深化“大讨论”活动努力推动企业快速转型.doc

大唐政工2006年第22期（总第84期）思想政治工作部主办 2006年9月25日“大讨论” “效益年”专刊 （十） 深化“大讨论”活动 努力推动企业快速转型 河南分公司 党组书记 总经理 寇炳恩综合信息 大唐河北发电公司启动“解放思想、更新观念提高执行能力”专题大讨论 大唐国际下花园发电厂转变观念 积极拓展企业生存空间 大唐恒山发电厂举办“解放思想、更新观念”暨“同心文化”知识竞赛深化“大讨论”活动，努力推动企业快速转型河南分公司 党组书记、总经理 寇炳恩集团公司在2004年开展了“解放思想、更新观念”大讨论活动，今年又掀起了新一轮大讨论活动的高潮，主旨明确，意义深远。按照集团公司的整体部署，自2005年初组建以来，河南分公司就始终围绕扭转落后思想、提高经营意识、促进企业转型这条主线，从“虚处”、“实处”、市场三个方面大做文章，力促广大员工转变思想观念，深化开展了“解放思想、更新观念”大讨论活动，分公司建设和发展中的一系列重大思想认识问题得到明晰：一是必须牢固树立市场意识、经营意识、效益意识、竞争意识，真正实现翟总提出的“两个转变”；二是要坚持体制、机制和管理的不断创新，推动分公司快速发展；三是要坚持以科学发展观统领全局，外塑影响力，内练基本功，努力构建节约型企业和和谐企业；四是必须不断加强和改进党建、人才和思想政治工作，搞好企业全面建设；五是与企业文化建设紧密结合，使文化提升生产力。思想的大解放、观念的大更新和精神面貌的大变化，使得分公司安全生产保持稳定，管理理念不断创新，扭亏增盈取得成效，工程建设结出硕果，职工队伍素质进一步提高，各项工作全面发展。一、从“虚处”切入，深入讨论，层层“洗脑” 2005年初，新成立的河南分公司就面临着经营困境：装机容量大，管理资产好，但盈利能力低下。2004年分公司系统在役装机容量419.5万千瓦，台均23.3万千瓦，远高于集团公司台均18.5万千瓦，全年却亏损2亿元，可谓盈利能力与资产极不相称。对这一经营困局背后深层次的原因，河南分公司经过全面分析得出的结论为：思想观念问题是制约企业前进因素中最根本的“绊脚石”。在2004年，根据集团公司的整体安排，河南分公司所管理的6家电厂都认真地开展了“解放思想、更新观念”大讨论活动，但由于计划经济时代的思想烙印根深蒂固，广大干部员工的思想观念有了一定程度的转变，但还不彻底，还不同程度地存在着“四重四轻”：重生产轻经营，较重视安全生产，但没有较强的市场意识、经营意识和效益意识；重“围墙”内轻“围墙”外，只强调抓企业内部管理，但对企业外部相关的企业生态链不够关注；重传统方法轻集团理念，虽然经过两年时间的宣传贯彻，但一些单位的干部员工还囿于传统的管理方法，而对集团公司的先进理念和方法领会不深、落实不够、运用不足；重纵向轻横向，总是纵向与自己的过去比较，小富即安、稍进即满，而不横向与先进单位、先进指标比较，发现不了自身存在的差距，甘于自我满足，缺乏积极进取和参与竞争的精神。思想观念的落后，致使各单位基本上停留在生产型企业的层次上，还没有转变为真正意义上的经营型企业。解决思想观念问题，打开思想观念这个总开关，推进企业由生产型向经营型转变，成为河南分公司成立之后一个亟待破解的命题。河南分公司成立以来，紧紧抓住各种契机，紧密结合先进性教育和集团公司开展的新一轮“解放思想，更新观念”大讨论活动，大力开展各种务虚活动，对干部员工层层“洗脑”。认真部署，层层开展。2005年，分公司在各单位2004年开展“解放思想、更新观念”大讨论活动取得的阶段性成果的基础上，下发了关于组织开展“解放思想、更新观念、提高认识”再讨论活动的通知，开展再讨论活动，在全体干部员工中大力倡导和培育市场意识、经营意识、发展意识、竞争意识、全局意识、创新意识、责任意识“七种意识”。