苏宁电器的供应链业务案例分析.docx

苏宁电器的供应链业务案例分析摘要此次供应链作业我选择的是苏宁集团公司的供应链系统案例分析。苏宁电器作为国内家电零售业的巨头，我认为它所经历的供应链改造及其完善的过程比较具有代表性，而且能够很好的在各个方面与供应链的的知识相连接，同时它所经营的行业特点决定了家电零售业本身就是一个以物流和供应链为核心的企业，作为零售业的中间商要很好的处理好与上游供应商及其下游消费者之间的关系，因为这关系到企业是否围绕自身打造一条完整的供应链，能否在基于时间的竞争下提高产品的质量，缩短交货期，减少库存水品，实现成本降低，最终追求的是仪企业为核心节点企业的整个供应链节点企业的共赢。关键词：苏宁，供应链，零售业.一、苏宁电器简介苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选福布斯亚洲企业50强、福布斯全球2000大企业中国零售企业第一。 物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。信息化是零售业的核心竞争力。依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、CallCenter等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外苏宁也在企业文化的构建以及客户服务，企业的经营管理等方面有很大建树，得到业内同行及其广大消费者的一致好评。服务是苏宁的唯一产品，苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造中国最优秀的连锁服务品牌不懈努力！快速稳健的发展、优秀的经营业绩和成熟的品牌形象，这就是苏宁。二、苏宁电器的供应链业务英国著名供应链研究专家马丁 克里斯托弗曾说：市场上只有供应链而没有企业，21 世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。苏宁从其成立之初就致力于供应链的建设，正如其董事长张近东所说“零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业，做大规模、压低成本是行业的最核心竞争力”因此苏宁集团伴随着其企业的不断发展壮大也在不断地致力于供应链的整合。这一整合的触角正是围绕着苏宁这一个核心节点向上下游延伸。因此对苏宁这样一个大型家电零售业巨头如何建立有效的供应链更加重要，这要求迅速的从传统的供应链系统实现向现代的新型供应链系统的转变。传统的供应链讲的大而全，小而全的纵向一体化概念，然而这在一定程度上导致了企业陷于困境，建立新型供应链迫在眉睫，通过与供应商建立战略合作伙伴关系，以及信息系统的构建，最终达到风险共担，信息共享，共同获利，最终达到共赢。这样的供应链构建思想贯穿于苏宁供应链的始终。所以苏宁要做到：第一 致力于供应链的整合。第二 建立信息共享平台，整合上游资源，组织适销对路的商品。第三 降低商品库存，减少库存成本，加快商品周转速度。第四 SAP/ERP系统成为苏宁连锁快速发展的加速器。第五 补货系统。第六 加强自身的网络平台建设。第七 加大物流基地的建设。三、苏宁集中式的采购管理（一）苏宁电器集团的采购体系苏宁电器集团的采购体系由采购中心、分销中心销售管理部、地区分支公司销售部和连锁企业采购员组成，并对所有的供货资源负责。苏宁电器集团实行集中式采购管理，集中包括决策的集中、计划的集中和信息的集中，在采购方面，苏宁电器集团依据实际情况适当分散，地区分支公司可在计划范围内自行采购，加强了与供应商在当地的合作。苏宁电器集团采购管理的内容如下： 1采购中心完成对苏宁电器集团产品资源的分类，包括各地区产品资源的分类。 2采购中心与分销中心制定采购政策，制订包括采购中心、地区分支公司、连锁企业的年度、月度采购计划。 3采购中心与供应商谈判，审定与供应商的供货协议，审核连锁企业C类产品能否进入苏宁产品资源平台。 