管理学第07章组织ppt课件.ppt

第七章组织 第一节组织管理与组织理论 组织是特定的群体为了共同的目标 按照特定原则通过组织设计 使得相关资源有机组合 并以特定结构运行的结合体 组织概述 共同目标的存在是组织存在的前提 没有分工合作的群体不是组织 组织要有不同层次的权力和责任制度 组织含义 目标的一致性目标价值的一致性层级目标的一致性阶段目标的一致性原则的统一性组织原则包括 关于组织活动的价值规范 组织构建的原则 组织结构中职位 职权和人员配置原则 组织活动和运行的原则等 各组织原则之间应具有统一配合性 组织特点 资源的有机结合性组织资源包括 人 财 物 权力 信息 价值和规范等 组织以实现目标所要求的职位设定为中心 使组织资源在组织职位上实现有机结合和合理分布 从而形成资源要素集合的力量 活动的协作性体现为组织中职位角色的明确规定性和相互协调性 体现为组织成员在实际活动中的合作性和配合性 体现为组织的整体功能 结构的系统性组织的结构由各系统构成 这些系统包括组织的职位系统 组织的运行系统 组织的文化系统 组织的关系系统等 这些系统自身构成了完整系统 同时又与其他系统形成有机联系 构成了组织结构的总体系统 根据组织目标分为公共组织和非公共组织 公共组织是以实现公共利益为目标的组织 一般拥有公共权力或者经过公共权力的授权 负有公共责任 以提供公共服务 包括管理公共事事务 供给公共产品 为基本职能的组织 包括政府和提供公共服务的非营利性的非政府组织 非公共组织一般不以公共利益为组织的目标 包括企业 以营利为目的的社会中介组织 服务于非公共利益的特定利益集团 宗教组织 基于特定的生活兴趣而形成的组织 组织类型 根据形成方式分为正式组织和非正式组织 正式组织是为了有效实现组织目标 经过认为的筹划和设计 并且具有明确而具体的规范 规则和制度的组织 特点 具有专业分工 具有明确的科层 具有法定的权威 具有统一的制度规范 组织形态相对稳定 职位承担者可以替代 内部正式交换关系的存在 非正式组织是组织成员为了满足特定心理或情感需要而在其实际活动和共同相处的过程中自发和自然形成的团体 特点 基于特定的需要形成 没有明确的组织目标 组织成员自发形成 没有明确或者成文的制度和规则 具有水平集团 垂直集团和混合集团三种基本存在形式 对于正式组织的功能具有两面性 组织管理是确定组织特定的结构以实现组织目标的过程 组织管理的任务 通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系 使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作 组织管理的要点 组织结构的设计与变革 组织关系的确定和维护 一定的组织结构和一定的组织关系相结合 就构成了一定的组织模式 组织管理 组织结构描述的是组织的框架体系 可用结构图来表示 组织结构图通过直观图示方式 明确表明组织中的部门设置情况和层次结构 直观反映组织内部的分工和各部门上下隶属关系 组织关系包括分工协作关系 上下级的权力关系 组织设计 组织理论 有关组织结构和组织关系的系统设想 第二节组织结构设计 组织结构设计的基本流程 岗位是根据组织目标需要设置的具有一个人工作量的单元 是职权和相应责任的统一体 岗位设计的目标是最大限度地提高工作岗位的效率 同时又能够适当地满足员工的个人发展的要求 在此基础上 进行岗位分析 并形成岗位说明书 岗位设计的前提是工作划分 岗位设计的实质就是将若干个工作 task 组合起来构成一项完整的职位 job 岗位设计 一个 好job 的特征 部门化指根据各个岗位所从事的工作内容的性质以及岗位间的相互关系 依照一定的原则 将各个岗位组合成被称为 部门 的管理单位 所谓部门 是指具有独立职能的工作单元的组合 部门化 常见的部门化方式 确定组织层次 即层级化 指确定不同部门之间的组织层次 并划分部门中的职位等级数 从而由上到下 从组织的最高主管到具体工作人员之间形成了不同的管理层次 大型化组织通常采用纵向的多维式部门结构 首先由几个人或职务组成一个小团体 而这个团体又归属于另外一个更大的部门 如此不断递进 便形成组织层次 大型组织之所以要通过组成层次不同的部门来实施协调 是因为人们之间有效交往的范围有限 确定组织层次 管理幅度与管理层次 受认识和信息处理能力的制约 管理者的有效协调人数有一个客观限度 这个有限的直接领导的下属数量 我们称之为管理幅度 管理幅度的有限性导致了组织层次的产生 进而又产生了层次之间的协调问题 管理层次受组织规模和管理幅度的影响 管理层次与组织规模成正比 管理层次与管理幅度成反比 两种基本组织结构形态 扁平结构形态管理幅度大 管理层次少 会减少管理者人数 缩短信息传递路线 但也存在协调困难 易于失控的缺点 锥型结构形态管理幅度小 管理层次多 有利于强化统一管理 但会增加管理者人数 世界性的趋势 努力扩大管理幅度 影响管理幅度的因素 工作能力管理者和被管理者工作能力较强 管理幅度可适当放宽 工作性质和内容主管所处的管理层次 下属工作性质的相似性 计划的完善程度 非管理事务的多少 工作条件助手的配备情况 信息手段的配备情况 工作地点的相近性 工作环境工作环境越稳定 管理幅度越大 工作环境越不稳定 