某集团管控模式、公司治理和组织架构管理咨询项目建议书.ppt

2006年5月 集团管控模式 公司治理和组织架构管理咨询项目建议书 本文内包含的资料属于 管理咨询公司 BearingPoint Inc 的商业机密 一旦泄漏 可能被商业竞争者利用 因此本文档内容仅限于对 管理咨询公司作评估之用 除此之外 不得私自发布 使用和复制文档的任何内容 如果 管理咨询公司有幸和贵方签订合同 对本文档中数据的发布 使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明 本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况 版权为 管理咨询公司所有 目录 管理咨询公司简介 对管控模式 公司治理和组织架构的认识管控模式 公司治理和组织架构的案例分析 对 集团管理咨询项目的理解 为 集团管理咨询项目制定的工作方法项目时间安排和项目小组结构附录 BearingPoint 管理咨询英文原名 意味着设定目标并且最终达到目标 在全球40个国家和地区有17 000余名咨询顾问 平均拥有超过12年的行业经验 于2001年2月8日在美国纳斯达克上市 2002年10月3日转至纽约 证券交易所交易代码 BE 管理咨询 公司总部设在美国弗吉尼亚州麦克林市 是世界上最大的商业咨询 系统集成和管理外包服务提供商之一 为客户创造真实和稳定持久的价值 为员工提供成长机遇 为股东创造长期价值 提供具有灵活的方法论及快速解决方案的全面完整的服务从战略的贯彻到日常运作 帮助客户有效利用技术以获得稳定的投资回报 的目的是帮助客户快速提高生产力 增大收益和获得持续的竞争优势 纵览 管理咨询 与全球知名客户持久长期的合作关系超过2 500家客户430家 财富 前1000强企业811家全球前2000强企业72家 财富 前100强企业 其中包含前5家 财富 100强银行和金融机构 前100家客户有97 的保持率美国联邦政府 州及当地政府的系统整合17个州及10个市政当局美国联邦政府全部14个内阁级别的部门 稳定增长的年收入 95m 1 43b 1 98b 2 37b 2 86b 2 37b CAGR 20 Combined PartnershipBasis 3 1b 在全球的发展 3 4b 全球的支持与投入令 中国迅速发展 在中国 管理咨询进入中国 总部设于上海 办事处分布于北京 广州 大连与香港 2001年8月 成为中国最大的国际性咨询公司 2002年5月 第一家在中国设立开发中心的咨询机构 2002年12月 2004年6月 GDC通过了CMM5认证 2004年7月 2004年12月 成为中国规模最大的咨询公司 完成对安达信中国咨询业务的收购 全球开发中心 GDC 在上海成立 GDC大连分公司开业 中国地区拥有超过1000名专业咨询顾问 连续三年被评选为 最受尊敬企业 在大中国区提供本地化的解决方案 推行大规模系统集成规划 项目管理变革 风险管理 运营应用与处理外包商务流程外包 构建流程与功能解决方案 如 CRM SCM 软件包的实施完备的外包开发人员补充 战略商务策略IT策略转型服务 设计商务体系商务流程管理IT架构 ProvenCourseSM方法论帮助客户获得成功 ProvenCourseSM是 向全球客户提供服务的基准方法 是最先按行业分类的管理咨询公司之一我们将19个主要市场整合为三大全球业务线 金融服务 商业服务 政府事业 银行保险资本市场全球多样化市场 电信无线技术和电缆共用事业汽车与交通运输化工与自然资源消费品高科技工业品市场生命科学石油与天然气零售业和批发业 中央政府及其下属机构地方政府高等 非盈利性教育机构国际政府医疗保健服务机构 的战略 流程及业务改造团队将致力于为 的三大核心行业客户提供服务 客户需求 的优势 实施就是战略 战略必须是可执行的 实施是创造价值的关键 强大的从战略到实施 端到端 的服务能力受到高度认同的变革管理能力集中专业服务为 客户提供最好的解决方案 全球最佳方案的本土化表达 全球最佳方案必须根据不同的环境做出调整 本土化的解决方案90 本土化的团队 10 海外专家理解我们的客户 对服务客户做出承诺 持续的服务很重要 关键客户管理全公司资源管理丰富的专业人才资源限制转包合同以提高质量和持续性执行层面的沟通 贴近客户并积极对其做出相应 客户要求快速的响应并迅速地做出决定 中国本土拥有决策权 表达承诺并以此为荣 与众不同之处 经验丰富的团队注重实效及客观建议熟悉行业知识深入的解决方案公认的思维领导 最好的方案深入了解众多的合作伙伴正确的硬件正确的软件正确的基础构造 合作伙伴 行业 解决方案 不同的客户需求 同时 有经验丰富的顾问团队 针对不同客户的需求定制解决方案 管理咨询的部分全球大客户 中国战略 流程及业务改造团队的部分客户 在国内相关项目一览表 注 具体案例请参见附录 相关案例介绍 通过其卓越的服务赢得了重要的市场声誉 管理咨询被美国 财富 杂志连续三年 2002年 2003年 2004年 评为 最受尊敬的企业 之一 IT及数据服务行业 管理咨询连续三年 2002年 2003年 2004年 成功进入 中国最受尊敬企业 前一百位2005年7月 管理咨询在全球独立调查公司Forrester发布的 咨询公司客户满意度的调查报告 中排名第一2003年10月 凭借其大获成功的全球品牌再造活动 