非人力资源管理人员的人力资源管理.doc

部门主管的日常人力资源管理节选自非人力资源经理的人力资源管理 【本讲重点】创造良好的工作环境确实要了解员工指导员工的方法纠正员工错误的方法公平合理分工保持双向沟通创造良好的工作环境员工来公司上班，每天至少有8小时在办公场所里工作，所以员工的情绪和士气与这个工作环境息息相关。而非人力资源的经理的领导风格，一定会影响整体的工作氛围。例如严厉型的部门经理会造成比较紧张凝重的气氛，虽然在工作上可能会表现得很好，但是大家的压力很大，士气不高。作为一位非人力资源的经理，你应该创造一个什么样的工作环境呢？ 一般来讲，人性化的工作环境是任何员工都期望的。人性化，也就是尊重他人的愿望、爱好和行为方式等，提供使人心情舒畅健康的环境和条件。所以先把人性化放在前面。但是只有人性化容易造成自由散漫，还要有纪律。 部门经理应尊重员工的专业和工作方式，在这方面走向人性化。例如一些部门可以弹性上下班，甚至类似于兼职的形式。还有一些部门必须按时上下班，例如客户服务部，有的客户可能一大早就要打电话来咨询、订货、投诉等，所以这个部门的员工不准迟到。这就是纪律，因为这个纪律是这个工作所必须要求的。客户单位会有一些抱怨，部门员工常常会有一些挫折感，有些压力。那么部门经理就要想办法缓解这个压力，例如在工作场所播放一些轻音乐。这就是人性化，也是部门经理应该做的事情。所以在不同的工作环境中，非人力资源经理在设计制度的时候，要考虑到这些事情。 确实要了解员工1掌握员工的基本资料每一位非人力资源经理都可以到人力资源部门取得部门所有员工的基本资料，以便确确实实掌握本部门各个员工的基本情况，包含他的学历背景，过去的相关经验等。掌握了这些资料之后，你就知道与他谈话的时候，有哪些话题可以谈，哪些事不能谈。所以一定要掌握基本资料。 2掌握员工的日常交往情况此外，通过交流还要注意掌握一些新资料，包括他家庭的状况，他的日常生活交往等等，如果出现问题你才知道如何去解决。例如一位本来是一张白纸的员工，进了营销部门，本来他是比较纯洁的，但是过了不久可能有些同事会把他带入歧途，收受贿赂了。作为部门经理，你平常对他的情况非常了解，就比较容易帮助他。 3掌握员工的个性及喜好要深入了解一位员工，还要知道他的个性喜好是什么，这也有利于与员工的互动交流。当然最难琢磨的就是员工的个性，或者他的喜好，每位员工都有自己本身的家庭背景和成长环境，形成他的个性。例如很多大公司的职工是从外地来的，公司环境与他以前生活的环境差异很大，有的员工就可能需要相关的协助。例如有些企业的员工会要求预支薪水，对于这件事，部门经理就要去判断是否有必要。在诸如此类的事情上，部门经理平常做人力资源管理时也要注意这个现象，注意每一位员工跟其他的同事，或者其他部门的同事在交往过程中有没有困难。作为部门经理就要经常与员工进行交流，或者给员工一些指导。要注意员工的喜好，想方设法地提高员工的工作积极性。 【自检】填写下表，以更好地了解本部门员工的情况。基本资料姓名 性别 民族 籍贯 毕业院校 学历 专业 语言 信仰 政治面貌 住址 邮编 住宅电话 手机 E-mail 入职时间 工作经历 日常交往姓名与本人交往关系 个性喜好个性描述：爱好描述：（建议：本表可以打印多份，为每一位员工都建立一个小档案。员工的这些个人情况可以从人事部门获得一些，更主要的是你与该员工有交往的人那里、或者通过与员工直接交流获得。） 指导员工的方法部门经理平常还要有当一个教练的观念，经常指导员工。可供参考的方法有： 1利用部门内部会议安排指导时间也就是说每一次开会的时候，都要有一定时间请员工发问，让他利用这段时间把想要提出的问题提出来。时间不需要太长，以便实现与员工的交流互动，对员工提出的问题进行指导。这样，员工与部门经理之间就有了比较固定的、规范性的互动时间表。 2日常工作中随时可以教导在日常工作中，不论是出差，还是外出开会，随时都可以对下属进行指导。例如你和客户进行价格谈判的时候，你的下属坐在你的旁边观察，谈判完成后，你就可以对下属进行指导，告诉他刚才的场景里，哪一点是需要注意的。这是一位非人力资源经理教导员工的常见的方法。 3抱着爱心、耐心来教导在心态方面，因为你的员工在你这个部门，你负责照顾他，负责培育他，因此要以爱心来对待他。 此外还要有耐心。最难的就是耐心，因为工作一忙碌，就没有心情带这些员工了。但是，当你在对这些员工下指令的时候，你要想一下，他们也是在对你忍耐。将心比心，互相设身处地地去为对方想想，相互理解，就会有耐心了。 纠正员工错误的方法1及时纠正时要注意态度及时地纠正员工错误，这件事很多部门经理往往是会做的，但往往处理时的做法和态度不当。