管理幅度越小 目标原则组织结构的整体框架必须以是否有利于组织目标实现来考虑 组织设计时 首先要明确该组织的发展方向 经营战略目标要求等 这是组织设计的前提 为保证组织目标的实现 在岗位设置时 应坚持因事设岗的原则 分工与协作原则组织设计中坚持分工协作原则 就是要做到分工合理 协作明确 对于每个部门和每个岗位的工作内容 工作范围 相互协作方法等 作出明确规定 组织结构设计的基本原则 信息沟通原则在进行组织结构设计时 要保证最短的信息联系线 避免因划分过细而增加不必要的组织界线 影响信息沟通 要明确各部门之间的协作关系以及各项跨部门工作的流程 防止因接口不清而导致责任不明 要有利于开展非正规的讨论 有利于组织成员间的相互理解及和谐气氛的形成 有利于人才成长和合理使用原则组织结构的建立要有利于员工在工作中得到专业成长 有利于吸引人才 有利到发挥员工和积极性和创造性 可根据不同情况 采取视人定岗和换岗定人的方法 逐步发展和经济原则组织结构要根据组织情况的变化及时调整 组织结构的设计要讲求经济效益 信息沟通贯穿于管理活动的全过程 如果说组织结构是组织的骨骼系统 那么信息系统就是组织的神经系统 信息是组织保持与外部环境联系的中介 组织结构设计必须充分反映外部信息的要求 而组织内部分工 部门和权限划分 工作评价 关系协调等 也都要依靠信息沟通 组织结构功能的大小 在很大程度上取决于它能否获得信息 能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息 影响和制约组织结构的因素 信息沟通 组织必须建立起一个完整 畅通 清晰 高效的信息沟通体系 体现在组织结构上 有六个方面的具体要求 要通过明确工作内容和性质 职权和职责关系等 使每一个组织成员都能清楚地了解各自的信息沟通对象 内容 方式和渠道 并视之为职责范围内的事 沟通渠道要尽可能直接和短捷 高效 信息必须按既定路线和层次进行有序传递 要在信息联系中心设置称职的管理人员 保持信息联系的连续性 重视非正式组织在信息沟通中的作用 生产经营技术特点不仅决定组织成员素质和工作内容 而且直接决定着组织结构的几乎所有方面的问题 技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面 技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度 进而决定着部门大小及其构成 管理层次多少 管理幅度大小 管理人员比例 技术人员比例 生产经营活动特点等一系列因素 技术复杂的组织总是由许多不同的部门构成 而技术简单的组织则根本不需要那么多部门 从技术的稳定性角度看 较少变革 比较稳定的技术 适宜采用机械式组织结构形态 对于多变 不稳定的技术来说 具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的 技术特点 经营战略包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配 组织结构必须服从于经营战略 随经营战略的变化而调整 要为实现经营战略服务 就组织发展的阶段性而言 经营战略有扩大规模 地区开拓 纵向发展和产品多样化等 经营战略 以行政手段为主的管理体制 强调企业组织结构与政府行政组织结构的上下对口 极易带来机构臃肿 部门重叠 人浮于事 效率低下等弊端 管理成本高而市场适应能力差 随着市场经济体制的建立和完善 企业将逐渐成为独立的经济组织 并拥有组织结构设置和调整的自主权 其组织结构设计将面向市场 以提高效率为目标 管理体制 组织结构的规模和复杂程度是随着企业规模的扩大而相应增长的 企业规模小 管理工作量小 为管理服务的组织结构也相应简单 企业规模大 管理工作量大 需要设置的管理机构多 各机构间的关系也复杂 企业规模 企业面临的环境特点 对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大的影响 如果企业面临的环境复杂多变 有较大不确定性 就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权 必要时还要及时调整组织结构 以增强企业对环境变动的适应能力 如果企业面临的环境是稳定的 可把握的 对生产经营的影响不太显著 则可以把管理权较多地集中在企业领导手里 设置比较稳定的组织结构 实行程序化 规范化管理 任何一种组织结构都离不开一定的外部环境 只有那种与外部环境变化保持动态对应的组织结构 才可能成为有效的组织结构 环境变化 分工不合理 职位系统不清晰而造成的上下左右职责关系不明确 工作相互干扰 信息系统不流畅 沟通不良 决策周期长 行动迟缓 贻误时机 效率低下 机构臃肿 人浮于事 办事手续烦琐 本位主义严重 部门间协调困难 不能形成有效的协作系统 多头领导 不能形成统一的指挥系统 授权不当 权责不对等 组织缺乏创新 难以发展 组织结构的调整 调整时机 当上述问题出现时 不论是个别问题还是一系列问题 都应及时采取调整行动 组织结构调整的基本策略有三种 一是局部调整策略 二是整体调整策略 三是抛弃策略 调整策略 第三节权力的配置 权力的类型及关系 