获得由美国信息技术服务市场营销协会 ITSMA 授予的 2003市场杰出表现钻石奖 品牌管理与市场声誉类 2003年1月18日 在由上海市外经贸委 外资委等单位主办的 2003上海长江三角洲名企优才洽谈会 上 经过近万名应聘者的现场及网上的投票 在参展的数百家企业中被评选为五大 最具吸引力企业 之一 目录 管理咨询公司简介 对管控模式 公司治理和组织架构的认识管控模式 公司治理和组织架构的案例分析 对 集团管理咨询项目的理解 为 集团管理咨询项目制定的工作方法项目时间安排和项目小组结构附录 本项目涉及三个课题 公司治理结构 集团管控模式和组织架构设计 公司治理结构 组织架构设计 集团管控模式 公司治理结构的内涵公司治理结构设计的一般原则公司治理结构的基本模式公司治理结构的发展趋势 总部的管控角色定位模式总部为业务单元创造价值的方式总部和业务单元的集权 分权方式 组织架构设计理念集团管控模式对总部特征的影响业务部门的设置模式管理部门的设置要求 组织的定义不仅仅局限于 结构 它包括系统 流程 操作程序 人员的职责及组织文化领导 协调将通过共享价值与愿景来实现而非通过由上自下的指导与控制组织将成为以客户为中心的组织 而非以CEO为中心 将运营方面的控制能力下放到各事业部 使总公司的人员降到最少是相当普遍的个人 团队将对达到某个特定的目标负有更多的责任 随着变化节奏的不断加快 维持原状的结构意味着将很快被淘汰逐渐认识 软性 问题对于组织有效性的影响 如 变革管理服务的高速发展 越来越多的分权现象给集中控制造成难度人员流动性高 这些人掌握了关键的公司资产 知识和技能 对于他们的激励是成功的关键日益复杂的需求与期望竞争程度日益激励需要对地方市场的响应能力需要适应不断变化的业务环境的灵活性更少的管理层面形成了更短的反馈路径 缩短了与客户之间的距离基于项目的工作趋势 明晰的定义 一次性的目标 定制的时间进度 组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念 积进的分权 以客户为中心 共享价值与愿景 一体化的组织构架设计 职责明晰 描述 原因 资料来源 公司分析 对组织设计的理解 保留核心的技能与知识 并将其它职能 工作外包出去 Shamrock 理念分享及利用公司知识积累的能力将日益重要组织结构将更容易基于经常性的变化而调整对于组织的理解也将日益灵活 虚拟公司 在特特殊的技能和专业技术上 不同的组织单元相互依赖 而非依赖于总部 需要控制成本并在不确定性很高的环境中保持灵活性知识作为关键公司资产的重要性日益提高 导致了 核心专业人员 的发展需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优势知识作为公司资产的重要性 投资 包括人员 发展 而非局限于固定资产需要对环境中的变化 客户需求的变化和新的机会比竞争对手更早地作出响应对 必须的组织解体 方法的接受知识而非建筑 机器等有形资产已成为组织的主要资产对于独一无二的地方能力 知识和优势的认识需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势 描述 原因 相互依存 动态组织结构 学习型组织 分类化 资料来源 公司分析 组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念 续 对组织设计的理解 组织机构设计需要遵循的主要原则 战略上激进 而不是在组织设计上 没有完 组织结构 设计需要从对外界现实环境的清晰理解出发 而同时需要考虑自身企业文化和能力水平 组织架构并不能解决基础设施的问题 无论哪种组织架构都在简化一些工作的同时令另一些工作更加困难关键在于辨别出最关键的因素 并围绕它进行设计在机构整合过程中需要对妥协方进行补偿 市场机会和客户需求来自标竿企业的启示 管理队伍和变革意愿组织的接受程度和能力 沟通障碍 系统问题 对组织设计的理解 在设计过程中需要重点对以下因素进行论证 组织架构设计的主要考虑因素 战略重点 是否组织架构能够支持并促进组织实现其战略目标 集权 分权 决策应该采用集权还是分权 管理幅度 向每个经理汇报的人数是多少 组织架构应该是 扁平化 还是 多层级式 部门划分 组织架构设计中划分部门的主要纬度是什么 职能 区域 产品 客户或渠道 工作的划分 组织架构定义的工作职责需要紧密合作还是独立运作 业务线与职能线的权力平衡 业务线与职能线之间权力划分 实施风险 是否实施新的组织架构将带来业务中断 人员流失 行业内和 或公共关系上的风险 2 4 6 1 3 5 7 对组织设计的理解 业务部门内部的组织架构有多种设置模式 对组织设计的理解 每个业务单元可以采用子公司 事业部 分公司 运营部门等不同形式 弱 强 总部的掌控程度 对组织设计的理解 总部与下属业务单元的管理职能的设置 划分 应该基于公司所采用的管控模式 对组织设计的理解 从总体上看 总部对下属业务单元的管理与控制功能主要围绕四个层面展开 资料来源 Corporate LevelStrategy 1995Goold Campbell Alexander 战略规划及控制 1 协调各业务单元的运作 2 管理单一业务单元的发展 3 职能及共享服务 4 可能影响价值的方面 创造价值的前提 举例 创造价值的基础 对管控模式的理解 掌控力度低 