组织变革与组织发展ppt课件.ppt

十二章组织变革与组织发展 1 通过本章的学习 你应该理解 组织变革的概念 组织变革的动力与先兆 组织变革的模式与方法 组织变革的阻力与策略 组织变革的程序及阶段模式 组织发展的概念 原则与内容 教学目的 2 第一节组织变革 一 组织变革的含义组织变革即指为适应内外环境的变化 而对组织的元素所做的调整与修正过程 3 组织变革可以大致分成三类 1 适应性变革 这是指引入已经经过试点的比较熟悉的管理实践 属于复杂性程度较低 确定性较高的变革 适应性变革对员工的影响较少 潜在的阻力较小 2 创新性变革 这是指引入全新的管理实践 如 实施 弹性工时制 或股份制 往往具有较高的复杂性和不确定性 因而容易引起员工的思想波动和担忧 3 激进性变革 这是指实行大规模 高压力的变革和管理实践 包含高度的复杂性和不确定性 变革的代价也很大 二 组织变革的分类 4 一 从如何增强组织活力和保持动态平衡的角度来看 包括以下四个具体目标 四使 1 使组织具有足够的稳定性 2 使组织具有足够的持续性 3 使组织具有足够的适应性 4 使组织具有足够的革新性 二 从组织应达到的功效来看 应达到如下四个具体目标 四要 1 要建立起能适应内外环境变化的先进而可行的经营目标和工作目标 2 要确立和健全各种合理的规章 制度和条例 3 要建立科学 合理和系统的组织结构 职责划分明晰 权力分配得当 4 要健全对外有适应性和灵活性 对内有协调性和高效性的组织功能 三 组织变革的目的 5 四 组织变革的动力 包括外部环境系统和组织内部力量两方面 一 组织的外环境1 社会政治因素2 社会经济的发展3 科学技术的影响4 市场变化因素 6 二 组织的内部力量1 组织结构的变化2 管理分系统的作用3 社会心理系统与人的因素Notice 内外因素的划分是相对的 内外七种因素是紧密联系 相互制约 相互影响的 外部环境因素可以转化为组织改革的内部条件 内部因素对外部环境也有很大影响 7 五 组织变革的症候 一般来说 有下列几个症候时 组织就到了非变革不可的时候了 1 组织的决策太缓慢 无法把握良好的机会 而且决策的效率太低或失误太多2 组织内部的意见交流与信息沟通渠道被阻塞 正常的信息传递不灵或失真3 组织结构不合理 机构杂乱 人浮于事 职责权力不清4 组织的主要职能无效率 如不能完成生产任务 人力素质太差等5 组织在产品 机构 管理与人员观念上缺乏创新 组织的发展与成长处于停止状态 8 六 组织变革的模式与方法 一 组织变革的模式1 以组织结构为中心的变革2 以人为中心的变革3 以技术为中心的变革 二 组织变革的方法1 通过改变结构来实现组织变革2 通过改变技术来实现组织变革3 通过调节和控制外部环境来实现组织变革4 通过改变人的心理来实现组织变革 9 第二节组织变革的压力与阻力 压力 是在动态的环境条件下 个人面对种种机遇 规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担 一 组织变革面临的八种压力 一 技术进步对组织的压力 二 知识爆炸对组织的压力 三 产品迅速老化组织的压力 四 价值观的改变对组织的压力 五 新法令 新政策对组织的压力 六 劳动力素质的改变对组织的压力 七 工作生活质量的提高对组织的压力 八 新的管理原理与方法的出现对组织的压力 10 二 组织变革的阻力 一 来自个体对变革的阻力 1 经济利益2 安全性3 求稳性4 安全性5 依赖性6 保守性7 习惯性8 恐惧性 11 二 来自群体对组织变革的阻力 1 群体规范冲突所造成的阻力 2 人际关系变革所造成的阻力 三 来自组织与领导方面的阻力 1 组织变革就要精简机构 这会影响这一层组织和领导者的地位和权力 2 改革干部制度 破除终身制 这种改革会威胁他们的地位 3 改革就要实行权力下放 让职工参与管理 参与决策 而有些领导者错误地认为这种改革是把他们掌握的权力缩小了 从而产生某些抵触情绪 