例如当员工犯错的时候，有的部门经理火气一上来就会严词批评，态度很不好，员工也难以接受。为了避免事态扩大，你要及时去纠正，不是当场给对方难看，而是私下及时修正，这就是一个态度问题。 2注意解决问题的方法及预防方式纠正错误不只是告诉他错在哪里，因为他已经犯了，覆水难收。关键是要让他知道解决问题的方法，还要告诉他怎样预防，也就是说要分析错误发生的原因，找出可以防患于未然的方法，避免重复发生。这才是帮助员工纠正错误的正确方式。 3坚持对企业有利的原则 在纠正员工错误的过程中必须坚持的一个原则是：为了企业的整体利益。因此对较严重的错误给予适当的惩罚是应该的，否则别的员工会不知道这件事情的严重性，消除不了错误的影响。所以，部门经理在处理的时候，不能护着，要坚持公平的原则。 【案例】某个部门的员工做错了一件事，在报价单上多加了一个“0”，因此整个价格超过了公司的成本，这影响是很大的。这位员工其实平时表现很不错的，但是这位员工必须接受适当的处罚。可是他又承担不了，怎么办呢？通过部门经理和人力资源部经理的协商，为了尽量减少公司的损失，同时也能让这位员工继续留在公司，他们就设计了一个方法，只要这位员工能够竭尽所能弥补他的错误，或者降低损失，处分就可以往下降。公平合理分工1怎样做到合理分配作为部门经理，你对每位员工的专业能力，对他们每个人的工作效率跟质量都应该比较清楚。所以你在运用人力的时候，要做得扎实一点，做到合理分配。这就要求你不仅要知道每一件事谁是最佳人选，还要处理好人力的运用与业务量之间的关系，这样才符合公司的需求。然而实际工作中常常会出现能者多劳的现象，这在部门人力资源管理中是不太公平的。忙者总忙，逸者恒逸，这就是不公平的分配，除非在薪酬福利上对有能力的人有所补偿。 2让员工有轮调学习机会现在在企业里流行这样一个观念，叫做轮调学习。 轮调学习 就是在一个部门中有数个不同的工种（学习机会）。部门的员工不是长时期从事同样的工作，而是在同事之间做轮调，互相学习。其好处是大家有机会学到新东西。另外还会形成“职务代理人”的局面，也就是说如果有个员工由于请假、出差等原因离开岗位了，可以有另外一个也能从事其工作的员工来代替。 所以在做内部工作分配的时候，要采用轮调学习的方式，让员工扩大他的专业范围。这个方法对人力资源经理或者非人力资源经理都是有利的。合理的分配工作，让员工获得适当的学习机会，这对部门经理平常的人力调度非常有好处。 保持双向沟通在人力资源管理上，双向沟通极为重要。因为工作上大家都是比较严肃的，能够交心的时间不多。但是融洽的工作环境和人际关系又离不开这些，因此建议部门经理的人力资源工作，最好能在工作以外的时间与员工适当的沟通，或者建立一个随时可以互动沟通的机制。前边提到的一些指导首先是工作指导，与工作无关的心情交流则可以在下班之后，或者休闲假日里去做双向沟通。当然有个很重要的前提是，非人力资源经理本身要学习一下沟通的技巧。 【本讲小结】本讲介绍了部门经理在日常工作中如何进行人力资源管理的问题。创造良好的工作环境是部门经理在日常工作中进行人力资源管理的核心，其他问题都是围绕这个问题或者是这个问题的一部分。员工每天很大一部分时间都是在工作中度过的，在这个环境里，大家期待的是愉快的心情和高效率的工作品质，有了这些，员工才乐意和你在这个部门一起奋斗。日常的人力资源管理无非是与员工打交道，这就必然要求非常准确的了解员工，在各方面指导员工的工作，并能及时纠正员工的错误。对员工之间的关系，在工作分配上公平合理是十分必要的；经理与员工之间的双向沟通则是以上各项工作的基础。【课程意义】经理人的核心任务是领导,激励下属团队向明确的目标努力,因此,除了具备影响,左右下属的能力之外,一个优秀的经理人必须能够明确地了解本部门每一个岗位所必需的任职资格,清晰地把握每一个团队成员的工作能力及其优缺点,包括工作心态是否稳定,才能够有效撑控整个团队的工作效率,确保完成工作目标.现代企业管理的实践证明,人力资源管理管理能力是优秀经理人必备的素质.本课程帮助企业的部门经理人员系统掌握管理团队、选拔、测评员工的方法，快速提升本团队的整体素质和工作效率。辞退员工面谈技巧节选自辞退员工管理与辞退面谈技巧多媒体课程包,讲师程向阳 辞退员工面谈技巧 【本讲重点】面谈时应有的信念建立和谐与信任的气氛人力资源人士的职业生涯台阶面谈时应有的信念1辞退员工是管理工作的其中一个部分人力资源从业人士在与被辞员工面谈时，主要面对的是一些心理和情绪等方面的冲突，为了更好地解决问题，一定要坚持一个信念，那就是辞退员工是你工作的一部分，不要退缩，这就像士兵在战场上要有取得胜利的顽强信念一样。