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华为技术有限公司技术支援部 安电技支函(2001)第 号【内部文件】驻外人员季度绩效目标量化考核制度（修改稿）一、目的1、完善技术支援部驻外人员绩效管理体制，强化责任结果导向，促进驻外机构绩效管理工作的规范性，公平合理地评价一线员工的绩效；2、把工作绩效和薪酬回报紧密结合起来， 鼓励驻外机构充分调动各项资源，挖掘自身潜力，在保证绩效持续提高的同时，为市场等相关部门提供有力的支持，支撑公司目标的实现；二、适用范围：华为技术有限公司技术支援部全体驻外机构及人员，含电气服务部经理、片区监控工程部经理、电源工程师（含已具上岗资格的本地化工程师）、监控工程人员、监控维护人员、服务部秘书兼货管等；三、考核的内容和方式：对驻外机构的季度绩效考核采用目标量化考核的方式，分为对“组织”的考核和对“员工个人”的考核两个层次：1、对组织的考核：依据绩效目标完成情况进行考核，具体绩效目标参见技术支援部KPI 指标字典和组织的季度绩效目标责任书；2、对员工个人的考核：除了考核岗位绩效目标完成情况外，还要参考其相关工作的完成情况和周边部门的评价，其中：1）岗位绩效目标考核：针对季度绩效目标完成情况和计划达成情况进行考核，具体绩效目标参见技术支援部KPI 指标字典和员工个人的岗位季度绩效目标责任书；2）相关工作完成情况：相关工作是指和绩效目标不直接对应，但对组织绩效目标的达成和规范化管理有密切关系的工作，具体内容一般是在季度初由主管和员工共同确定，或在季度中临时提出经过主管和员工共同认可，这些相关工作的完成或进展情况也是对员工考核的重要内容；3）周边部门评价：除本岗位绩效目标和相关工作完成情况外，员工季度考核成绩的最终确定还要征求周边部门的意见，这通过对销售部等周边部门发放电气服务部周边意见调查表的方式进行，周边部门的评价将会直接影响到员工最终的考核成绩。四、对于“组织”的考核技术支援部一线各部门的目标量化考核结果和季度奖金挂钩，通过季度绩效考核确定其季度奖金的发放。具体步骤如下：1、确定组织绩效目标和考核标准：每季度初，技术支援部根据年度规划，结合公司当前的业务重点，经过和各服务部进行充分沟通后，确定各服务部的季度目标、计划及考核标准，并以季度目标责任书的形式确定下来。2、绩效考核：每季度末，按照干部处统一安排，电源工程部/监控工程部把一线各部门目标的完成情况根据预先设定的标准进行量化，即根据“绩效量化曲线图”把各个单项目标完成情况折算成分数，并综合统计得出季度考核成绩，并报干部处审核确定；3、奖金分配；根据各部门的考核结果，确定各级组织的本季度奖金总额。考核评价标准及奖金额度如下： 定义摘 要绩效分数季度奖金A绩效总分数达到85分，本部门的各项指标完成情况都达到“基本目标”及以上，且周边部门评价很好，85单月工资总额的30B绩效总分数达到75分，本部门的各项指标完成情况都达到“基本目标”及以上，且 周边部门评价良好；75单月工资总额的15C绩效总分数达到60分， 且周边部门评价一般； 60单月工资总额的5D绩效总分数低于60分，或周边部门评价很差；600五、对于“员工个人”的考核1、考核关系：对员工进行考核时，要体现出多角度、全方位的思想，除了上级直接主管进行的考核外，还要增加相关部门及流程主管对他的考核，对于驻外员工的评价，要包括办事处和销售部对他们的考核，考核结果作为直接主管考核的参考和补充。2、考核标准和奖金额度：技术支援部一线员工的季度考核结果和季度奖金挂钩，绩效考核结果是确定员工个人季度奖金额的依据，员工各等级的考核标准参考定义及奖金额度如下：定义摘 要绩效分数季度奖金杰出实际绩效经常显著超出绩效目标或工作计划要求，在绩效目标或工作计划要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩，周边部门评价很好；85单月工资额的2545良好实际绩效达到或部分超过绩效目标或工作计划要求，在绩效目标或工作计划要求所涉及的主要方面都取得比较突出的成绩，周边部门评价良好；75单月工资额的1020正常实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误， 周边部门评价一般； 60单月工资额的05需改进实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误，或者周边部门评价很差； 60单月工资额的-50为体现差距，激励先进、鞭策落后，不论组织整体绩效情况如何，在组织内部员工的考核成绩都不能一刀切，必须根据员工的实际绩效情况来确定考核成绩及其对应的奖金。