4连锁发展部与加盟企业谈判，确定连锁企业的产品资源进入与具体采购计划。 5采购中心按照计划和需求调整、维护与供应商的合作关系，并安排和执行采购任务。 6采购中心对采购总成本进行核算，和分销中心配合制定产品销售价格区间。 7采购中心与分销中心配合，安排有关产品退货至厂家。 8采购中心和财务部配合，安排与厂家的结算；销售部与财务部配合，安排与连锁店之间的结算。（二）采购管理的分析 从苏宁电器集团的采购管理中，由采购中心与分销中心共同制定采购政策，制订包括采购中心、地区分支公司、连锁企业的年度、月度采购计划。连锁发展部与加盟企业谈判，确定连锁企业具体的采购计划。采购计划的制订须细分，落实各类产品资源，对一些特别重要的产品甚至须落实到品牌商品的计划采购量。如果想将促销计划作为采购计划的一部分，那么在供应商签订年度采购合同之前，就应要求供应商提供一个年度的产品促销计划方案，作为企业制订促销计划的参考。四、苏宁的库存控制管理（一）苏宁电器连锁库存控制存在的问题苏宁电器连锁的业绩虽然在不断的提升，但在企业管理的库存管理中也存在诸多的问题，无法使得公司的库存管理达到一个理想的水平。如苏宁电器连锁库存的积压过多；苏宁电器连锁库存堆放不合理化；苏宁电器连锁库存堆放不合理化（二）改进库存控制的主要措施1.ABC管理和现代化仓储管理现代企业物流管理的要求是：在工厂平面布置合理的基础上，内部物流管理活动与生产工艺流程必须同步化。随着市场经济的发展，专业化分工越来越细，传统物流也逐渐向现代物流转变。苏宁电器也领悟到仓储合理化的重要性。1997年，苏宁电器投资3000万元征地36亩兴建苏宁售后中心和物流中心。划分了配送区域，减少了仓库的存货量以及另建仓库的费用，大大减少了成本，创造了经济效益。2.采用条形码技术发达国家在物流信息化、特别是仓储信息化方面无不强调以“库存控制”为核心。其经验是：普遍采用条形码技术（Bar-Coding)和射频识别技术（RFID），提高信息采集效率和准确性。苏宁电器决定使用条形码技术、扫描技术实现商品的出入库管理。而且苏宁电器也在积极地与其他公司一起逐步地推进通信规章的统一以及票据标准化，以满足电子数据处理的需要。在商品储运作业阶段，通过把条形码技术、扫描技术应用于出入库环节，使物资流转效率更高，数据可靠性更强。因此，利用条码技术、对仓库进行基本的进、销、存管理 ，有效的降低库存成本。3.采用其他现代化电子技术苏宁电器除了运用了ABC管理和现代化仓储管理、条形码技术以外，还采用了ERP与现有的一些通信手段，如传真、公司内部的电子邮箱（E-mail）以及腾讯通等。ERP系统是在MRPII侧重于对企业内部人、财、物等资源的管理基础上扩展了管理范围，把客户需求和企业内部的制造活动，以及供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的企业供应链并对供应链的所有一切环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、专案管理、配方管理等进行有效管理。ERP系统还将财务计划和价值控制功能集成到整个供应链上。当今企业的发展，使得企业内部各个组织单元之间、企业与完部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要。五、苏宁电器牵手思讯，共建信息化管理平台信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强。2010年，苏宁电器继续保持稳健快速发展思路，全年新开连锁店面200家以上，并且将加大三四级市场拓展、物流基地、服务网点的建设等，同时具有国际一流水平的苏宁徐庄总部基地于年底落成，总建筑面积30万平方米，由世界排名前列的建筑设计公司-NBBJ担纲设计，今年完成主体分项工程，2010年12月项目整体竣工，科技、人文、环保元素融汇其中。