2尊重客观事实面谈时，人力资源的从业人员一定要尊重客观事实。要用事实来说话，不能存一己之私，要尽量地做到公平、公正、合理。3尊重员工的心理感受尊重员工的心理感受是人力资源的从业人员与被辞退员工面谈时必不可少的信念，只有做到了这一点，才能有效地化解员工因被辞退而产生的忧郁、焦急情绪，才能帮助员工树立重新开始的信心，从而自根本上化解可能出现的矛盾冲突。4树立企业文化与被辞退员工进行面对面会谈时，树立良好的企业文化比面谈工作的本身更重要。例如当公司发现对员工存在不公平现象时，应该设法请方方面面的人士为其进行职业指导，或做一些法律法规方面的顾问，还可以对他的家庭进行一些必要的跟踪与协助。这就是一种企业文化，通过这样的企业文化，可以促使问题的平缓解决。建立和谐与信任的气氛在与被辞退员工面谈时，要想改变对方的情绪状态，必须设法建立一个和谐与信任的气氛。为了营造一个和谐与信任的谈话氛围，除了要选择一个明亮的环境之外，还要用学会用肢体语言来清晰地表达出被辞退员工是受欢迎的信息，此外还要尽量做到身心配合。1面谈前的准备工作表81 面谈前的准备工作地点和时间注意事项面谈地点应选择轻松、明亮的空间面谈时间以2040分钟的时间来面谈较为恰当其它离职者的个人基本资料、辞退书、考核记录表对环境的选择很重要，选择一个比较轻松明亮的空间能带动起良好的情绪，就如人们走在乡间小路上和走在城市喧嚣的马路时的感情是完全不一样的；面谈时间不宜过长，最少20分钟，最多40分钟；被辞退员工的基本资料、辞退书、考核记录表等一定要掌握在手，因为这是谈话时需要出示的充分证据。2非语言信息人们的肢体语言能传送、沟通很多信息。一般来说，当员工一走进面谈室时，他就已经感觉到了整个谈话的内容，随之员工的情绪基调也就确定了，这就像员工一进公司看到总经理的脸色就知道今天会不会有高兴的事发生一样。当你发现路上有一个人被车撞伤了却没人管时，你的情绪也会很差，你会觉得今天很倒霉，这就体现了环境对情绪的决定力。人们能从一些非语言信息组合的行为中获取信息，而这些非语言信息的组合使人们能对这些行为做出分析判断。人们能否注意到是什么使自己在非语言沟通中做出了无意识的反应，对于用意识去把握这种反应是十分重要的。 3身心配合法说话进入对方的意图，从对方的信念、价值观的角度看事情，找出从这一角度看到的正面意义。除非对方邀请，否则不提出自己的看法或批判。用对方用过的词，重复对方说过的话。若对方的语言显示出限制性的信念或不满意的效果，问对方什么是理想的结果，并且把这个结果与你自己想说的内容密切地连接起来。声调注意对方声调的高低、快慢，并且与之配合。注意对方的语气，并且与之配合。若对方怒气冲冲地说话，回应时的最初数个字用同样的声调，然后渐渐把声音调低、调慢及调软。面部表情配合对方的面部表情。观察对方面部表情、说话态度及肢体语言的变化，并且考虑对方内心状态有怎样的改变。若为一般性质的谈话，每当对方的眼睛接触自己的眼神，给对方一个点头（“我明白”的意思）和笑容。肢体语言配合对方的坐、立姿势。重复对方用过的一些手势。注意对方身体姿势的突然改变，这意味着对方内心状态的改变。4必要时的防范措施对相关执行人员的培训，明确操作程序。联系、安排当地公安或保安人员来协助，以保证安全。备用车辆及司机、医务人员待命。相关部门、人员的联系地址、通讯设备及电话号码。检查会议、面谈场所的环境安全情况。会议室及所用办公室的房门应急备用钥匙准备。提供执行人员的随身防范用品。布置相关协助人员的待命位置。人力资源人士的职业生涯台阶图81 人力资源人士的职业历程图在人力资源人士的从业管理生涯过程中，要经历以下几个阶段、几种感觉：当你刚开始担任人力资源部经理时，你会“为伊消得人憔悴”，因为这个阶段的你会面临方方面面的问题；突然在某一个阶段你会发现你所寻找的东西就在“灯火阑珊处”，这时的你已经找到了一点感觉；之后，经过更多的磨练后你又会发现，你竟然可以翩翩起舞了，这意味着你已经进入了“身无彩凤双飞翼，心有灵犀一点通”的境界；当你能和被辞退的员工心灵相通时，无论做任何事，不管“夕阳芳草”是否有情，你都可以借其做出绝妙的诗句，这也就表示你可以得心应手地做好人力资源管理方面的工作了。众所周知，帆船运动员可以逆风行船，身为人力资源从业人士，在实际的工作中，应该努力做到不管面对的是东北风，还是西南风，都要把它变成自己的风，要力争把自己的职业生涯不断地推向新的更高的台阶。【自检】请根据假设的情景回答问题：人物：甲_人力资源部经理乙_即将被辞退的一名装卸工背景：在会议室进行辞退前的面谈（1）在面谈过程中，甲的坐姿始终是身体向后倾，这样的坐姿会给乙透露出什么信息？