今年按照集团公司大讨论活动新的部署，分公司党组将大讨论列为今年分公司重点工作，在工作会议上进行了安排；同时针对每个阶段制定了详细的实施方案和方法步骤，并且进行了层层发动，分公司和所管理各单位先后召开了动员会，分公司党组中心组先后进行专题集中学习和讨论，分公司本部还分别召开了机关党员大会、各支部大会，全面进行动员。紧贴实际，方式多样。“大讨论”活动始终坚持“紧贴实际、跟进形势”的原则进行，一是及时围绕学习贯彻集团公司年度工作会议、大讨论活动动员会、上半年经济活动分析会等重要会议精神开展；二是及时围绕贯彻落实集团公司领导视察河南分公司时的指示精神开展，翟总2005年9月份视察河南分公司后，分公司系统开展了“学习翟总讲话精神，努力实现扭亏增盈”的活动；三是及时围绕集团公司部署的建设节约型企业、扭亏增盈等重大专项工作部署开展，使讨论具有针对性，以讨论促进具体工作。在方式上，一方面举办“谈形势、议责任、当主人、促发展”主题讨论、演讲比赛、知识竞赛活动，开辟专门网页、网上信箱，组织全员参与讨论，另一方面扩展活动方式：一是座谈交流沟通，召开各层次、各专业的面对面的座谈会和讨论活动现场会，上下左右相互沟通，共同剖析问题，研究解决办法。二是开展培训工作，分别举办了分公司系统经营管理干部培训班、精细化管理知识讲座、市场知识培训班等，重点对经营管理人员加强先进经营管理理念的学习、掌握。三是文化建设引导，全面开展“同心文化”宣贯活动，用“同心文化”改变干部员工传统的心智模式，引导干部员工自觉转变思想观念。突出关键，本部先行。在“大讨论”活动中突出抓好四项关键。一是突出抓好领导干部的思想解放，各级领导干部尤其是主要领导干部带头转变、领头前进。二是突出抓好集团公司工作思路和管理理念的贯彻落实，始终保持与集团公司同心、同步、同进。三是突出抓好经营意识和效益意识的树立，推进企业转型。四是突出抓好“看标杆、学先进”活动，用“跳出河南看河南”、“跳出单位看单位”、“跳出自我看自我”的方法，瞄准全国同行、集团系统以及分公司内的先进，查差距、定目标。关键中的关键是要求分公司本部先行。河南分公司在2005年对本部建设进行了全面部署，提出本部的思想、作风、能力建设要向省级电网公司和集团公司本部看齐，要着力强化领会能力、执行能力、创新能力、管理能力、发展能力等五种能力。在先进性教育活动中采用人人过关的方式进行问题查找和整改；在今年6月份，结合“大讨论”活动开展了以履行二级责任主体职能为内容的作风建设和能力建设专题讨论活动。二、从“实处”发力，推行变革，突破传统束缚广大干部员工在务虚的讨论活动中自觉地进行了深刻的反思与自省，思想经受了洗礼。但思想观念的转变绝非一朝一夕之功，也绝非几次讨论活动所能够完全解决了的，而更为重要的是需要用管理体制、机制的变革来层层推动广大干部员工思想观念的真正转变。在开展各种务虚的讨论活动的同时，河南分公司推出了一系列变革的举措，从“实处”发力，从更深层次进一步触动广大干部员工的思想。管理组织变革。河南分公司从2005年10月份开始全面开始了组织机构规范和“三定”工作。针对企业实际情况，将所管理六家企业分为新厂类型、老厂类型、新老结合型等三个类型，科学设置企业组织机构和核定定员，建立起部门之间职责明确、界面清晰、分工合理、分权制衡的企业内部组织机构管理体系，与此配套建立待岗培训和竞争上岗机制。以期通过组织变革解决干部员工人浮于事和思想散漫的问题。管理体制变革。体制性障碍严重制约了员工思想观念的解放，必须打破。一是对一厂多制的企业实行“一套人马，多块牌子”的运作模式；二是对燃料、物资、检修工作均实现各单位本部化管理，取消属三产性质的公司。三是在生产管理上，建立发电部部长负责、值长分工负责的运行管理体制，建立设备部部长负责、点检员分工负责的检修管理体制；建立由安监部专职安全监察工程师，发电部、设备部、检修部等部门专职安全员和班组兼职安全员分级负责的安全监督体制。四是对在建项目实行工程管理与生产设备管理一体化，成立设备工程部，解决生产与基建“两张皮”问题。管理机制变革。什么样的管理机制决定着员工具有什么样的思维方式。