运营干预度决策制定的重要性 风险 时间跨度机构成熟度业务竞争力行业动态 业务协同程度业务组合组织机构 资源共享性协同效应 企业管控模式 根据企业业务整合情况和总部对下属业务单元运营过程的参与程度 公司总部的管控模式可细分为四种类型 资料来源 FromCompetitiveAdvantagetoCorporateStrategy MPorter HBRMay June1987 对管控模式的理解 掌控力度高 在不同的管控模式下 总部对下属业务单元的管理与控制功能表现出不同的特征 对管控模式的理解 对应于四种不同的管控模式 集团总部在创造价值的行为方式上也具有不同的表现 D 财务控制型 C 战略设计型 B 战略控制型 A 运营管理型 战略规划及控制 1 协调各业务单元的运作 2 管理单一业务单元的发展 3 职能及共享服务 4 总部创造价值的关键活动 整体战略管理投资管理业务单元战略及经营计划管理总部职能服务 整体战略管理投资管理业务单元战略管理总部增值服务 整体战略管理投资管理业务单元协同 投资管理 资料来源 Corporate LevelStrategy 1995Goold Campbell Alexander 对管控模式的理解 总之 在不同的管控机制下 集团总部在不同程度上对其下属业务单元的经营过程实施不同力度的决策性管理及控制 资料来源 DefiningaClearRolefortheCorporateCenter McKinseyStaffPaper March1990 No 48 对管控模式的理解 总部制定并监控下属业务单元运营目标 总部制定战略目标 同时监控运营目标的执行情况 总部仅制定战略目标 不追踪运营目标表现 总部仅作出投融资决定 完全不涉及下属业务单元的战略及运营决策过程 从另一个方面看 集团总部对业务单元的管理机制又可相对分为集权式管理和分权式管理 分权管理 松散型管理 集团总经理 职能部门A 业务单元总经理 职能部门A 职能部门B 职能部门B 总部 业务单元 集权管理 紧密型管理 集团总经理 职能部门A 业务单元总经理 职能部门A 职能部门B 职能部门B 总部 业务单元 直接管理 间接管理 对管控模式的理解 集权或分权的决定必须基于对以下三方面因素的综合考虑 各职能管理模式选择的考虑因素 对管控模式的理解 不同的总部管控定位角色对应着五大职能的不同集权及分权方式 战略规划 投资管理 财务管理 人力资源管理 信息管理 对管控模式的理解 企业法人治理结构指的是由权力机构 经营管理机构和监督机构三者组成的一种组织形式 经济合作发展组织对于公司治理的定义 OECD 公司治理是一套监管和管理公司业务的系统 公司治理架构列明公司内各个参与者的权利和责任分布 例如董事会 经理 股东和其他利益关系者 并说明公司事务的决策规则和程序 这套系统不但提供一个架构让公司定立目标 也提供各项达致目标和监察表现的方法 权力机构 经营管理机构 监督机构 对治理结构的理解 企业的发展对公司治理结构的要求越来越高 非上市公司 上市公司 合伙制企业 低 高 市场对公司治理结构的要求 所有者即经营者所有者拥有一切的经营信息无董事会等机构无公司治理结构 企业所有者是数目有限的股东只需向股东定期披露经营信息可以根据经营规模大小考虑是否设置董事会及监事会对公司治理结构的要求高 企业所有者是广大的社会公众公司的所有权 股权高度分散社会公众对公司的各类信息披露要求很高必须依法设置股东大会 董事会及监事会对公司治理结构的要求最高 对治理结构的理解 高 低 股权集中程度 所有权 决策权 执行权和监督权四权分立 纵向授权 层层负责 为提高信息透明度和决策质量提供了路径 对股东会负责作为公司的经营管理机构委托经理进行公司经营 决定董事会和监事会人选对董事会 监事会工作进行授权不随便干预董事会工作 对股东会负责代表股东会监督公司经营 对董事会负责进行公司经营的执行工作 股东会 董事会 监事会 经理层 对治理结构的理解 公司治理结构遵循的一般原则 保护性 公司治理结构的首要目标就是保护股东的各项权益 股东有能力通过董事会 监事会对公司经营层进行有效监控 公平性 保证公平合理地对待公司所有的股东 包括小股东及外方股东 所有股东都有机会纠正其不当行为 责任性 承认利益相关者的合法权利 遵守相关法律法规 并通过与利益相关者的密切合作 提高企业的社会效益并实现持续发展 透明性 确保公司信息得到及时准确地披露 包括公司的财务状况 经营绩效 所有权信息以及监管信息等 职责性 明确董事会的角色与职责 董事会既要对公司负责 也要对股东负责 确保董事会对公司的战略性指导及对经营层的有效监督 对治理结构的理解 良好的公司治理的特征 衡量一个治理制度或治理结构是否合理的标准 如何使公司最有效地运行如何使公司在激烈的市场竞争中求得生存和发展如何保证公司各方面的利益相关者的利益得到维护和满足一个能够保护股东利益的良好公司治理结构应具有以下特征 董事会能有效的发现公司问题并上报股东会监督机构对董事会及公司经理层进行有效地监督股东通过总公司董事会 监督机构对总公司高级管理层有足够的监控能力股东 董事会 监督机构的职责和权限有清晰的界定符合国家的法律法规要求 且平衡制约的公司治理结构和内部组织架构能够对所制定的各项规章制度进行相应管理能够及时 充分地进行重要信息的报告 对治理结构的理解 世界上通行的治理模式有两种基本架构 一种是英美模式 股东大会 