对乙的心理会造成什么影响？_（2）面谈中，乙提出“你凭什么让我走，我应该是最后一个走才对”，这时候甲应该如何应对？_（3）在这次面谈中，甲没有注意到乙作为一名装卸工的特色，这对面谈进展是否有影响？为什么？应该怎么做？_【本讲小结】人力资源从业人员在与员工做离职面谈时，应掌握好一定的技巧。首先要有面谈时必须具备的信念，其次，要善于为面谈制造一种和谐而信任的气氛，要学会使用非语言信息和身心配合法。人力资源从业人员一般要经历四种心态才能真正合格，为了做一名合格的人力资源管理人才，就要有帆船运动员那样的勇气和魄力，争取不惧风雨，在风雨中磨练成金。【课程意义】 在激烈的市场竞争中，优秀的人才是企业立于不败之地的关键要素之一，不能达到要求的员工必然要被淘汰，与此同时，经济的大起大落也引来了一浪接一浪的裁员潮。辞退、裁减员工是人力资源经理必须处理，又是最难处理的实际工作，被辞退的员工往往情绪激动，人力资源管理人士处理不好，不仅影响心理健康，严重者会威胁企业运营及员工的人身安全。 本课程将重点介绍如何在保证企业正常运营与员工身心健康的前提下，通过人力资源的管理手段与技巧做好辞退员工的管理工作，使公司健康、顺利地发展。岗位说明书的应用节选自岗位说明书的编写与应用多媒体课程包,讲师尹隆森先生 【本讲重点】岗位说明书的六大作用在应用中动态地改进岗位说明书的内容岗位说明书的六大作用1为招聘、录用员工提供依据确定岗位的任职条件岗位说明书里已经确定了这个岗位的任职条件，任职条件是招聘工作的基础，招聘工作需要依照任职条件来挑选人员，不满足任职条件的人，不能用。如果企业一定要用只也能降格使用，例如工资等级要下降，或者职务要略微下降。【案例】某公司招聘人力资源部的人事培训专员。在岗位说明书的任职条件一栏中已经明确要求：学历是大学本科以上，工作经验要求三年以上，大中型企业或者外资企业相关岗位的工作人员。只有符合这样的条件，公司才会录用这名员工来担任人力资源部的这个职位。另外，要求应聘者具有什么样的知识，要求了解哪些业务范围，在任职条件中都会有明文规定。具体招聘的时候，只要照章办事即可。岗位说明书将作为签订劳动合同的附件岗位说明书将作为员工录用以后签订的劳动合同的附件。企业决定录用员工后，这名员工应该承担什么样的责任，以及要负责到何种程度，这些问题也已经事先在岗位说明书里约定好了，企业不需要对员工重复说明。作为入职培训的教材员工被录用以后，岗位说明书可以作为入职培训的教材。新员工在被录用以后，一般企业要进行一次入职培训。2对员工进行目标管理在对员工目标管理设计的时候，依据岗位说明书所规定的职责，通过岗位说明书可以很清晰、明确地给员工下达目标，同时也便于设计目标。岗位说明书是给员工下达目标的凭证目标管理是现代企业管理的一种最有效的办法。给员工下达目标的凭据就是岗位说明书里面规定的职责。例如给人力资源部的培训专员下达的目标是培训的指标，而不能下达薪酬管理的指标。由此可见，岗位说明书是目标管理的一个基本依据。依据岗位说明书可清晰设计目标在岗位说明书中，具体某个项目有几项职责，目标应该下达给谁，都有非常清楚的说明。因此，负责目标管理的主管应该随时查阅岗位说明书，以便更明确、有效地对员工进行目标管理。3是绩效考核的基本依据岗位说明书确定了岗位职责在绩效考核的时候，只有通过考察岗位说明书，才会知道只有这个岗位才有这个职责，才能去考核这个岗位上工作的员工是不是尽职尽责，是不是完成了工作目标。假如在岗位说明书中根本就没有这个职责，就不能拿这个要求考核他，因为他不需要承担这样的责任。所以，岗位说明书在工作目标管理和绩效考核工作中起很大的作用，也是绩效考核的一个基本依据。岗位说明书确定了职责范围岗位说明书明确确定了某一项职责的范围，是全责、部分还是支持，很清楚地划分了员工的职责。当某一项工作没有完成或出现问题时，责任十分清楚。岗位说明书确定了考核内容岗位说明书还规定了考核评价内容。绩效考核的标准应该是一致的。不能是岗位说明书写的是一个样，考核标准又是另一个样。4为企业制定薪酬政策提供依据直接决定薪酬的是岗位评价，所以岗位说明书所提供的依据评价是间接的。岗位评价是企业薪酬政策的基本依据，整个薪酬体系需要以岗位评价为支撑性资料。而岗位评价的基础是岗位分析和岗位说明书，如果没有岗位说明书、岗位内涵分析、员工规格分析等资料，就无法进行岗位评价。因此，从根本上说，岗位说明书为企业制定薪酬政策提供了重要的依据。缺少了岗位说明书，企业制定薪酬政策将是很困难的。5员工教育与培训的依据对员工进行培训是为了满足岗位职务的需要，有针对性地对具有一定文化素质的员工进行岗位专业知识和实际技能的培训，完备上岗任职资格，提高员工胜任本岗本职工作的能力。