面对企业如此庞大复杂的管理流程，苏宁电器对信息化管理平台的建议也提出了更高的要求，并以招标的方式对信息化厂商进行筛选。思迅在参与招标的过程中，历经多轮的角逐，在众多的ERP软件厂商中胜出。六、苏宁集中式与分布式想结合的客户关系管理 苏宁电器是 全国20家大型商业企业集团”之一。更为之称道的是苏宁的信息化工作，曾入选 “2005年度中国企业信息化500强”， 排名第45位，成为前百强企业中惟一入选的零售企业。以SAP/ERP为核心的苏宁信息化平台在国内商业零售领域是第一家。 基于ATM专网实现采购、仓储、销售、财务、结算、物流、配送、售后服务、客户关系一体化实时在线管理。完善售后服务系统（送货管理、安装管理、维修管理）为客户服务中心提供强有力的基础服务平台。 苏宁全国100多个城市客户服务中心利用内部VOIP网络及呼叫中心系统建成了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统，建立5000万个顾客消费数据库。依托数字化平台，苏宁会员制服务全面升级，店面全面升级为会员制(CRM)销售模式，大大简化消费者的购物环节，方便顾客。现在，累积积分可以冲抵现金，成为苏宁吸引消费者一个重要因素。目前苏宁针对会员消费者，推出会员价商品、会员联盟商家、会员特色服务等专项服务内容。 另外，苏宁针对客户的个性化优惠变得切实可行，比如苏宁可以给某些有着良好购买记录的顾客直接现金优惠，也可以根据对方的购买习惯打包进行捆绑式销售，这些都给顾客带来实际效益。而且让利是可见的，是实时的，比大规模没有针对性的促销更有利。七、苏宁充分利用业务流程重构所谓供应链业务流程重构是指在供应链的基础上，对企业内部业务流程进行改造，继而对企业间相互关联的流程进行整合，旨在提高供应链整体效率，缩短供应链的响应时间，增强 供应链竞争力的过程。供应链业务流程重构包括了企业范围业务流程重构的全部内容，并在供应链思想下得到了发展和深化。供应链业务流程重构是在动态的市场竞争环境下，针对供应链进行流程重组的管理变革方式。它是由处于供应链上的某一主导企业发起，一满足客户需求为中心，为了适应供应链竞争的新态势，提高供应链的协同竞争能力，以供应链上企业互惠为利基，以信息技术的发展为能器，对供应链上成员企业的组织结构，协作关系以及企业内部和企业之间的信息流，资金流，物流进行根本性的再思考和再设计，以实现供应链关键评价指标方面的巨大改善。张近东制定了两个分阶段执行的“三网合一”计划：第一阶段，“产品+渠道+经营”模式，从做产品批发、零售转向依托渠道做服务，甚至向增值服务转变，并打通B2C模式；第二阶段，最终实现“物流网+客户体验服务网+多媒体交易网”的三网合一。目前，苏宁还处第一阶段中。张近东给出的完成时间为5年。“也许会更快些。”凌国胜认为，苏宁已经完成了“信息化”和“业务改善”、“商业技术”和“自主开发”两大基础关系的处理问题，创新的苏宁B2C商业模式就是架构在这两个基础上的产物。八、加强供应链管理（一）深入了解供应链成本，找出影响成本水平的根本性障碍 通过合理有效的降低工作成本（直接劳工、间接劳工、行政管理、技术/咨询等费用）、资源成本（仓储面积、库存持有、人员工作能力等成本）以及其他成本（服务、专业设备/材料、普通设备/材料等成本），来获得更具竞争力的价格优势。（二）集团公司协作以降低成本 通过加强企业与内、外部的协同，以保证合适的产品/服务，在合适的时间、合适的地点，以合适的方式，送到合适的销售地点或者消费者手中。降低工作的滞后、或者操作失误所带来的成本，以及顾客流失的成本。九、总结苏宁连锁发展可看出苏宁的供应链业务管理对于整个企业的发展有很重要的作用，合适的供应链业务管理方法能让苏宁在同行中成为佼佼者。因此，寻找合适的供应链管理方法成为苏宁发展的最终方向。能有灵活更新能力的方法更能让苏宁成功的在同行中领跑。不仅是家电零售行业，各个行业的发展进步都要依靠一个整合、高效、并且不断改革变化的供应链作为支撑。我们也希望能通过