此不能把素材或原材料列為庫存的對象 然而一般材料倉庫就在製造部門旁邊 任何倉庫內的東西都當成是自家的 興起時就東抓西拉的 將它變成一些莫名奇妙的東西 這可是很大的問題 19 所謂的 限量 是 不生產不必要的東西 賣不掉的就不生產 如果預期材料可能漲價 可以在低價時買進庫存 然而問題是 原本必須保留以備不時之需的東西 結果都化成了奇怪的半成品 如此可就不妙了 半成品是無法拿上市場的 原本就規定不生產賣不掉的東西 然而一般卻覺得這樣就是效率較高 賣不出去的東西做得再便宜 又有甚麼意義 如果閒置不做 最少還能減少機械的磨損 10 量產比較便宜的錯覺 因此只要在該職場或工廠的能力範圍內 的確每增產一個 成本就隨著下降 但是如果超越極限時 談量產反而會促使成本增加 大約增加三成 21 沖壓機每小時打一千個時 成本最低 而如果讓這機械打到一千二百個時 是否真的會更便宜 那可就不見得了 真正因為增產而成功的抑制成本的案例其實非常有限 反而是大量增產後 價格反而提高 一旦加班來填補另外兩成的工作 薪資必須增加個三到四成的支出 如果採取加班 事後工會還會嘮叨 可能因此被迫再添購一部機械 而機械進來後 這下如果沒有做到兩萬個 機械的稼動率就不足 也會提高成本 11 無謂的動作不代表工作 身為監督者 必需具備有分辨這項動作是否有人字旁的能力 換句話說 必須具有能分辨是否是無謂動作的眼光 例如那樣的動作究竟和工作有何關係 23 同樣是動作 是否有發揮人類的智慧 還是像動物一樣只是單純的動作而已 其間有很多大的差異 員工難免將單純動作的 動 當成強調用頭腦的 働 他們誤以為只要賣力的做就是働 動物園的黑熊總會在籠子裡走來走去 那應該是基於動物本能的單純動作而已 不過很多小朋友就因為要看他們而花前買票 大家全擠到熊的籠子前 這種情況下 熊單純的 動 就變成了有價值的 働 即使是同樣是動作 究竟是有意義的 働 還是無意義的單純動作 這點務必要能辨識清楚 12 農耕民族酷好庫存 在我們內心深處總有一種念頭 那便是能做時就儘量做 萬一機械故障了 或是員工出勤率變差了可就麻煩 因此眼前在可能範圍下 大家同心協力努力做 或是因為今天機械狀況很好 就趁機多做些 25 與其談生產管理 既然大家已經賣力的生產出來 因此焦點就放在庫存管理 也就是大家內心深處都不由得認為 與其管理生產 不如作好庫存管理 防範未然的心態 似乎根深蒂固的埋在我們心底 以農耕時代的想法 就是認為稻米豐收時就必須儲藏起來 因為無法預期何時會鬧飢饉 為了因應飢饉的不時之須 一放就是好幾年 而所謂庫存也就不斷膨脹增加 13 減產依舊能提高生產力 即使產量減少 也要設法提昇生產力 但是如何才能具有發現這類問題的能力 或是保有這種發現問題能力的人才 唯有這樣的企業 即使在不景氣衝擊下也能屹立不搖 27 與其談生產管理 既然大家已經賣力的生產出來 因此焦點就放在庫存管理 也就是大家內心深處都不由得認為 與其管理生產 不如作好庫存管理 假設產量比原來增加了一成 既然還是原來的人員 以農耕時代的想法 就是認為稻米豐收時就必須儲藏起來 因為無法預期何時會鬧飢饉 為了因應飢饉的不時之須 一放就是好幾年 而所謂庫存也就不斷膨脹增加 14 景氣熱時就當思考合理化 所謂的合理化 應該是景氣熱絡 或公司有獲利時就應該作 等到捉襟見肘時才開始作 可能只有作斷頭犧牲了 29 所謂的 窮到變遲鈍了 有時一窮就想不出甚麼好點子 人一旦窮了儘會想些笨法子 因此只有景氣好時才能激發出智慧的火花 平時就要設想 一旦發生不得已的景況時應該如何因應 這才叫真正的合理化 平時就要作好準備 如果等到不景氣時才開始改造料架 或把包裝箱改小 再加上趕做手推車 這些又需要花錢 也許鬧到後來會變成血本無歸 15 剛好及時 Justintime Justintime的意思是只要趕得上即可 而如果過早 也令人傷腦筋 而這才是對於Justintime正確的詮釋 31 如果十一點前送到 線上的零件也還不至完全用完 大約還會剩上一 二個小時用量的零件 這時再補上以後需要的零件 可說時機最恰當 原本約定今天中午以後需要 因此最晚也必須在中午以前送到 