权力是指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利 所谓授权就是上级给予下级一定的权力和责任 使下属在一定的监督之下 拥有相当的自主权而行动 授权者对被授权者有指挥 监督权 被授权者对授权者负有汇报情况及完成任务之责 授权的益处 可使高层管理人员从日常事务中解脱出来 专心处理重大问题 可提高下属的工作情绪 增强其责任心 并增进效率 可充分发挥下属的专长 以弥补授权者自身才能的不足 授权及方法 授权的益处 授权的步骤 授权的基本原则 集权与分权 集权与分权的相对性 影响集权与分权的因素 集权与分权的平衡 第四节组织结构形式 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式 又称军队式结构 其领导关系按垂直系统建立 不设专门的职能机构 自上而下形同直线 直线制 直线制的优点 结构简单 指挥系统清晰 统一 责权关系明确 横向联系少 内部协调容易 信息沟通迅速 解决问题及时 管理效率比较高 直线制的缺点 缺乏专业化的管理分工 经营管理事务依赖于少数几个人 要求企业领导人必须是经营管理全才 但这是很难做到的 尤其是在企业规模扩大时 管理工作量会超过个人能力所能承受的限度 不利于集中精力研究企业管理的重大问题 直线制是一种高度集权的组织方式 其适用范围是有限的 它只适用于那些规模较小或业务活动简单 稳定的企业 直线职能制是一种以直线制结构为基础 在总经理领导下设置相应的职能部门 实行总经理统一指挥与职能部门参谋 指导相结合的组织结构形式 直线职能制 直线职能制的特点 经理对业务和职能部门均实行垂直式领导 各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权 并对此承担全部责任 职能管理部门是经理的参谋和助手 没有直接指挥权 其职责是向上级提供信息和建议 并对业务部门实施指导和监督 因此 它与业务部门的关系只是一种指导关系 而非领导关系 直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式 直线职能制的优点 直线职能制在保留直线制统一指挥优点的基础上 引入管理工作专业化的做法 因此 既能保证统一指挥 又可以发挥职能管理部门的参谋指导作用 弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足 协助领导人员决策 直线职能制的缺点 不同的直线部门和职能部门之间的目标不易统一 相互之间容易产生不协调或矛盾 从而增加了高层管理人员的协调工作量 由于职能组织促使管理人员只重视与其有关的专业领域 因而不利于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才 由于分工细 规章多 因而反应较慢 不易迅速适应新情况 直线职能制不失为一种有助于提高管理效率的组织结构形式 在现代企业中适用范围比较广 事业部制也称分权制结构 是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式 事业部制 事业部制结构遵循 集中决策 分散经营 的总原则 实行集中决策指导下的分散经营 按产品 地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位 分别组成事业部 事业部制是分级管理 分级核算 自负盈亏的一种形式 各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权 实行独立核算 自负盈亏 并可根据经营需要设置相应的职能部门 总公司主要负责研究和制定重大方针 政策 掌握投资 重要人员任免 价格幅度和经营监督等方面的大权 并通过利润指标对事业部实施控制 事业部制结构适合于那些经营规模大 生产经营业务多样化 市场环境差异大 要求较强适应性的企业采用 事业部制的优点 既保持了公司管理的灵活性和适应性 又发挥了各事业部的主动性和积极性 可使总公司和最高管理曾从繁重的日常事务中解放出来 得以从事重大问题的研究和决策 各事业部相当于公司内部独立组织 不论在公司内外 彼此都可以开展竞争 比较成绩优劣 从而可克服组织的僵化和官僚化 有助于培养高层管理人员 事业部制的缺点 容易造成组织机构重叠 管理人员膨胀现象 各事业部独立性强 考虑问题时容易忽视企业整体利益 模拟分权制是介于直线职能制和事业部制之间的一种组织形式 模拟分权制 随着组织规模的扩大 直线职能制难以适应 比较适用的是事业部制 但是 许多大企业 如连续生产的化工企业 由于其产品品种或生产过程所限 无法分解成几个独立的事业部门 在这种情况下 就出现了模拟分权制 模拟分权制的优点 解决了企业规模过大而不易管理的问题 在这种组织形式中 最高层管理人员可以在可能的范围内把权力分给各 事业部 减少了自己的行政工作 从而能够把精力集中于战略性问题 模拟分权制的缺点 无法使组织中的每一个成员都能明确自身的任务 各个部门的领导人也不易了解整个组织的全貌 在沟通 决策权力分配上存在较大问题 模拟分权制主要适用于大型的化学工业 原材料工业等企业和银行 医药等服务行业 矩阵制结构由纵横两个管理系列组成 一个是职能部门系列