12 三 克服变革的阻力 一 变革的力场分析管理者可以通过下述方法开创变革的局面 1 增大变革压力的强度 2 降低阻力的强度或稳定性 把阻力转移 3 改变力量的方向 也就是说把变革的阻力变为变革的压力 13 二 消除改革阻力的方法1 在改革前的心理准备阶段有下列四种方法 1 激励职工改革的动机 宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处 2 有针对性的采取克服心理阻力的措施 3 施加外部压力 使其感到有非改不可的迫切性 4 选择改革的恰当时期 14 2 改革过程中的行为转换阶段有下列六种方法 1 让职工参与改革 找出存在问题和应改革的方面 2 利用群体新的规范和群体的内聚力来改变个体的行为方向 3 把改革的总目标 分解为几个目标 逐步过渡 最后达到总目标 4 变阻力为动力 5 先试点再推广 6 尽量保持企业原有的协作关系 避免因变革而使生产经营活动受到阻碍 3 改革后的行为转化阶段的方法 1 要采取各激励 强化积极行动 转化消极行为 使职工对新的行为规范逐渐认识并与之相适应能力 2 保持原有社会联第的相对稳定性 15 一 组织变革的程序 一 勒温程序美国学者勒温从探讨组织成员国的态度出发 提出组织变革要经历解冻 改变 冻结三个过程 1 解冻是指激励个体或群体改变原有的态度 即改变原有的习惯或传统 接受新的观念和思想 2 改变是指通过对认同和内在化等方式 使成员形成新的态度并接受和学会新的行为 3 冻结是指用必要的强化方法使所期望的新态度和新行为融合成为成员个人品德中永久部分的过程 第三节组织变革的程序及阶段模式 16 二 卡斯特程序美国管理学家F E 卡斯特任为组织变革应先后经过六个环节 1 回顾和反省 2 觉察问题 3 分析问题 4 提出解决问题的方案 5 实行变革 6 根据实施效果进行反馈 17 二 十二阶段模式 1 环境压力阶段 内外环境的问题对组织造成压力 迫使组织进行变革 2 变革来源阶段 人们发现问题 决定解决问题时 压力转化为变革的推动力 压力成为变革来源 3 认知与评价阶段 管理者确定变化的类型 变化对组织的重要性和变化的速度 4 计划与分析阶段 管理者决定如何对待变化 是阻止还是引导变化 是促进变化还是置之不理 管理者需对这些问题进行计划和分析 5 确定变革目标 如果确定了引导和促进变化 也就是决定进行变革 首先要确定变革目标 6 确定变革的战术和方案 目标确定后就要确定采取的战术和行动方案 18 7 行为解冻 变革总是要求人们放弃一些陈旧的行为方式 学会一些新的行为方式 放弃旧的观念 旧行为被称为 行为解冻 8 方案试验 组织可以采用渐变的策略 策略之一是在小范围内进行方案试验 取得经验后才推广 9 评价试验 对试验进行系统和客观的评价 必需评价变革带来的绩效和人们的态度 10 重新调整与实施 对试验评价后 如果需要 就对计划的变革进行一些调整 然后实施 11 跟踪与评价 实施过程中 必须密切跟踪监视实施的情况 随时评价 12 再冻结行为阶段 如果变革情况良好 组织成员适应了新的情境 已经习惯新的行为方式 就称为 再冻结行为 但是再冻结不是变革的终止 而是新的变革的起点 19 道格拉斯 史密斯的建议 如何控制变革道格拉斯 史密斯在他的书 控制变革 TakingChargeofChange 之中 揭示如果经理们知道怎样在变革阶段管理好员工 那么他们就能对其组织发挥强有力的积极影响 然而 他指出 经理们必须首先将他们自己对变革的自然抵制 变为对成功的激励力量 这一目标要求采取并树立一系列的原则来改变自己和影响他人 其中一些规则如下 牢记变革的首要目标是提高绩效 让个人为自己的变革负责 鼓励即兴发挥 团队绩效和合作创造力 保证人们了解自己在广阔的组织运作中的位置 鼓励边干边学 提供及时培训以提高绩效 运用积极的努力 有意义的语言和激励人心的领导来义无反顾地推进改革 史密斯认为 最主要的挑战是在不断地坚持提高绩效的同时 