如果昨天就送到那便是太早了 這也稱不上是just 只要在十一點前交貨即可 如果是早上九點前送到可就失之太早 因為如此就稱不上是just 16 豐田佐吉的自働化思想 在此之前只能靠手 腳完成的作業 如今利用動力 促使產能大幅提升 而更重要的是 還附有當棉紗斷了 或是沒紗時 能自動停止運轉的裝置 對於這項設計 豐田佐吉翁就稱之為帶有人字旁的自働裝置 33 最大重點在於 當棉紗斷了時 該如何讓機械自動停止 因為一旦斷紗就會產生不良品 如果棉紗斷了而不加補救 機械就會繼續織下去 以致出現不良品 新機械具有自動停止的功能 以避免產生不良品 而接著應該下的工夫是 如何生產不容易斷的棉紗 和織布機一樣的 一般多認為汽車產業也是主要靠勞力生產 其實應該多追求自働化 而我認為即便是同樣的勞力 也要設法提高產能 17 目標為提高十倍以上的生產力 如果延續傳統的生產方式 日本汽車業恐無生存空間 也就是至少要提高十倍的生產力 才能追趕上國外的同業 因此多年來的努力目標便在於如何將生產力提高十倍 35 1937年 日本和德國的生產力大約是一比三 美國的生產力是德國的三倍 美國 日本使用的機器設備沒甚麼差距 然而生產力卻差了九倍 至少要提高十倍的生產力 才能趕上國外同業 要將生產力提升好幾倍 唯一的辦法就是徹底改變思考模式 只要能厲行Justintime 就能將生產力提高三倍 大家都把 動 和 働 混為一談 組裝線上 一個月內能真正正常運轉的只不過十天 18 超級市場方式 就像客人到超級市場購物一樣 運用在後工程 就是需要的地方 對需要的物品 只購買必要的量 這和Justintime的概念可說完全一致 37 所謂的超級市場 出口只有一名女店員 而客人推著像娃娃車似的推車 只選購需要的物品 然後在出口結帳 這可說非常節省經費 自然就能回饋給購物者 就像消費者必須考量自家冰箱大小 以及荷包的狀況 如果購買得當 日子就能過得很經濟 而這應可說是最講究生產力的方式 基於justintime的觀念 前工程究竟應該預作多少才恰當呢 那便是被後端取走的量 如果後端取走十個 那麼在他們下次來取之前 只要預作十個就好 19 豐田特有的 看板方式 如果當時我不是在豐田自工服務 其他的公司一定不會容許我這麼嘗試 可說是因為豐田自工才讓這項生產方式得以建立 因此才稱之為豐田模式 39 組裝部門拿走多少 在下次需要前準備好同樣的數量即可 而拿走多少個 那時候就以 種稱為看板的傳票 例如寫上取走十個 接著就當作這條生產線的生產指示傳票 成為請生產十個的指示 雖然是從Justintime的概念導引出看板方式 不過在早期根本沒考慮到所謂的看板 只是照著原本的方式 只要做好一概往後工程送 如今也有很多企業仍持續著這種做法 而如果將此作法逆轉 就是需要時才到前工程去拿 這不就是justintime的概念嗎 20 向巴西廠學習鍛造換模 就這點而言 巴西廠不愧稱得上是少量多種的模範工廠 或可說是試驗工廠 豐田方式也在這裡獲得最佳驗證 41 巴西廠採購一部鍛造機 準備讓零件全部內製 必須靠它打出六十幾種零件 當時巴西廠每月只能生產四十台 以鍛造界而言 最少也要下單一千個 否則根本沒人願意接 而如果以六十種而言 各下一千個訂單 這就得放在倉庫用上好幾年 只有採購一部鍛造機 六十多種的零件全靠它打點 而條件是一次不能製造超過十個以上 而且如果換模要花上一小時 一天工作的八小時中 如果換上八次模 產能就等於零 因此無論如何 務必設法將換模時間縮短為十五分鐘 再利用十五分鐘打造零件 如此一來一小時就能完成二種 一天就有十六種 而六十種零件的話 一星期就足夠完成 21 言之有理的才是 合理化 我認為 越是合理化 就第三者看來也就顯得越理所當然 反倒看來很特別的 其實或許是某些地方有問題 43 所謂的合理化 其實就要做得合情合理 而不會讓人感到有任何驚訝之處 例如 圓的東西當然用滾的最省力 至於重的東西下面只要加上滾軸就會變輕 這些都是非常理所當然的 一旦完全達到合理化 就會呈現非常簡單的狀態 因此大家可千萬別把合理化想得太困難了 說是已經合理化了 結果卻忙著減少庫存和半成品 