董事会外部董事内部董事 监督职能 报酬委员会 审计委员会 执行委员会 提名委员会 公共政策委员会 CEO执行层 选任 监督 选任 委任 薪酬激励 监督审计 监督辅助 提名任免 监督辅助 执行职能 以英美为代表的公司治理模式 采用的是 外部治理 模式 股权分散在大量个人投资者和部分机构投资者中由于股权分散 股东之间不能进行有效沟通与合作 对企业管理人员的约束最终是通过资本市场实现的这种模式下 企业的董事长或总裁拥有相对较大的权力 采用这种模式的前提条件是资本市场有效而且存在高素质的企业家人才 对治理结构的理解 英美治理模式 另一种是欧洲模式 欧洲治理模式 以欧洲大陆国家为代表的公司治理模式 采用的是 内部治理 模式 通常由与企业有长期稳定关系的利益相关者实现 如股东 家族 银行 工会 行业等在以德国为代表的欧洲模式中 监事会是权力核心 类似于通常意义上的董事会 而董事会则是一个执行机构 是通常意义上的管理层这种模式下利益群体间权力的制衡是相对的 利益群体可以通过改变公司结构 签订股东协议 建立歧视性投票权或更改决策程序等手段降低少数股东参与决策的有效性在资本市场不成熟的区域 以及具有垄断性质的行业 比较容易形成欧洲模式的治理结构 对治理结构的理解 目前 公司治理模式从 管理型 向 治理型 转变 管理型雇佣 监督并在必要时撤换管理层拥有足够的权力控制管理层确保独立 公正地考核公司管理层的经营业绩董事长与经理的角色分开有独立的财务及法律顾问 治理型促成有效决策 并能纠正错误决策拥有足够专业知识提高决策效率建立适当的激励措施保障董事会有足够的动机参与公司价值创造支持开放式的信息沟通有充足的工作时间 公司治理结构如何提高信息透明度与决策质量 对治理结构的理解 公司治理准则和改革建议在全球各地不断演进 世界各国均在评估各种受监管和不受监管的操守准则及已制定的法规 英国在公司治理方面的变化 美国在公司治理方面的变化 鉴于财务报表不符合要求的事件及企业丑闻的发生 英国政府进行了一系列检讨工作 其中第一项是要确保财务报告和审计监管工作的效率 并重点处理下列事项 审计工作的素质 特别是加强审计师的独立性财务报告与审计要求公司治理 特别是审计委员会的角色第二项检讨工作旨在研究非执行董事的角色及效率在英国非执行董事的人数 包括名单 委任程序及被委任的原因非执行董事的独立性和效率非执行董事与企业投资者之间的实际和潜在关系如何加强非执行董事的素质 独立性和效率 安然事件的发生 触发了美国国会属下的部分委员会 法务部和证交会展开了一系列检讨工作 准则和措施上的重大改变将对各企业及其董事会 外部审计师以及负责编制及向投资者提供财务信息的其他人士构成影响 这些事件增加了部分股东对董事 审计委员会成员 高级管理层和审计师在审慎履行职务方面的期望 也开始影响企业的公司治理程序 主要事项包括 审计委员会与管理层及审计师的相互影响股东对披露财务及非财务信息方面期望的转变在日益复杂的商业环境中保持竞争优势面临的种种挑战美国两家主要证券交易所也提出了有关公司治理规则的新准则及修订 这些建议将会增加审计委员会的权力和责任 纽约证券交易所的建议主要包括 审计委员会拥有挽留及罢免外部审计师的 唯一权力 由审计委员会审批所有独立审计师的费用及期限 包括一些重大非审计项目所有在纽约证券交易所上市的公司均须设立内部审计部门把审计委员会成员的酬金只限于董事会服务费必须每年评估审计委员会的表现 对治理结构的理解 公司治理准则和改革建议在全球各地不断演进 世界各国均在评估各种受监管和不受监管的操守准则及已制定的法规 续 欧盟在公司治理方面的变化 日本在公司治理方面的变化 公司治理一直是欧盟成员国关注的课题 然而 由于有关行政人员薪酬 重整财务报告而引发的争议 以及一些大企业倒闭事件 进一步加强了欧盟要确保欧洲公司都拥有良好公司治理工作的决心 除了对欧盟现行采用的43条公司治理守则进行研究外 欧盟还设立了 公司法专家高层次小组 以研究如何改革欧洲的公司法 研究事项包括 如何改善公司治理模式 以促进各成员国企业的有效运作欧洲证券市场的整合工作 建议包括要求企业向股东和债权人提供更高质量的信息 披露更多有关公司治理架构及其实际应用的资料 公司治理守则的遵守情况 以及股东对于制订董事酬金的角色 其他关于公司治理的建议还包括 增加股东的权利 保护少数股东的权益 特别调查 程序赋予的股票权及在企业资不抵债时促使董事继续负责业务运作的企业 日本政府制订 日本商务法规 以执行公司治理 由国会通过的改革建议提出单一董事会制度的方案 根据单一董事制度 公司必须 在董事会内设立审计 提名及薪酬委员会 而外部董事须占每个委员会成员人数中的大多数行政人员由董事会委任和监察日本的司法界也发表了有关公司治理的意见 指出企业的董事在法律上须负责确立公司的内部控制系统 另外 日本公司治理论坛也发表了 公司治理修订原则 当中强调了董事会的监督角色和董事会内各委员会的责任 行政总裁的职责 股东的相应行动 内部监控与披露 以及公司与股东 投资者之间的关系 对治理结构的理解 目录 管理咨询公司简介 对管控模式 公司治理和组织架构的认识管控模式 公司治理和组织架构的案例分析 对 集团管理咨询项目的理解 为 集团管理咨询项目制定的工作方法项目时间安排和项目小组结构附录 成立时间 1892年爱迪生通用电器公司及Thomson Houston电气公司合并 新公司命名为通用电气公司公司CEO