根据岗位说明书的具体要求，对一些任职条件不足，但其它方面优秀、符合公司急需人才要求的员工进行教育和培训，提升他本身的素质，最后使其达到岗位说明书的任职要求。【案例】某公司在招聘一名销售主管的时候，发现一名应聘者销售经验非常丰富，但是他的学历达不到招聘的要求。负责招聘的人力资源部经理觉得非常可惜，破例将他录用。本来是用他当销售部经理的，但由于其任职条件欠缺，所以先让他担任销售部副经理。在接下来一段时间，针对其学历不高的特点，将他送去大学进修，弥补学历上的不足。这样，经过一段时间的考察，等他自身素质有了提高，符合职位要求时，将他提升为销售部经理。【自检】某大型化工厂需要招聘一名员工，要求是化工专业毕业。但有一名应聘者是机械专业毕业，该化工厂实际上也有很多机械。虽然这名应聘者在本专业领域非常优秀，但他对化工行业的知识和业务了解的很少。如果你作为这次招聘的负责人，你将如何处理？请选择（ ）。不是化工专业的，专业知识不足，拒绝录用。降格录用为普通工人，让其作为一名普通化工工人。破格录用，对其进行化工专业知识培训，让其担任工厂的机械工程师。或者你如果还有其他不同于上面的做法，请具体阐述你的想法。_6为员工晋升与开发提供依据人力资源管理中一项非常重要的工作是人力资源开发，就是通过一些手段使员工的素质和积极性不断提高，最大限度地发挥员工的潜能，为企业做更大贡献。员工的晋升与开发，离不开人事考核。人事考核是以员工为对象，以岗位说明书的要求为考核依据，通过对员工德、能、勤、绩等方面的综合评价，判断他们是否称职，并以此作为任免、奖罚、报酬、培训的依据，促进“人适其位”。因此，岗位说明书也为这项工作提供了一个依据。员工大都愿意在一家企业长期工作，并不愿意来回跳槽。主要是看有没有发展的空间，例如现在是销售员，有没有可能做销售经理或销售总监。公司就要依据岗位说明书，有针对性地做工作。根据岗位说明书做员工晋升路径图，作为规范化管理的一个基础文件。每一位员工都清楚，只要好好工作将来就能升到什么职位，或几年才能达到任职条件。【案例】某岗位要求大学本科以上学历，但是应聘者是名硕士，那么根据条件他是适合这个岗位的。因为在岗位说明书里规定本科以上即可。但是他本身有一个潜力，就是因为他上过研究生。他除了本专业以外，还学过，又懂得企业管理。那么这个人将来就作为晋升预备队伍中的一员。这名员工可以在很短的时间内，经过半年或者一年的考验，晋升为部门经理，这就为他的晋升提供了一个很大的空间。综上所述，岗位说明书有很多重要的作用。可以看出，岗位说明书是一个非常重要的基础性的文件，所以应该做好岗位说明书的编制工作，而且将岗位说明书作为一种档案长期保存起来。【自检】请填写下列岗位说明表和职责表。岗 位 说 明 表单位：岗位名称：编制日期：部门：任职人：任职人签字： 直接主管：直接主管签字：任职条件学历：经验：专业知识：业务了解范围：岗位目的：沟通关系：内部 外部 下属人员人员类别人数： 人经理： 人直接： 人工作人员： 人间接： 人其他： 人 职 责 表职责范围负责程度考核内容按重要顺序依次列出每项职责及其目标全责 部分 支持数量、质量 在应用中动态地改进岗位说明书的内容既然岗位说明书那么重要，一旦它被确定，并且被公布出来以后，是否还能对它的内容进行更改呢？岗位说明书应该说不是一成不变的，它应该隔一段时间进行一次修订，而且这种修订是应该和企业的人力资源规划结合在一起。这就是通常所说的规范化管理的系统性。1常规性调整一家企业在3年或者5年范围内，应该重新制定一次企业的发展战略。对于传统的制造型企业和生产型企业，一般5年就可以；对于一些高新技术企业，技术进步特别快，产品更新换代速度也很快，市场形势的变化也特别快，可能经过两年或者3年就需要重新调整或者制定企业的发展战略。2应根据企业发展战略的调整而调整在企业发展战略调整之后，可能会引起组织结构的调整和变化，例如产品有变化，原来某产品的事业部取消了；也可能增加了一个新的产品，那么就会增加一个新的部门；或者研发力量要加大，需要增设新的研发部门，那么这时组织结构就变了，职能变了，当然岗位也变了，会出现一些新的岗位，或者有一些老岗位消失，此外，有些岗位的内容职责也会有所变化。提倡根据企业发展战略的调整，企业组织结构的变化，岗位的变化，来重新修订岗位说明书。这个时间应该基本上和企业发展战略制定的时间相吻合。如果说每一年有小的变化，就应该做一些微调，例如某个人的职责会减少几项，另外一个人可能岗位的职责会增加一两项。这项工作由人力资源部主持，和相关的部门来研究决定，研究以后要进行总的调整。