這件事本身就非常好笑 因為一旦合理化了 應該就不會有半成品 如果只需要一個卻做了兩個 這根本就不合道理 22 機械能隨時被停止 要讓作業員明白什麼情況下必須要停止 停止後才能設法找出對策 因此所謂有人字旁的自働化的第一步就是要檢討如何停止 如何檢測出不良品而能讓機械能自働停止 45 所謂 働 便是自動停止裝置 以現在的用語說 就是感應器之類的設備 這也表示機械無法適時停止是不成的 在組裝工廠裡 感應器往往無法運用的很順暢 這時就要靠作業員 當發現異狀時按下停止按鈕如此一來 普通的組裝生產線也變成了自働化生產線了 雖然沒辦法自動檢測 不過只要作業員本身具有品質意識 就能讓機械停下來 一但停止便會帶來很大的損失 因此就要設法避免停止 如此一來就能不斷的促進品質改善 23 如何便宜的製造 豐田方式最根本的概念就是 必要的東西 只有必要的量 在必要的時候之前 而雖然沒有寫出來 其實另一項真正要強調的就是如何以更低的成本製造 47 只要生產必要的量就好 不能因為還有材料 雖然只需要一百個卻生產了一百二十個 這對公司是一種損失 豐田方式就是必要的東西 只要必要的數量 追求最便宜的製造方式 重點是針對所需的一百個 而研究出最便宜的製造方式 這便是豐田方式最困難之處 在Justintime目標下 同時能追求最低成本 這是大家必須共同努力學習的目標 如果把 追求最低成本 列為首要目標 則可能衍生出生產過剩 生產不足 或是生產時機不佳等問題 24 不要趕時髦引進機器人 然而最重要的根本還是在於如何降低成本 如果捨本逐末 認為只要引進機器人或自動化 提高性能就好 這種想法根本就太可笑了 49 為了趕流行 許多企業總認為只有引進機器人才夠稱頭 他們只在意機器人能夠幫助廠內減少工數 至於是不是會因此提高成本 似乎大家都不放在心上 重要的是要問 成本是不是真的因此降低了 如果是做多少就能賣多少的時代 一切沒問題 因為在沒有限量生產的問題下 使用機器人確實有助於改善成本 採用機器人的最大考量應該在於降低成本 其次是針對危險的作業 儘管在成本上必須做某種程度的犧牲 基於對人權的尊重 有時還是需要採用機器人 25 工作就是和部下比智慧 我常告訴管理人員 對部下下達一項命令或指示時 自己本身也必須承擔這項命令或指示 而在和部下比智慧的過程中如果落敗了 就要爽快的認輸 就是必須和部下一起痛苦 一起思考問題的解決之道 51 對部下下達一項命令或指示時 自己本身也必須承擔這項命令或指示 當部下表示大家都無法達成時 上司本身也是一籌莫展 千萬不可下這種命令 上司總是說 我要管的範圍太廣 工作太忙 沒時間搞這些 既然你是專家 就自己去解決吧 這種做法可是最要不得 要展現能體諒對方的態度 思考如何讓部下能夠誠心的服從領導 願意承認不行 還是能讓對方信服 請跟我來 這話往往很難說出口 而如果部下一旦能跟隨我們 就要徹底關照他們 26 缺乏 監督者 的事務現場 當一名管理者只要靠知識就好 而監督者不僅需要知識 還必須具備示範的能力 也就是若沒有所謂的指導的能力就不稱其為監督者 53 根據 現場主義 的概念 就事務而言就是指事務現場 事務現場的管理者 往往缺少 監督者 應有的頭腦和智慧 大家滿腦子想的都是一般管理者的觀念 所謂的監督者重要的是要懂得教育部屬 不論監督人員或管理者 都不會思考要如何才能超越前任者 這多少類似於公務員心態 只求自己任內不要出錯 前一任用了五十個人 而由我接任課長時 結果只花了四十個人便完成了同樣的任務 必須具有這樣的如此的氣魄 27 仍有合理化的空間 現場依舊還有許多努力的空間 只是同樣努力的結果 成效相對遞減了而已 55 到了最後極限時 儘管一再努力也可能只能提升百分之一的效果 只需要一百個卻生產了一百二十個 有些人或許會標榜這是合理化促使生產力提高的結果 其實這是錯誤的想法 真正成功的合理化是設法以更少的人力來達成所需要的一百個 與其賣命的做一百二十個 對公司而言 不如只生產一百個較有利潤 這種觀念一直很難讓人理解 當然如果真得還有能力多做兩成 公司就要反省是不是用太多人了 28 困境中才能激發出智慧 所謂的比智慧 