针对广大干部员工经营意识淡薄的实际情况，河南分公司利用系统方法，比照安全生产责任制的模式，探索建立了经营管理责任制。具体做法：一是建立经营管理责任体系，对各类经营事项和经营指标，逐级界定各级人员的工作责任、工作标准和工作要求，打造经营管理责任链条；二是以单位监察审计部门为主体，建立经营管理监督体系，细化监督管理职责和标准，实行执行与监督分离，实现对各类事项、各类指标的过程监督。与此同时，建立了“月考核、季兑现、年清算”的经济责任考核制度，使各单位的经营成果与全体员工每月的收入发生及时的关联性，并与全年的收入建立刚性连接，从机制上引导员工关注经营，投入经营，创造效益。管理方法变革。一是变“粗放式”为“精细化”管理。建立起了“事项清晰、责任明确，目标量化、数据真实，方法科学、跟进及时，注重细节、持续改进”的精细化管理模式，对各种事项和各类指标全面细化、量化和责任化。在细化成本管理方面，对十项成本设定控制目标、控制手段和措施，建立责任制，开展过程分析与控制。在建设节约型企业方面，详细制定煤耗、电耗、油耗、水耗四项指标治理方案。在工程建设上，对新建机组的管理细化为安全事故、投产移交缺陷、设备渗漏、工程尾工、基建痕迹、168小时后180天内非停、投产一年内完善化项目的“七零”目标管理。二是变开环运行为闭环控制。对所有事项实行闭环管理，建立体现“凡责任分解到人、凡责任必有考核、凡失责必有追究”思路的管理制度体系，特别是建立了企业领导班子成员责任追究制度，经营活动中出现异常现象，领导人员要“说清楚”。三、从市场提升，走出围墙，强化经营意识在市场经济条件下，发电企业传统的围墙内活动已不足以解决企业的经营困局；同时仅仅通过围墙内的教育和管理措施，也不足以使广大干部员工的思想观念与市场接轨。让广大干部员工走出围墙，在市场浪潮中感受压力和市场竞争的残酷，更能有助于提升经营意识和经营技巧。河南公司提出，要运用开放性思维、合法化手段、多元化方法去占领市场、赢得市场。在这方面重点推出了以下四项举措：一是建立走进市场的激励机制。分公司在2006年分别建立了金额为1000万元的发电量考核基金和燃料管理考核基金，2000万元的安全生产与技术经济指标考核基金，实行重奖重罚，以经济手段引导干部员工主动了解市场、适应市场、驾驭市场，提高机组安全性和技术经济指标水平。二是建立公共关系专人专项责任制。要求各专责人员走出企业、走出办公室，加强与外部的沟通、协调，努力与政府部门、电网公司、煤炭行业等各方面建立和谐、融洽、巩固的关系，确保在电量计划、计划的执行、热电价格、煤价、环保费用、水资源费和发展等方面获取外部强有力的支持。三是建立电量协调工作责任制。建立了电量三级管理模式，在电量的协调上实行分级负责、分级考核。省发改委年度计划、进度计划的调整、外送电量计划的安排，以分公司为主、电厂为辅；月度的计划电量安排，分公司和电厂并重，共同负责；日调度，以电厂值长为主，以分公司工作为辅。四是建立燃料阳光化采购管理办法。对市场调研、信息收集、编制采购建议书、发布采购广告、集体研究确定矿点、合同谈判与签订、公告与监督等采购管理的各个环节进行详细规定，完全用开放的思维方式、开放的采购渠道、开放的过程监督进行阳光化采购，用市场化的方式来调整进煤结构，提高煤价的掌控力度。促使广大干部员工走向市场的这些举措发挥了强有力的作用：一是广大干部员工特别是经营管理人员明显提高了经营意识，在进入市场的过程中逐步树立了大市场、大营销、大成本的理念，学会了算细账、细算账。二是提高了对市场的反应能力，对外部市场的分析、预测和反应能力逐步提高，市场嗅觉逐步培养起来。三是提高了驾驭经营工作的能力，各级管理人员逐步掌握了经营技巧和方法，逐步适应了市场和竞争。