【本讲小结】岗位说明书是规范化管理的一个重要的基础性文件，那么，岗位说明书到底起什么作用？它怎么应用呢？本讲内容主要针对这些问题，介绍了岗位说明书的应用办法及“六大作用”。这“六大作用”概括起来讲，就是为招聘录用员工提供依据；是企业目标管理的基本依据；是企业对员工进行绩效考核的基本依据；为企业制定薪酬政策提供依据；是员工教育和培训的依据；为员工晋升和开发提供依据。另外，在本讲的最后，还特别提到要根据企业发展战略的制定和调整，不断动态的修订岗位说明，使其符合发展的需要。【课程意义】岗位是企业组织的基本元素,科学地设计岗位和明确岗位职责,能够确保将整个组织企业目标转而化为所有员工的个人目标,使企业的经营压力转化成为每个员工的工作动力和责任约束.岗位设计存在一整套系统的思路和方法,科学的定岗定责,能够使企业各个环节顺利运转,快速提升整体的运营效率,并有效地避免企业冗员,人浮于事,企业压力大而员工压力小等等不良现象,从而提高工作效率,进而提升企业竞争力. 人力资源管理流程节选自人力资源管理（MBA教程）多媒体课程包,讲师孙健敏 【本讲重点】人力资源管理面临的挑战（下）人力资源管理的基本流程西方人力资源管理战略与模式（上）面对的人力资源管理【自检】有些企业为了减少员工的流失，采用扣留有效证件的办法，你如何看待这一现象？人力资源管理面临的挑战（下）在上一讲我们讲了人力资源管理面临挑战的前四项，下面继续讲述后四项挑战。1人力资源管理模式的选择关于人力资源管理模式，现在还很难有一个比较完整的定义，目前可以总结出三种模式来，基本上是建立在西方，或者说日本之上的。但西方的东西对我们不太合适，具有中国特色的管理模式现在尚未确定。2制度的完善我国的国有企业有很多先进的管理制度，但是没有被执行。这主要表现在国有企业。【事例】2002年的、5月份，中国的一个考察团参观了日本的松下公司，发现车间里挂了一个横幅，这个横幅上写的是什么呢？两参一改三结合。这是前些年鞍钢公司管理制度里的内容，曾被我们树为管理榜样。日本人很奇怪，说日本的管理是从中国学来的，你们跑我们这儿来干什么。我们国有企业确实有很多精华的东西，它的道理非常深刻，但我们没有发扬光大，对于自己的东西没有很好地去提炼、消化、应用。制度的完善对于国有企业来讲，就是如何去落实；对于民营企业和乡镇企业来讲，就是如何健全和改善不合理的制度。3机制的塑造企业的竞争是人才的竞争，最终体现在人才机制的竞争。塑造一套机制，对于国内的企业来讲，最关键的是两点：一是能上能下二是能进能出对于干部及其位置来讲是能上能下，对于雇佣关系来讲就是能进能出。这种机制可以增加工作动力，循环反复就形成了习惯，能够把普通的人变成能干的人，能够给每一个人提供发展的机会。价值体系的建立一个组织应该有自己的一套比较清楚明确的是非好坏标准，这就是价值体系。价值评价体系是企业文化的灵魂和核心。约定俗成的东西远比明文规定要有效得多。价值体系的形成过程是从制度到文化的进程。所谓的企业文化，很大程度是企业中约定俗成的东西。【事例】在国内的合资企业中就存在着文化的差异，外国人认为中国人特别怕犯错误，过于谨慎。认为中国人对于错误特别在意，一个人犯了一点点小错误就纠缠不休。不求无功，但求无过，这的确是传统的观念。但一个人只要做事就可能犯错误，如果一点错误不犯，只能说明你没有做事。在我们的企业管理中，往往不分青红皂白，只要有一点错误就揪住不放。其实应该看犯错误的原因是什么，是因为能力，还是因为责任心；是无意的，还是有意的。建立科学的价值评价体系，是确保组织正常运作的保证。【自检】为什么心理契约的重塑是人力资源的重大挑战？企业与员工之间常有一些约定俗成的东西，书面上没有记载。凡是没有明文规定的就不能算制度。企业性质决定企业与员工之间是雇佣与被雇佣的关系。凡制度就要落实到纸面上。_【答案提示】明确企业与员工之间是雇佣与被雇佣的关系，是重塑两者之间心理契约的重要内容。核心内容是明确两者间的责权关系，对任何一方讲在享受权利的同时都必须承担义务。人力资源管理的基本流程如果把人力资源管理作为一个流程，整个流程可分为四个环节：吸纳、绩效、报酬、成长。每一个环节对应着不同的职能。图51 人力资源管理流程具体职能说明：规划：对人力资源的需求加以分析，针对职位进行相应的招聘。招募：解决如何吸引企业所需人才，其形式有刊登广告、参加招聘会等。录用：一项技术性很强的工作，涉及到人的测评，解决人尽其才、物尽其用的问题。配置：包括两个层面，对组织来讲，要解决不同职能的人员安排多少人合适；对个人来讲，要找到适合其特点的职位。考核：对员工的工作成绩进行测定，包括制定考核制度和考核标准等。培训：指在工作过程中的在岗培训。