具體而言就是如何讓對方陷入困境 如果是面臨生死交關的時候 一定會孕育出最佳的智慧 57 許多管理者不知道目前工作仍需要再檢討 也不懂唯有透過檢討才能激發智慧 所謂的智慧 唯有在困難煩惱中才會醞釀出來 因此必須設法讓員工傷腦筋 所謂的比智慧 具體而言就是如何讓別人陷入困境 如果是面臨生死交關的時候 一定會孕育出最佳的智慧 情人眼裡出西施 對於吸引異性似乎大家比較會拼命 不過儘管是同性間 我們也要努力成為一個受人愛慕的人 讓對方甘願為我們上刀山下油鍋 要讓自己成為一個有魅力的人 才能引導部屬一起激發出智慧 29 成為值得信賴的長官 現場都是些從事第一線工作的人 要讓他們願意展現活力的賣命 就必須要有值得他們信賴的人做依靠 59 如果從事第一線工作的人的直接上司是組長 那麼組長就不要輕易更換 如果一旦升為職長 就直接擔任該部門的職長 讓他們負責更大的權限就好 如此才能取得大家的信賴 如果被上司不斷換人 底下員工會認為儘管自己拼命工作 遲早上司又會轉到其他單位 自己還是會被棄置不顧 而接下來又不知道是誰來接管 如果一旦流於這種心態 現場工作者就會失去活力 一旦走進工廠後 必須要讓自己能作到花幾個鐘頭才足以前進一百公尺的程度 如果一下子就能前進百米 就表示員工都不仰賴你 30 整理 整頓 清掃 清潔 教養 所謂的教養 就是要由在上位者 不只是職場中的上司對下屬 也包括年紀較大的長者 對於不對的事就要能提出指正 否則教養只是流於口號 根本無法達到效果 61 處理掉不必要的東西就是整理 需要的東西隨時都能輕易拿到便是整頓 而只是排列整齊則稱為整列 現場管理最重要的是作好整理 整頓 不要的東西必須丟棄才稱為整理 至於不需要物品大家也拼命生產 之後再堆積到倉庫裡 這就不稱為整理 所謂的整頓 就像字面意義一樣 有頓時見效的意思 這裡強調的 頓 也就是必須作好整理以便立刻能取到必要的物品 先進來的物品 如果像醃蘿蔔一樣 放在最下面 一旦需要使用時 上面的東西非得全先卸下來不可 這樣根本稱不上是整頓 31 改善有一定順序 首先要做作業改善 之後才依序做設備改善 工程改善 也就是改善也有所謂的先後順序 63 所謂作業改善就是以現有的設備 謀求最有效的作業方式 凡事不是先考慮要製作道具 設備 最重要的是先思考最佳的工作方式 如果一開始就想添購先進的機械 結果沒有改善能力的人 終究只能備被機械牽著鼻子走 我們必須要有能力 能透過種種改善工夫好讓現有的機械變得更好 如果只是要學會操作方法 那麼只要靠製造商指導就足夠 這只是一般水準 工程改善 例如可以考慮把工程順序整個倒轉過來以求更順手 以手工作業為主 根據作業改善的結果 設備的某個地方再修改一下就更好 而根據這項改變 工程部份也跟著這麼修正較好 32 可動率和稼動率 如果不論青紅皂白 不論可動率或稼動率 只是一味的想提升 這便犯了剛才將加工工數和加工時間混為一談的毛病 65 所謂可動率就如字面上的意義 表示機械能夠運轉的比率 如果機械因故障而動彈不得 就表示可動率不好 一旦可動率不好自然會影響稼動率 因此才會強調要提高可動率 最好能促使其達到百分之百 所謂稼動率 如果沒有工作時 即便機械一再運轉依舊是枉然 因為完全沒有績效可言 因此稼動率是依據工作的有無 由外界來決定 談到可動率就必須確實掌握PM 預防保養 必須設法縮短換線的時間 如此才能提高可動率 稼動率是依據工作多寡來決定 33 生產技術與製造技術的差異 所謂製造技術 就是研究如何利用剪刀 好方便裁剪 而生產技術就是探討甚麼材料適合何種剪刀 就一個企業體來說 製造技術和生產技術原本就應該緊密的結合成一體 67 製造技術是尋求製造產品的技術 而生產技術便是設法使其得以落實 笨蛋和剪刀 只要運用得當 一樣銳不可擋 製造技術 就是研究如何利用剪刀 好方便裁剪 而生產技術就是探討甚麼材料適合何種剪刀 當要開發任何新產品時 一旦材料不同 就要思考用何種設備 設計甚麼工程以便能完成產品製造 而到這階段的工作就都由生產技術人員負責 接下來工程改善 設備改善就歸為製造技術人員的工作 34 成本計算的陷阱 很多企業在進行判斷時 經常會搬