JeffreyR Immelt公司地址 1RiverRoad Schenectady NY12345 6999 USA业务收入 1524亿美元 2004年底 利润 166亿美元 2004年底 公司总资产 约7500亿美元 2004年底 员工人数 约300 000人 2005年 核心业务 GE的产品和服务范围广阔 从飞机发动机 发电设备 水处理和安防技术 到医疗成像 商务和消费者融资 媒体以及高新材料 客户遍及全球100多个国家 公司战略定位 GE正从其传统的制造业领域转型 逐步变成一家多元化的科技 媒体和金融服务公司战略目标及举措 GE致力于在其经营的每个业务领域取得全球领先地位 为了实现这一目标 公司的长期战略方向为推动新技术的发展 向以客户为中心的服务型机构转型 打造全球化业务实施能力公司的价值观 想象 解决 营造 领先 过去几十年来 公司领导层竭力培养内部创新能力 将公司打造成为一个 学习型 的有机组织 数据来源 GE 分析 商业案例1 GE公司 经过几十年的变革历程 GE公司最终取得了非凡的成就 并超越了其商业领域的边界 成为全球最具有影响力的超大型公司 信息来源 GE 分析 1876年 发明家爱迪生在新泽西的门洛帕克建立了自己的一家新的 设备精良的实验室 1876 1892 1896年 GE推出了世界上第一台X光机 1912 1913年 GE发明了世界上第一只真空管 1912 13 1892年 爱迪生通用电气公司与托马斯 休斯敦公司合并成立了通用电气公司 1896 1955年 GE成功研制出了人造钻石以及第一台用于飞行和航天领域的密封式超小型继电器 1955 1962 1962年 建成了第一个超导磁铁 并发明了固体激光 使后期应用产品如光盘播放机 激光打印机和现代光纤通讯的发明成为可能 1996 99 1978 至1978年 GE在其技术革新的100年 创纪录地共获得了865项美国新专利 1930年 GE塑料部门成立 1932年 成立空调部门及GE信贷公司 同年 GE表面化学领域科学家IrvingLangmuir获得诺贝尔奖 1930 32 1940 41 1940年 建立了世界上第一个电视网 1941年 研制出了美国第一台喷气发动机 2000年 GE研究开发中心成立一百周年 2001年 GERevealTM系列照明灯泡成为其照明史上投放市场量最大的产品 2002年 开发了世界上第一套医疗超声4D成像系统 2000及以后 1981年 发明了世界上第一只光纤 1983年 GE工程师研制出Signa 磁源成像系统 1989年 开通了消费者新闻和商业频道 CNBC 从其百年发展轨迹来看 不断的产品创新是GE建立并保持强大竞争力的基础 1996年开播MSNBC 1998年 SixSigma活动实施后推出了新型的LightSpeed QX 1CT系统 1999年 GE的电子商务年销售额达到20亿美元 1981 89 从市场表现来看 不论外部环境及行业内部竞争形势如何变化 GE公司都能够取得业务规模及利润的平稳发展 GE公司销售收入及年增长率 GE公司净利润及年增长率 单位 百万美元 单位 百万美元 GE公司全球2004年销售收入构成 美洲980亿美元 欧洲330亿美元 亚洲180亿美元 中东40亿美元 中国约40亿美元 总共约USD1530亿 数据来源 GE 分析 然而在最近几年中 其总体盈利水平却停滞不前 尤其是 GE过去5年来的盈利回报能力持续下滑 尽管GE的营业收入及利润水平增长幅度存在着不同步的现象 但从2002年到2004年 GE公司的毛利率 经营利润率以及净利润率保持了高度的稳定性这意味着GE公司能够将来自行业上游领域的成本压力完美地传送给下游市场 与此同时对内部运营成本水平的控制实现完 一致从GE盈利回报能力来看 公司在过去5年来的表现不断走低 ROE ROCI ROA分别下降36 42 23 GE盈利回报能力综述 备注 ROCI指标中未包含GECapital的表现 GE公司整体业务盈利回报指标 CAGR ROE 10 6 CAGR ROCI 12 6 CAGR ROA 6 7 GE公司整体业务盈利能力 数据来源 GE 分析 在常规意义上 任何公司都将不可避免地面临来自外部上游产业原材料供应价格 产业内同行的竞争及下游市场需求的较大波动性这种波动性对公司的经营会带来影响 其最直接的表现是公司利润空间的变化相对于GE公司营业收入增长率及净利润增长率的变化所反映的市场波动性 以及过去5年中公司总体盈利回报能力持续下降的现实 GE在过去3年中的毛利润率 经营利润率及净利润率等盈利能力指标方面异常平稳的表现难以从正常运营的角度加以解释 GE盈利及回报能力分析 从GE增长模式来看 公司内部价值创造的有机增长动力逐渐衰弱 GE公司资产规模及增长 2003年营业收入 1346亿美元 2004年营业收入 1529亿美元 GE公司业务增长方式 CAGR 资产 14 5 单位 10亿美元 GE公司过去5年来规模的增加幅度更多地体现在资产总量的扩大 其资产量增幅约为其营业收入年均增长率的3倍从其业务增长方式的本质上看 尽管GE来自于内部增长的动力仍为推动公司业务增长的主要力量 但从趋势上看 其增长能力越来越多地依重于外部无机增长方式 尤其是 通过并购的手段来实现公司规模及盈利水平的提高 GE增长能力综述 从企业运营有效性的角度判断 来自企业内部的有机增长能力具有远远高于来自外部的无机增长能力的价值 