广大员工经营意识、对市场的反应能力和驾驭经营工作能力的提高，带来了经营工作上的实际效果：一是与省发委和省电网公司建立了良好的电量沟通机制，由于输送通道等原因，今年上半年分公司系统发电利用小时低于河南电网公用统调机组平均利用小时，经过沟通协商，省电网公司承诺并已经采取多项措施力保分公司系统机组抢发电量，确保不低于全省平均水平，从7月份开始，分公司系统发电利用小时呈大幅度上升趋势。二是与煤矿建立了良好的合作关系，标煤单价得到控制。通过来煤结构调整、规范关联交易、量质管理、索赔到位等措施，今年上半年，分公司入厂标煤单价同完成443.82元/吨，同比降低35.79元/吨。8月份，分公司与陕西煤业化工集团公司签署战略合作框架协议，与省外煤炭行业搭建起了煤炭购销长期互保机制。三是第二轮煤电价格联动取得了较为满意的结果，分公司系统电价平均上调1.32分千瓦时，在此基础上，安阳电厂200机组又上调0.7分千瓦时；分公司系统计划年底完成脱硫改造的10台机组（总容量2645）也已列入省发改委老机脱硫改造执行脱硫电价的范围内。一年多来，河南分公司通过“解放思想、更新观念”大讨论，初步解决了干部员工的思想观念问题，推进了企业由生产型向经营型的转变，取得了阶段性成果。但是解放思想、更新观念，不是一劳永逸的事情，而是一项长期持久的工作。我们将在在集团公司党组的正确领导下，继续深入组织开展好这项活动，以思想的大解放、观念的大更新，推动分公司又快又好的发展，为实现集团公司的发展战略目标做出应有的贡献。综合信息大唐河北发电公司启动“解放思想、更新观念提高执行能力”专题大讨论8月中旬以来，河北发电公司系统针对企业煤耗高、热值差大等难题查隐患、攻难关，广泛开展了“解放思想、更新观念提高执行力”大讨论。本次大讨论活动的总体要求是：以服务企业扭亏增盈、节能降耗工作为基础，在解放思想中统一思想，在更新观念中创新工作，在强化管理中提高执行能力。利用3个月时间，针对扭亏增盈工作中存在的突出问题深入查找思想根源，进一步增强全体员工的责任感、事业心，通过发现问题、分析问题，提高解决问题的能力，为效益年工作目标完成提供坚强保障。大讨论活动突出三个重点：一是“立题”，本着不回避、不隐瞒、实事求是的原则，各级领导干部带头认真查找自身工作中存在的问题。二是“破题”。通过学习借鉴和深入分析，查找解决问题的根本途径。三是“解题”。突出问题的整改，真正做到以讨论成果指导实际工作。大活动活动把握四个原则：一是融入中心抓重点。要抓住重点、难点、热点和焦点问题，发挥好思想政治工作的先导作用。二是强化服务抓主动。要想职工所想，服务职工所需，做到与时俱进，与势同行。三是注重沟通重调研。用辨证的思维、历史的眼光和科学的态度，分析解决问题，超前工作，防患于未然。四是善于协调重执行。各级领导干部率先垂范，主动开展工作，协调好企业内部的各种关系，促进企业各项工作的开展。（郑瑞霞）大唐国际下花园发电厂转变观念 积极拓展企业生存空间面对电力需求市场和燃料供应严峻的形势，作为一个机组容量小、人员多的老厂，在这种内外不利因素重压之下，下花园发电厂审时度势，进一步解放思想、更新观念，着眼于企业和全体职工的根本利益，重新审视企业的发展环境，重新定位企业的工作思路，重新整合企业的现有资源。适应市场，走向市场，“走出去服务新项目”是该厂谋划长远增效的重要战略之一。经认真分析企业经营现状和生存风险，该厂确立了多向发展、多点支撑，不断挖潜新的经济增长点的发展思路。他们依托盘电、托电、丰宁三个项目部，经过积极努力，今年又承包到了内蒙多伦项目，从而将老小电厂人员多的劣势转化为承包外埠项目部的优势，为企业生存和发展提供了坚实的保障。为配合多仑煤化工筹备处做好煤预干燥试验工作，该厂又承揽了全部设备的安装工作，并负责按试验工作需要提供合格的蒸汽、电源、水源、氮气及运行操作维护人员。此项试验成功后能给大唐国际带来巨大的经济效益，不仅节省大量煤化工的设备投资，还可填补国内空白。目前，设备正在调试当中。该厂检修公司在完成本厂机组检修任务的同时，积极开展对外承包业务。在去年成功迈出开拓外埠检修市场第一步的基础上，努力在争创检修品牌上下功夫，今年又先后承揽云岗热电、托克托发