薪酬：包括薪酬制度、薪酬水平、薪酬形态等。福利：包括各种形式，如分房等。晋升：既指职位的提升，也指薪酬的增加。安全：企业要给职工工作上的安全感。授权：企业要给职工一定的权利，使其自主做事。沟通：企业要给职工参与民主事务的权力，包括企业上、下级的沟通等。职业生涯设计：企业要找出员工的特点，并予以培养。对于工作，不仅作为一种谋生手段，还要作为一种生活方式。人力资源管理的不同职能还有层次上的差异，例如我们统称招聘、招募录用为招聘，其实招聘有一个战略的问题，也有个战术的问题，还有一个技术的问题。如这个人到哪里去招，能不能招到，这是个战略层面的问题；然后什么时间去招，这是个战术层面的问题；怎样判断这个人是不是合乎要求，这是个技术层面的问题。培训也是一样，这个培训该不该搞，应该搞成什么样的培训，这是战略层面的问题；培训具体如何实施，这是战术层面的问题；培训的效果如何好一点，这是个技术层面的问题。【自检】企业每年都要送两位表现出色的一线员工去上学，你有什么看法？企业总要对员工有一些奖励。上学去就干不了工作了。这也是员工培训的一种方式。这种作法应该提倡。_【答案提示】人力资源管理贯穿企业经营活动的始终，并为企业未来的发展出谋划策，而员工的成长是人力资源管理流程中一项重要的内容。面对的人力资源管理人力资源管理战略有几个层面：一是企业高层如何看待人力资源管理。人力资源管理专业人员应该是企业整个经营战略制定的参与者，以起到人力资源的保证作用。二是站在什么角度考虑人力资源管理，是战略角度，还是技术角度。三是不可回避的全球化人才竞争。【事例】进入对于中国来说，是机遇更是挑战。有人说最严峻的挑战是人才。据不完全统计，当金融人才市场放开后，国有金融行业中的高级管理人才，有三分之一将要流失。技术、市场不是问题，只要我们能够把人留住，就留住了技术、留住了市场。但是，如果市场全面放开，而我们的企业又拿不出有力的对策，人才流失的数量将是惊人的。对我国的企业来讲，人就是市场，人在市场在，产品可以研制，市场可以开发，市场是跟着人走的。因为我们的管理不规范，我们的市场和客户更多地建立在业务员这个群体的身上，而不是建立在企业的信誉或者是产品的基础上。可是，全球化的竞争趋势，是无法回避的，我们必须遵守国际上的“游戏规则”。【本讲总结】人力资源管理是个系统性的工作，所以在工作中除了灵活运用理论知识外，还需要与现实存在的制度观念进行有机的磨合。人力资源管理工作也是个技术性的工作，可以用流程来表现它的工作方式。目前，西方人力资源的管理已形成一定的模式，我国人力资源管理的从业者还在实践中摸索。【课程意义】 随着我国加入WTO以及经济改革的逐步深化，对于具备现代管理思想和管理技能的各级经理人员的需求越来越大随着我国加入WTO以及经济改革的逐步深化，对于具备现代管理思想和管理技能的各级经理人员的需求越来越大，企业各级管理者参加现代工商管理培训就显得尤为重要。人力资源管理是工商管理专业的一门核心课程，也是现代企业高层管理人员应具备的基本技能之一。本课程由中国人民大学商学院孙健敏教授主讲，内容涉及人力资源战略，招聘和选择，人力资源开发，报酬和福利，员工和劳动关系，人力资源研究等方面职责管理中的常见问题节选自职责管理多媒体课程包,讲师 章哲 先生 职责管理中的常见问题人们已经知道，企业中许多问题大都是由于职责管理出现问题而产生的。例如，岗位或部门之间的相互推诿、扯皮、彼此冲突等，这些都是由于企业在职责界定方面不够科学，从而容易出现有的岗位职责过重，而有的岗位却非常清闲，这就是企业中人们常见的不公平现象。1.互相扯皮在企业中，经常由于不同的岗位、部门之间为了避免承担责任，利用企业本身管理中的职责不清晰的问题，相互之间进行扯皮。彼此扯皮的现象产生于多部门协作过程中，其核心问题实际上涉及到双方的权限问题。扯皮现象的结果是将问题不断反复地踢给别人，最终双方都将责任归于企业职责划分不清楚，双方都觉得自己没有问题。这样，就形成了一个怪圈：只要公司永远不能将职责划分得非常清楚，扯皮也将永远继续下去。【举例】某企业的销售部肖经理与财务部柴经理之间发生的对话：柴经理：“肖经理，你们这次在华东区推广产品销售，给经销商做的广告费用超额了，我们为此事请示过老总，他对此很生气。”肖经理：“我们不都是已经过预算管理吗？其实我们几次加起来并没有超呀！另外，这事不是额度管理吗？我们批了就行了吗？你们还管这事？”柴经理：“老总让我们管这事，让我们把关，如果我们不把关，出了问题要我们负责的。”肖经理：“我们不是额度管理吗？老总管预算、管额度，支出由我们来管理，你们审核签字不就行了吗？