企业寻求增长的途径通常都遵循先内部 后外部的顺序过去20年来 GE公司因其卓越的增长能力使其自身从一家普通的机电公司成长为全球具有领导地位的巨型公司 但是 可能因其近年来盈利回报能力的持续下降 并且缺少从内部扭转这一趋势的有效手段 因而其正逐渐加大对外进行并购的力度 GE增长能力分析 数据来源 GE 分析 GE公司对其资本结构的调整在帮助改善偿债能力风险的同时 也增大了公司整体上的资本成本 从GE实现增长所需资本的性质来看 尽管该公司目前的负债水平仍然处于较高水平 但其近年来资本构成中负债比例逐渐降低 权益投资所占比例相应逐渐加大其总体负债水平的降低主要是通过短期负债的减少 与此同时 其长期负债自2000年至2004年间年均增长率达到27 左右 GE资本结构综述 数据来源 GE 分析 GE公司负债及权益规模 D E 8 2 D E 5 6 2002年 2004年 在过去5年中GE资产总量中总体负债水平具有稳定下降的趋势 反映了GE公司在并购活动中债务融资手段向逐渐让位于权益融资在公司高水平总体负债规模缓慢下降的同时 长期负债快速地取代短期负债 这一现象意味着公司在财务风险得以缓解的同时 融资成本会逐渐上升 GE资本结构分析 从GE业务性质分类来看 公司的增长越来越依赖服务业务在其领域的表现 GE长期以来推动公司向服务领域转型的努力成效已经显现 从业务收入总量上看 GE已经成为名副其实的服务型公司从运营效率来看 GE内部增长的真正动力来自于服务领域业务的表现虽然在过去几年中 GE服务领域业务劳动生产率有了大幅提高 但来自市场的竞争将其努力抵消 因此GE持续向服务业转型以及不断提升服务型业务劳动生产率的战略举措未能充分地帮助实现公司整体盈利能力的加强 GE业务盈利能力评述 GE公司总销售收入构成 GE公司产品及服务毛利润率 备注 服务未包括GECapital之业务部分 备注 服务销售包含GE产品服务销售及GECapital业务销售 GE向服务业转型的战略意图不可避免地导致了公司对研发投入重视程度的不足 数据来源 GE 分析 GE公司研发资金构成 从产品制造领域来看 GE在新产品研发方面的投入有逐年上升的趋势 然而 从集团整体上看 GE每年对研发的投入与集团营业收入进行严格挂钩从研发资金的来源看 GE自投入部分在过去两年中逐渐下降 而来自于更加关注 社会效益 的政府的资金支持则快速上升GE研发资金的主要流向交通运输业务板块 除此以外 能源及医疗板块也是主要使用者 GE研发投入综述 GE公司研发投入与销售收入对比 从表面上看 GE公司对其产品制造业务的研发投入日渐重视 但事实上此情形的产生是由于其产品制造业务在集团不断萎缩而带来的相对性增长从GE公司研发费用占总因营业收入的比例数年保持不变的情况判断 GE公司对下属业务板块的管控力要远远超过其他大型多产业集团不根据下属业务板块的自身需要在制定研发预算 加之自有研发资金投入的比例不断下降的事实 与GE逐渐远离产品制造领域的战略定位相吻合 GE研发投入分析 GE公司各业务板块销售额 公司总销售额 GE公司各业务板块净利润率 数据来源 GE 分析 从2000年到2004年 GE在营业收入及净利润方面均表现了出较大波动性从各业务领域的表现 营业收入及利润增长率 来看 业绩从优到差可依次为 基础设施 消费者金融 医疗 NBC环球 商务融资 交通运输 能源 设备服务 消费与工业产品 高新材料 保险在过去5年中 基础设施业务业绩稳定上升 与此相反 新材料业务的表现持续恶化 GE各业务板块表现综述 GE研发投入的有效性方面存在着较明显的不足 在研发资金投入最密集的交通运输 能源及医疗三个领域里 仅有医疗业务表现在整个集团中处于中上游 其余表现平庸根据GE运营情况分析 研发资源的不充分可能是导致GE新材料业务领域盈利能力持续恶化的重要原因之一尽管基础设施板块投入并不高 但其在公司内部卓越的增长能力为其在今年6月发生的公司重组中赢得了发展的空间 GE各业务板块表现分析 GE研发管理有效性的不足可能成为其主要产品业务在过去5年中逐渐丧失竞争力的重要原因之一 2005年6月 GE公司对原有组织架构进行全面重组 公司原有11个主要业务集团被缩并为6个在原有组织架构中的新材料 能源 保险 交通运输及设备服务业务集团被撤消 其中大部分业务被并入新架构中的基础设施及工业产品板块与此同时 在原有服务领域中 商业金融板块中的部分业务被划归产品部门 主要是基础设施集团 信息来源 GE 分析 GE新组织架构评述 GE最近将总部直接管理的全球业务部门的数量从11个大幅减少到6个 以期重新明晰自己的核心业务领域 作为总部对下属业务实行高度集权式管理的代表性公司 GE正面临着由于业务领域扩大及市场竞争加剧对总部集权模式带来的挑战在总部放权或是收缩下属业务板块自我管理权限范围的取舍过程中 GE最终选择了后一方案 此举措充分反映了GE现任总裁充分遵循GE前任总裁杰克 韦尔奇长期以来奉行的强势管理风格实际上 GE原有业务领域并未大幅收缩 大多数被 缩减 的业务其实是被分拆并转入新业务板块 但新架构将使公司自上而下的管理更具效率 并同时保留了未来进一步实施实质上的业务精简的可能 GE重组战略分析 GE公司2005年新组织架构 全球总部 基础设施 集团人力资源部 总部职能部门 事业部 消费者金融 欧洲地区 亚洲地区 美洲地区 澳大利亚 集团业务发展部 法律及公共事务部 