组织与组织结构ppt课件.ppt

4 4 5 管理学基础 第五章组织第一节组织与组织结构 田青 管理基础 M 同济大学出版社 2011 5 JiangsuPolytechnicofFinance Economics 一 组织的含义二 组织构成要素三 组织类型四 常见的组织结构 第一节组织与组织结构 一 组织的含义 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体 具体包括以下四点要素 1 是社会实体 2 有确定的目标 3 有精心设计的结构和协调的活动系统 4 与外部环境相联系 4 管理学中组织的含义从静态方面看 指组织结构 即 反映人 职位 任务以及它们之间的特定关系的网络 从动态方面看 指维持与变革组织结构 以完成组织目标的过程 5 组织工作是管理的第二项职能 其目的是建立一种能产生有效的分工协作关系的结构 组织结构之于企业 就像人的骨骼系统之于身体一样 是企业生存发展所不可缺少的重要条件 组织工作就像其他管理工作一样 有其特定的活动过程 一般地 组织工作可分为组织设计 组织运作和组织变革三个阶段 6 确定实现使命目标所必需的功能和活动 目标 资源 环境 对活动进行分组 形成职位体系部门结构层次结构 设置纵横向联系手段和基本制度规范 配备人员划分职责权限 组织设计 组织运作 组织变革 组织工作的基本内容和过程 7 组织设计1 组织设计的含义组织设计是组织工作中最重要 最核心的一个环节 它通过对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系作出正式 规范的安排 以建立一种有效的组织结构框架 2 组织设计的目的组织设计的目的 就是要形成实现组织目标所需要的正式组织 8 组织设计的程序 确定组织的目标和实现目标所必需的活动 对企业生存发展影响重大的关键性活动 应该成为组织设计工作关注的焦点 其他的各种次要活动应该围绕主要的关键活动来配置 以达到次要活动服从 服务和配合于主要活动 确保企业使命目标的实现 9 2 根据组织资源和环境条件对实现目标所必需的活动进行分组 分组 指组织单位的由大而小的划分和从小而大的组合 管理幅度原则 10 根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适的人员 并通过决策任务的分析确定每个职务所拥有的职责与权限 4 设置各层次 各部门之间纵向与横向联系的方式和手段 通过合适纵向与横向联系把各个组成部分联结成一个整体 以使整个组织能够协调一致地实现企业的总体目标 以事设职 人与事相结合原则 适度的集 分权原则 层级链原则 统一指挥原则 跳板 原则 11 5 业务流程和运行规范的设计 1 业务流程设计 业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动 其设计内容通常包括流程步骤的确定 各步骤工作开展的先后顺序 各步骤的输入和输出信息以及负责的岗位或部门等 2 运行规范设计 运行规范是指指导组织运行的人员招聘和选拔制度 人员培训与激励制度 工作命令与报告制度 绩效考核与评价制度等其他各项规章制度 使各方面工作有 法 可依 达到有序 规范的运行状态 12 组织运作指的是使所设计好的组织运行和运转起来 一个组织在其运作过程中可能遵循正式组织设计所规定的轨迹 但也可能渗入和出现各种非正式的关系 首先 需合理地选聘人员 并鼓励上级人员向下级人员妥当授权 下级人员向上级人员全面负责 同时积极有效地进行上下左右的信息沟通联系 其次 组织还要将已制定出来的各种规章制度落到实处 使之成为规范和约束员工行为的有效标准 以实现组织运行的正常化 规范化和制度化 从一定意义上说 设计好的组织投入运作的过程 是与管理工作的其他方面的职能密切联系在一起的 13 组织变革就是对组织的调整 改革与再设计 它属于组织工作过程中的反馈与修正步骤 当组织在运行中发现了前述步骤中的不完善之处 或者当环境出现了新的情况而引起企业目标的修正时 原有的组织设计就要作修改 以提高组织的效能 增进组织的适应性 组织是一个社会系统 组织变革与技术系统的变革不一样 它不是纯粹的结构再设计的过程 而是一个需要激发变革的动力同时又要克服变革的阻力 并采取有效措施对变革进行妥善管理的过程 变革管理不善 可能导致设计良好的变革计划难以实现 14 二 组织构成要素1 组织环境2 组织目的3 管理主体和管理客体 15 三 组织类型1 按组织的规模程度分类 可分为小型的组织 中型的组织和大型的组织 2 按组织的社会职能分类 可分为文化性组织 经济性组织和政治性组织 3 按组织内部是否有正式分工关系分类 可分为正式组织和非正式组织 16 四 常见的组织结构1 直线制2 直线 职能制3 事业部制4 矩阵制 17 直线制组织结构简图 18 特点 每个主管人员对其直接下属有直接职权 每个人只能向一位直接上级报告 主管人员在其管辖的范围内 有绝对的职权或完全的职权 优点 结构比较简单 责任与职权明确 作出决定可能比较容易和迅速 缺点 在组织规模较大的情况下 业务比较复杂 所有的管理职能都集中由一个人来承担 这是比较困难的 而当该 全能 管理者离职时 难以找到替代者 部门间协调差 适用于 该种组织结构类型一般只适用于规模较小 生产技术比较简单的企业 19 职能制组织结构 20 优点 有利于对整个企业实行专门化的管理 发挥企业各方面专家的作用 减轻各级主管领导的工作负担 缺点 由于实行多头领导 容易出现政出多门 指挥和命令不统一的现象 防碍企业生产经营活动的集中统一指挥 造成管理混乱 不利于管理责任制的推行 也有碍于工作效率的提高适用性 这种组织结构在实践中应用较少 21 直线 职能制组织结构简图 22 特点 对直线制和职能制两种组织形式的综合 与直线制的区别是设置了职能机构 与职能制的区别在于 职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手 而不具有对下面直接进行指挥的权力 优点 保持了直线制的集中统一指挥 同时又具有职能分工专业化的长处 缺点 职能部门之间横向联系较差 信息传递路线较长 适应环境变化差 直线职能制是一种普遍适用的组织形式 我国大多数企业和一些非盈利组织均采用这种组织形式 23 事业部制组织结构简图 24 事业部制组织结构又称 联邦分权制 最初由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出 目前已成为大型企业 跨国公司普遍采用的一种组织结构 事业部制组织结构是在总公司领导下设立多个事业部 各事业部都有各自独立的产品和市场 实行独立核算 事业部内部在经营管理上拥有自主和独立性 其突出的特点是集中决策 分散经营 即总公司集中决策 事业部独立经营 它是一种分权式的组织结构 25 特点 按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门 各事业部独立核算 自计盈亏 适应性和稳定性强 优点 利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划 利于调动各事业部的积极性和主动性 利于公司对各事业部的绩效进行考评 缺点 资源重复配置 管理费用较高 事业部之间协作较差 这种组织形式主要适用于产品多样化和从事多角化经营的组织 也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业 26 矩阵制组织结构简图 27 特点 把按职能划分的部门同按产品 服务或工程项目划分的部门结合起来 在矩阵型组织中 每个成员既要接受垂直部门的领导 又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥 可以说 矩阵结构是对统计指挥原则的一种有意识的违背 优点 灵活性和适应性较强 有利于加强各职能部门之间的协作和配合 并且有利于开发新技术 新产品和激发组织成员的创造性