你们怎么连这些事情也都统统管起来了，如果这些事你们也全管的话，我们的工作还怎么做呀？”柴经理：“那没办法，老总让我们把关，如果出了事情，谁负这个责任呢？”肖经理：“我们俩别争了，这种事情其实谁也没有错，只要上面给咱们把职责划分清楚就可以了。现在上面的负责人没把职责、权限划分清楚，能不打架吗？”2.期望不一致在有关职责的争论过程中，常常还出现上、下级之间对职责范围期望不一致的冲突。一般情况下，上级对下级的期望往往会比较高，总是希望下级能够承担更多的职责；而下级对自身的期望却常常比较低，希望自己承担的工作任务越少越好。这样，双方期望无法一致，相互间的冲突也自然就产生了。期望不一致现象的产生，其主要原因还是职责界定不清晰。因此，在岗位或职位的说明书中，应该清楚、明确、科学地界定各个任职人的职责范围，以有效避免期望不一致而发生冲突。【自检】请你阅读以下片段，并回答相关问题。某部门经理对下属小李的工作表现不太满意，告诫小李要把自己的工作做好，尽职尽责地完成任务。小李听了经理的批评，感到很委屈，认为自己已尽力为客户建议书作了大量的前期工作，甚至把客户的潜在想法都写进了建议书。小李认为自己对工作完全是尽职尽责的。但是，经理觉得所达到的工作效果还不够，还应该做得更好。你认为经理和小李的看法为何会有这么大的差别？请简述你的观点。_见参考答案123.下属对自己的职责感到迷惑不解在日常管理中，上、下级之间不但会出现对职责期望不一致的情况，还可能出现对职责范围理解不清楚的情况。这种情况往往是由于职责说明书规定的过于笼统和模糊，从而造成下属和上级对职责范围的界定存在着较大偏差，也相应使得下属对自身职责范围产生了偏差。在这种情况下，下属往往会按照自己对职位说明书规定职责的理解去履行职责，但是，上级又不断要求下属完成下属认为的不应属于自身职责范围的任务，双方势必就产生矛盾，尤其是下属，自然对自己的职责范围究竟有多大产生困惑，心中很容易滋生不满情绪。【举例】某企业市场部史经理与下属小李的一段工作对话如下：史经理：“小李，以后凡是与销售部或其它部门联络的事情都由你来负责。”小李：“怎么这件事情也由我来负责，这本应该是文秘小赵的事情啊！”史经理：“小赵负责事务性的工作，刚才和其它部门联络的事情属于业务上的事情，他不了解情况，这件事情只有交给你，我才放心。”小李：“怎么这么多的事情都交给我，本来不该是我的职责呀！”史经理：“怎么不是你的职责，你的职位说明书上一项职责写得很清楚，叫“其它领导交办的事项”，这就是领导交办的其它事项，你怎么还推三阻四的”对话中，经理认为自己布置的任务都属于小李的职责范围，而小李由于经常做领导交待的职责范围外的事情，反而不能保证处理好自身职责范围的事情，时间长了，产生抱怨自然也很正常。4.运动式管理在企业职责管理中，更糟糕的是企业采取运动式的管理，根本没有明确界定岗位职责，在工作形式上采取“大跃进”的方式，在某一段时间内抽调一部分人去做某项工作，等工作内容又有变化时，所有的人马又立即投入新的工作。在运动式管理体制下，整个企业在运动中工作，很多岗位的职责被冲击、扭曲，甚至掩盖。其严重后果必然是，大部分人都无法知道自己的真正岗位职责究竟是什么，只能消极、被动地等待上级来安排任务，结果造成企业的管理极其混乱。5.推辞、怠工对于大多数积极性不高的员工来说，总是希望自己承担的工作任务越少越好。因此，企业中经常出现这样的情况：员工对领导布置的任务常常推诿或怠工，一旦领导布置了某项新工作，员工往往会以某种借口或理由进行推辞。员工推辞工作或消极怠工的现象，都是由于企业的职责管理出现了问题，特别是对岗位职责强调不够，导致员工积极性降低，对自己的职责有所误解和懈怠，为企业的生产和管理增添了新的阻力。正确认识职责管理既然职责管理过程出现的问题这么多，那企业如何解决职责问题呢？一般来说，一家企业特别是走向管理规范化的企业，应通过组织设计和工作分析的方式来解决职责问题。这样，就能对各部门职能和各岗位职责通过分析并做出明确、科学、准确的界定。但是，进行组织设计和工作分析也不能完全解决所有的问题，对此，需要明确以下几点认识：1.组织设计和工作分析要科学合理组织设计和工作分析是一种科学方法，它按照一定的技术和方法进行设计，使得组织架构趋于合理，职责划分得科学。这样，各岗位的任职人就能按照清晰的职责要求，在自己的岗位上符合职责要求地进行工作。因此，企业应该十分关注规范化管理，在公司内开展科学的组织设计、工作分析和岗位描述。如果组织设计和工作分析不合理，那么得出的管理规范必然是行不通的，其结果可能导致更多问题的发生。2.不要奢望通过组织设计和工作分析来彻底解决所有问题无论是组织设计还是工作分析，都不可能完全解决企业