3、操作流程和规范：操作的规范性对于保证考核效果意义重大，为此，特将整个考核操作流程分为若干阶段，具体步骤如下：第一阶段：绩效计划阶段： 服务部经理/片区监控工程部经理本人的绩效目标就是本部门的目标，而基层员工的目标由组织目标分解而来，在目标分解的同时，可以根据本部门实际情况对下属员工增加其他相应的工作要求，例如某项任务的完成情况，用户培训、客户交流、案例写作、经验总结等。增加的各项考核内容和标准必须与员工沟通后达成共识，并在季度初对部门内部公开。注意：绩效考核目标绩效目标衡量指标改进点第二阶段：绩效辅导阶段：主管要经常关注下属的计划目标完成情况，加强沟通，及时进行肯定、辅导、批评和纠偏。绩效辅导阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程，也是主管收集及记录员工行为/结果的关键事件或数据的过程。该阶段主管应注重在部门内建立健全“双向沟通”制度，以各种形式对下属进行绩效辅导，具体包括以下方式：1、周/月例会制度：通过周/月工作例会的形式，对下属进行辅导；2、周/月总结批复制度：对下属上交的汇报/述职报告、工作日志/工作总结等工作记录进行及时的批复；为督促各级主管该阶段的工作，要以服务部经理/片区监控工程部经理任职资格标准为依据对主管进行考核认证。第三阶段：绩效考核阶段：1、填写和提交：每季度末，一线员工填写考核电子流，并提交给直接主管； 主管本人的述职报告通过考核电子流，提交给本专业四级分会；2、主管初评：直接主管根据员工的绩效目标完成情况和本部门的组织绩效，在征求周边部门意见的基础上，初步确定各员工的考核成绩和季度奖金额，并将考核电子流和纸质汇总表提交四级分会审批；3、四级分会审核：四级分会对一线基层员工的初评结果进行复审；同时，作为各一线主管的上级，还将根据部门组织绩效、相关业务工作开展情况及周边调查情况，确定一线主管本人的考核成绩和季度奖金额；4、三级分会终评：各专业四级分会审批后的成绩通过技术支援部三级分会审核后才能最终确定；第四阶段：沟通及反馈阶段 1、成绩反馈：考核结束后的下季度初，各四级分会指定人员把终评成绩及奖金分配结果通过考核电子流反馈给一线各部门员工本人； 2、考核沟通：各沟通责任人根据电子流反馈回的结果和员工进行面对面沟通，沟通过程和内容都要讲求规范，沟通责任人和沟通内容如下：1）沟通责任人：被考核人一次考核人二次考核人沟通人服务部经理电源四级分会指定技术支援部三级分会电源四级分会指定片区监控工程部经理监控工程部总经理监控工程部总经理电源工程师服务部经理电源四级分会服务部经理监控工程人员片区监控工程部经理监控四级分会片区监控工程部经理监控维护人员监控维护部主管监控维护部主管2）沟通内容：（1）本产品（电源/监控）本季度的总体目标的完成情况、本服务部/监控片区本季度的目标的完成情况和绩效考核成绩；（2）本人本季度的岗位绩效目标完成情况、本人本季度的重点工作完成情况，本人本季度尚未完成的工作，本季度主要的工作成绩，本季度工作中的不足和存在的问题，工作中存在的困难，周边部门对本人的评价；（3）本季度的考核成绩和奖金分配点数；（4）下季度的改进方向和需要注意的问题；（5）一线主管和工程师签订下季度的目标责任书；（公司和一线主管签订的目标责任书在开季度片区会议时进行） 沟通应该是面对面进行，并进行记录，由员工负责填写纸质沟通记录表，双方签字后上交；同时，沟通要点和员工意见反馈要录入电子流，形成闭环。六、绩效考核的投诉处理1、绩效考核反馈时，被考核者无论认不认可考核结果，都须在考核表上签字。签名仅代表知晓，并不一定代表认可，员工也可以在沟通栏写上本人对考核结果的意见。2、被考核者倘若不认同主管对自己的考核结果，可向技术支援部干部处或考核者的上级主管投诉。投诉的受理者需在受理日起10个工作日内作出处理，并将处理意见反馈给投诉人。七、考核责任1、主管和员工共同承担考核责任。原则上，直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、合理性负责；各级人力资源分会为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应与一级考核者沟通并达成一致。2、各部门主管是本部门考核组织和推动工作的第一责任人，因考核的组织不力或操作失误造成的考核拖延或失实，责任人自身的考核成绩将受到直接影响。3、考核沟通是整个考核工作中的重要环节，凡是没有考核沟通记录的考核均为无效考核，干部处将对没有认真进行反馈沟通的主管要追究管理责任。八、表格与记录 1、考核用表：直接使用考核电子流，不再使用额外表格，但服务部周边意见调查表应作为附件附入电子流；2、一线员工季度考核成绩及奖金分配初步确定后，一线各部门必须及时填写季度奖金分配情况汇总表，并上报各专业的四级分会；3、与员工面谈沟通时要填写纸质绩效考核沟通记录表，并归档。九、此考核方案自二零零一年一季度起在各服务部、片区监控工程部实施，解释及修改权属技术支援部干部处，原华为技支函(1999)第 号技术支援部驻外机构季度绩效考核指