其它职能支持部门 从而进一步强化了公司总部对其下属业务单元的控制力 其管控模式从总体上判断应属于战略控制型 数据来源 分析 弱 高 财务回报 股东价值 广泛且战略性 小 强 有限 职能表现 职能性标准 如 质量 细节且职能性 大 多元化 单一 总部干预 业务单元与产品相似性 评估因素 业务单元独立性 业务单元的责任 总部价值观 重点 总部员工角色 总部人员规模 控股型战略设计型战略控制型经营型 GE公司总部不仅亲自参与下属具有利润中心地位的业务单元业务战略的制定 并对其经营业绩进行严格考察 在推动下属业务单元业务发展的同时 还通过业务并购及出售等举措 对公司业务组合进行战略性调整 通过GE公司对其长期扩张战略导致的庞杂的业务组合进行大力度的疏理的战略举措 可以推测GE公司正在重新理解并确定其更加集中的核心业务领域在GE过去5年的经营过程中 其服务领域的发展并未有效推动公司盈利回报能力的提高 尤其是保险及设备服务业务的低劣表现严重影响了GE公司的整体业绩 导致公司过去5年来的股价从其2000年最高峰值下跌将近50 从其最近的重组努力判断 其服务业务不尽人意的表现及某些制造领域 基础设施 的异军突起可能是导致GE在向服务领域转型过程中出现倒退的主要原因 部分服务业务被重新划归强势产品集团管理 以支持其发展 预计在未来几年里 GE公司产品业务的比重会有所上升 GE战略定位变化分析 GE公司战略举措成效综述 尽管其业务及利润规模在不断扩大 但GE盈利回报能力正加速下降GE公司正逐渐表现出越来越多地依靠外部无机增长的方式来实现业绩的上升 创造价值的能力不断降低GE长期以来过于耽溺于追求服务业务的短期发展 以期获得实现规模及利润水平的快速且持续增长的能力 但这一举措导致了GE公司忽略对其赖以立足的制造领域竞争力进行维护及提高的必要性技术领先是成长于制造业公司的竞争力源泉 虽然GE公司目前正在重新构筑其核心领域 但其从新技术业务的退出暗示着其领导层在其旧策略及新问题之间犹疑不决 这将导致公司在未来长期竞争力的进一步下降 GE公司战略定位价值取向 面对其产品领域竞争力不断降低的现实 GE多元化发展及整体向服务领域转型的战略构想正面临较为严峻的考验 信息来源 分析 商业案例2 伊莱克斯公司 伊莱克斯是全球最大的厨房 清洁以及户外用途的家电制造商 2004年销售收入为164 6亿美元 税前收入为5 9亿美元 伊莱克斯地区销售构成 资料来源 Electrolux 分析 发明全世界第一台家用真空吸尘器 LUX1 1912 1919 生产第一台吸收式冰箱 将食品保鲜技术引入厨房 解决了家庭食物保鲜难题 出产第一台厨房嵌入式冰箱 1930 伊莱克斯公司在瑞典斯德哥尔摩成立 1925 在瑞典成立专业厨具制造厂 1965 1973 开始生产厨房配套设备 2001年及以后 1984 收购意大利扎努西公司 成为全球最大的厨房设备供应商之一 食品加工机进入市场 1940 50年代 50年代末推出第一款洗碗机D10 悉尼奥运会厨房设备供应商 从其发展轨迹来看 创新是伊莱克斯不断发展和壮大的基础 在瑞典推出全新阐释集成微波炉概念的 联合 Integration 炊具 荣获瑞典消费者协会和瑞典能源管理总局颁发一等奖 雅典奥运会厨房设备供应商 2000 从其产品构成来看 其个人产品占主导地位 资料来源 Electrolux 分析 占总收入的比例 收入和营业利润 占总收入的比例 收入和营业利润 个人产品 专业产品 伊莱克斯的个人产品占其总收入的87 主要分布在欧洲和南美 其专业产品仅占总收入的13 在最近几年 伊莱克斯盈利水平总体为上升趋势 但是期间起伏程度比较大 从2002年到2004年 伊莱克斯公司的毛利率 经营利润率以及净利润率保持了高度的稳定性意味着伊莱克斯公司能够对原材料涨价以及产品降价等因素采取了有效的措施 比如 与零售商保持良好的关系 降低生产和销售渠道的成本等 伊莱克斯盈利回报能力 伊莱克斯公司整体业务盈利回报指标 伊莱克斯公司整体业务盈利能力 数据来源 年报 伊莱克斯的资产回报率在2001年达到谷底后 开始呈上升趋势 2004年有所回落这种波动性的产生 在其利润率比较稳定的前提下 主要使由于伊莱克斯近年所采取的一系列战略举措引起其内部管理的动荡所导致 比如 关闭高成本国家的分支机构 进军低成本国家 由于对新市场的不熟悉 频繁更换新市场总裁 频繁调整销售组织架构等 伊莱克斯盈利及回报能力分析 从增长模式来看 伊莱克斯通过成本削减提高资本回报率 公司资产规模及增长 销售收入增长 伊莱克斯公司过去5年来实施的成本削减战略具体反映在其低回报资产的处置上 由此虽然造成销售收入在2002 2003年有较大递减 仍能使公司资产回报率上升 从其业务增长方式的本质和趋势上看 伊莱克斯公司增长能力越来越多地依重于核心竞争产品的增长方式 其战略意图是实现公司盈利水平的提高 伊莱克斯增长能力综述 从企业运营有效性的角度判断 企业将经营不良或收益不高的资产从公司主营业务中剥离 集中于优势产业 有利于公司核心竞争力的提高伊莱克斯公司有选择性的削减品牌 专著于著名品牌的经营 进一步增强品牌的国际知名度 伊莱克斯增长能力分析 数据来源 年报 伊莱克斯公司将资本结构稳定于一定水平 从伊莱克斯实现增长所需资本的性质来看 该公司目前的负债水平和权益资本比例变化不大 其近年来资本构成中少数股东权益比例略有减少其总体负债中长期负债比例下降较快 