能使不同级别的员工都掌握新技术 采取新的行为方式 20 第四节组织发展 一 组织发展的概述1 什么是组织发展组织发展是要培养企业管理者的一种创新品质和适应环境 解决问题的能力 任何一个组织都是由三个系统组成的 技术或工作系统 包括工作流程 技术程序 工作角色分派等 管理或行政系统 包括组织结构 政策 程序 规章 奖励制度 决策方法等 人文系统 包括文化 价值 规范 成员的动机 态度 领导方式等 组织发展是这三个系统相互作用的结果 2 组织发展的特点 组织发展是人们之间相互作用的过程 组织发展是以有计划的再教育手段来实现变革的策略 组织发展是一个动态过程 组织发展中的目标与计划是很重要的 21 二 组织发展的原则 组织发展是人们探索自我导向性的变革 它是通过组织中的成员来直接明确认识并解决问题的 组织发展是对整个组织而言 应致力于组织的全面系统的变革与发展 典型的组织发展把强调解决当前的问题与采取长期的组织发展相平衡 最有效的组织发展规划并不只是解决眼前的问题 还要解决未来的问题 组织发展比其他的方法更强调收集资料 进行诊断以及解决问题这二个循序渐进又相互配合的环节 组织发展往往冲破了传统的等级制形式 而导向新的组织安排和相互关系 22 三 组织发展的内容1 以人为中心的组织发展 1 调查反馈 2 咨询活动 3 敏感性训练 4 班组建设 团队建设 2 以任务和技术为中心的组织发展 1 社会技术系统 2 工作设计工作设计的每个因素包括如下内容 工作内容 包括工作的多样性 自主性 复杂性 常规性 难易性 整体性等 工作职能 包括工作责任 权限 信息沟通 工作方法 协作要求等 工作关系 包括与他人交往关系 建立友谊的机会 对班组工作的要求 工作结果或绩效 包括工作数量 工作质量 工作效率与效益 工作结果的反馈等 3 弹性工作时间 4 目标管理 3 以组织结构为中心的组织发展 23 四 创建学习型组织案例 福特公司 一个学习型组织的优秀例子 一 学习型组织的内涵彼得 圣吉 第五项修炼 学习型组织的艺术与实务 学习型组织 在发展中形成了持续的适应和变革能力的组织 学习型组织与传统的思维方式区别主要体现在 一是学习型组织更注重对组织的思考 传统的学习是 单环学习 也就是在发现问题或错误时 总是依靠过去的规则或现有的政策进行纠正 学习型组织则不同 它提倡 双环学习 当发现问题或错误时 对组织目标和组织政策的前提等进行更深层的假设或规范提出质疑 要考虑对包括组织目标 政策 标准等内容在内的各个方面进行修正 二是在学习型组织中每个人都要参与识别和解决问题 在学习型组织中 每个人都要参与识别和解决问题 在组织成员的不断尝试 改善中 组织的能力也得到持续的提高 三是学习型组织的目标是解决问题 传统组织设计则着眼于效率 24 二 学习型组织的特征 共同的愿景 组织有多个创造性团体构成 善于不断学习 以 地方为主 的扁平式结构 自主管理 组织的边界将被重新界定 成员家庭与事业的平衡 领导者的新角色 三 学习型组织的构建改善心智模式自我超越建立共同的愿景团队学习系统思考 25 2000年1月 J C彭尼零售店的全国各地经理聚集到得克萨斯州的普拉诺开一个会 令人惊奇的是 所有彭尼零售店经理聚集到一个地方的最近一次是在1927年 但是 98岁的公司总裁感到有必要商量商量了 这么做就是为了问问经理们应做什么样的变革 公司在几年中很大程度上错过了最大的消费繁荣 该公司与它的竞争对手经营相同的货物 基本上都是休闲装和正式服装 包括相同的品碑 但其竞争对手大大超过了它 彭尼公司和它的直接竞争对手目标是相同的顾客 主要是为自己和家人购物的妇女 彭尼的决策层将委靡不振的销售归罪于零售市场上的变化 在这个精品店 折扣连锁和网络购物时代 公司继续固守传统的价格适中的部门式零售店 但是批评家指出其他价格同样适中的部门连锁店实际上却经营得很好 彭尼的失败很大程度上是操作上的失败 例如 店里的存货在多大程度上保持着人们需要的商品