其长期负债自2002年至2004年间下降16 4 左右 伊莱克斯资本结构综述 数据来源 年报 公司负债及权益规模 D E 8 2 2002年 2004年 伊莱克斯实现增长所需资本的性质来看 该公司保持其资本结构于稳定的水平在公司资本成本不变的情况下 长期负债下降较快 这一现象意味着公司的财务风险有所放大 伊莱克斯资本结构分析 伊莱克斯总负债与长期负债 从伊莱克斯业务性质分类来看 公司的增长越来越依赖个人产品的表现 伊莱克斯公司战略略向个人产品领域倾斜 2002年至2004年间 个人产品销售收入已从85 略增至87 从利润率来看 伊莱克斯专业产品对公司利润的贡献率相当良好 伊莱克斯业务盈利能力评述 公司总销售收入构成 毛利润率 专业产品15 个人产品85 专业产品13 个人产品87 产品毛利率增长 为了增强其市场竞争力 伊莱克斯在2004年采取了一系列重要的战略举措 伊莱克斯市场地位综述 资料来源 Electrolux 分析 战略举措举例 为了降低成本 优化产能 伊莱克斯对其组织架构进行了调整 逐步扩大低成本国家的市场份额 资料来源 Electrolux 分析 在2004年组织架构调整后 伊莱克斯拥有43家器材和地板保养品分支机构 其中16家在低成本国家 此项举措 使伊莱克斯预计每年节约成本达25 35亿瑞典克朗 2003 2004年在低成本国家的投资 2004年组织架构重组决定 数据来源 分析 弱 高 财务回报 股东价值 广泛且战略性 小 强 有限 职能表现 职能性标准 如 质量 细节且职能性 大 多元化 单一 总部干预 业务单元与产品相似性 评估因素 业务单元独立性 业务单元的责任 总部价值观 重点 总部员工角色 总部人员规模 控股型战略设计型战略控制型经营型 伊莱克斯的管控模式从总体上判断应属于战略控制型 资料来源 Electrolux 分析 伊莱克斯采取有效的措施来保证其公司运作的稳定性 股东和投资者 顾客 零售商和客户 供应商 政府和社会团体 员工 持续为股东创造长期价值 理解顾客需求 建立长期客户满意和信任 各地区员工的选择 合格的企业公民 理解零售商 客户需求 建立长期合作伙伴关系 通过成本削减和加速产品革新 和供应商共同创造价值 伊莱克斯 伊莱克斯通过保持高效的组织架构 建立有效的内控和风险管理制度 保证财务报告的透明度来保证其运营能够为股东创造长期的价值 同时成为最具吸引力的雇主之一 股东价值 考虑到外部监管要求 伊莱克斯制定了适合自身业务发展与管控要求的治理结构及相关内部政策 股东大会成员 董事会 总经理和管理团队 内部委员会 风险管理委员会 财务委员会 审计委员会 IT委员会 税务委员会 品牌领导团队 全球产品顾问 采购委员会 人力资源管理委员会 外部审计 内部审计 业务单元委员会 提名程序 审计委员会薪酬委员会特别委员会 伊莱克斯治理结构图 影响伊莱克斯治理结构的外部监管政策瑞典公司法斯德哥尔摩股票交易所上市协议瑞典公司治理守则伦敦股票交易所上市要求美国证券法律和监管条例 包括2002年的萨班法案 内部政策与守则举例董事会工作程序伊莱克斯道德规范守则伊莱克斯反行贿与腐败政策伊莱克斯工作行为守则信息技术 财务 信用等政策内部控制与风险管理流程 资料来源 Electrolux 分析 伊莱克斯的组织架构设置主要采用了产品型与地域型相结合的模式 近年来采取了一系列变革措施优化生产能力 伊莱克斯组织架构图 CEO CFO 沟通管理和品牌管理 法律事务 人力资源和组织 大家电欧洲和亚太 大家电北美和拉丁美洲 地板护理及小家电 个人户外用品 专业户外用品 专业户内用品 户内用品 户外用品 伊莱克斯的组织架构主要采用的是产品型与地域型相结合的设计方式 业务集群划分为户内用品和户外用品 在每个业务集群内部又按照产品线细分为业务单元 其中大家电按照地域进一步细分为两个业务单元近年来 伊莱克斯为增强长期竞争力并巩固市场地位 采取了一系列组织架构的调整措施 包括关闭美国密歇根冰箱厂并将其大部分生产能力转移至墨西哥的新厂 关闭瑞典的吸尘器厂并将其大部分生产能力转移至匈牙利厂等 整合优化其生产能力 资料来源 Electrolux 分析 商业案例3 上海电气集团 上海电气 集团 总公司是中国最大的发电设备 大型机械设备设计 制造 销售的集团公司 由于历史原因 上海电气管理机制和管理方式等方面相对落后 控股公司没有发挥应有职能 为实现集团战略目标 上海电气对管理架构 业务和资产进行重组 资产重组完成集团公司实体化和投资主体多元化把资产围绕核心业务进行重组 进行二级公司和三级企业优化 重组完成对四级企业 非公企业的清理 通过战略性重组 提高上海电气整体竞争力 促进国有资本保值增值 实现上海电气的整体战略目标 业务重组基于总体目标 上海电气制定了2003至2005第一轮的调整方案 确定了四大核心产业 电站设备和输配电设备 机电一体化设备 印刷包装机械 轨道交通设备 环保 生态机械 管理架构重组明确集团总部的战略定位和管控模式按照新的管控要求 设计整个集团的组织结构把经营层的激励同业绩充分挂钩 全国第一 世界领先 具有创新活力 国际竞争力和可持续发展能力的现代装备制造业国际化大集团 基于管控模式分析及上海电气现实情况和发展目标 将集团管控定位于战略控制型 跨产品 客户和渠道的协同效应 培养核心能力或品牌等 所有的业务单位采取共同的竞争战略 例如 差异化或低成本战略 资本运作能力 IT