组织战略管理10组织战略实施ppt课件.ppt

第十章组织战略实施 导入案例学习目的主要内容案例与讨论复习与思考Q A 导入案例 杜邦公司组织结构变革 杜邦公司 DuPontCompany 是世界上最大的化学品生产公司 建立至今已近200年 在这200年中 尤其是20世纪以来 企业的组织结构历经变革 其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化 整个19世纪中期 单人决策式经营1918年 建立了 执行委员会 隶属于最高决策机构董事会之下 是公司的最高管理机构1922年后 多分部的组织结构 60年代以后 三头马车式 的组织体制 2 导入案例 杜邦公司组织结构变革 杜邦公司 DuPontCompany 是世界上最大的化学品生产公司 建立至今已近200年 在这200年中 尤其是20世纪以来 企业的组织结构历经变革 其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化 3 学习目的 理解战略实施的重要性理解组织结构变化与战略变化的关系理解组织文化与战略的关系 4 主要内容 第一节战略实施的资源配置 第二节组织组织的战略调整 第三节战略与组织文化 5 战略实施的主要任务 1 建立完成战略计划的组织2 围绕战略目标有重点地配置资源3 创造良好的战略实施环境4 设置战略管理支持系统5 发挥战略实施领导作用 6 战略实施的主要任务 7 第一节战略实施的资源配置 战略与资源的关系战略资源的内容与特点战略资源的EBV评估法战略与资源的动态组合 1 战略与资源的关系 1 资源对战略的保证作用战略与资源相适应的最基本关系 是指组织在战略实施过程中 应当有必要的资源保证 问题战略制定者制定了无资源保障的 空洞 战略预测不准造成缺乏资源保证的战略没有把握本组织资源造成尚未预料的损失 9 1 战略与资源的关系 2 战略促使资源的有效利用促使组织充分挖掘并发挥各种资源的潜力 特别是在人 财 物上体现出来的看不见的资源 3 战略可促使资源的有效储备通过现有资源的良好组合 可以在变化中创造出新资源 从而为组织储备了资源 方式 战略推行的结果可附带产生新资源 新资源可以成为其他战略必要的资源而被经常及时地使用 10 2 1组织战略资源的内容 1 采购与供应实力 2 生产能力与产品实力 3 市场与促销实力 4 财务实力 5 人力资源实力 6 技术开发实力 7 经营管理的实力 8 时间 信息等无形资源的把握能力 11 2 2组织战略资源的特点 战略资源的流动方向和流动速度取决于战略规划的决定 组织中可支配的战略资源总量和结构具有一定的不确定性 在战略实施过程中 资源的稀缺程度 结构会发生各种变化 战略资源的可替代性程度高 无形资产的影响程度难以准确地预测 12 2 3战略资源分配 1 人力资源分配为各个岗位配备管理和技术人员 尤其是关键岗位关键任务的选择为战略实施建立人才及技能储备注意整个队伍综合力量搭配与权衡 2 资金分配零基预算规划预算灵活预算产品生命周期预算 13 2 4战略与资源的动态组合 1 动态相辅效果物的动态相辅效果资金的动态相辅效果 2 动态相乘效果指将来战略能有效使用现在战略运行中产生的看不见的资源效果组织成长的本质 14 第二节组织组织的战略调整 组织结构的战略含义组织结构适应战略发展的标准组织组织战略调整原则 内容及关键人物的选择组织组织结构的动态变迁组织组织的战略创新 1 组织结构的战略含义 美国学者钱德勒在1962年发表的 战略与结构 美国工业组织历史的篇章 一书中指出 战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略组织战略决定着结构类型的变化 16 Strategyandstructuregrowthpattern 17 2 组织结构适应战略发展的标准 产生共同愿景反映组织组织的前进趋势具备催人奋进的精神动力它们是顺序累积地实现其有效机能的 三者相互作用 构成了组织组织结构适应战略的动态标准体系 三者缺一不可 18 3 1组织组织战略调整的原则 适应循环原则 根本原则适应的特殊性决定了这种适应吓是简单的直线运动 而是一个循环上升的过程 组织组织理论界人士将这过程称之为适应循环 19 3 2组织组织战略调整的内容 1 调整内容 正确分析目前的优势和劣势 设计开发出能适应战略需求的组织结构模式 通过内部管理层次的划分 相应责权利的匹配和适当的管理方法和手段的采用 建立起确保战略实现的实力 为组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才 保证战略的推行有力 20 3 2组织组织战略调整的内容 2 调整前的准备 确定战略实施的关键活动 把战略推行活动划分为若干单元 将各战略实施活动单元的责权利得以明确化 协调各战略实施活动单元的战略关系 21 3 3组织战略调整中对关键人物的选择 1 关键人物的能力应与战略要求相适应指战略项目经理人员的集合 包括主管经理和经理班子中的人员具有与该公司战略更匹配的资质 具有强烈的责任感和事业心 既要有专业水平 又能形成相应的管理风格 并能不断创新从提高这些关键人物的整体水平和相互补充出发 对他们进行合理搭配 22 3 3组织战略调整中对关键人物的选择 2 利用现任管理者贯彻新战略现任人员对许多关键因素已了解 所需培训时间短现任管理者的个人资质优越 并在员工中有崇高威信现任管理者能综合协调各方利益 增强战略实施的向心力 23 3 3组织战略调整中对关键人物的选择 3 通过引进人才 筑巢引凤 来实施组织新战略选择对新战略已有信心的外来人才 可克服现任管理者的惰性 容易激动人心 焕发活力 新官上任三把火 可能会烧出一片新天地 但同时也需要注意两个问题 需花费较多时间来建立信誉与威望 这样有可能贻误战机 临阵易将产生权利转移 造成一定混乱局面 难以形成稳定的内部环境 24 3 3组织战略调整中对关键人物的选择 4 对关键人物实行激励将战略目标取得的进展同已取得的成果区别衡量设置股权的奖励办法 以鼓励关键人物针对已取得的成果进行及时 适度的激励 25 4 组织组织结构的动态变迁 追求数量倍增战略的组织结构一体化战略的组织结构多角化经营战略的组织结构项目化管理战略的组织结构紧缩 清算战略的组织结构 26 5 组织组织的战略创新 组织软化的趋势建立混合型组织结构网络型组织结构 27 注意 世界一流组织的业绩标准 美国最佳公司的八个标准面向行动 接近顾客并了解他们的需求 促进管理的独立性和组织家精神 通过发挥人的因素提高生产率 领导身体力行 以公司价值观为动力 扬长避短 发挥优势 组织机构简单 工作人员精干 集权与分权并举 追求卓越 28 注意 世界一流组织的业绩标准 麦肯锡 判断优秀组织的六大标志围绕如何建立市场领先地位 制定目光远大的公司战略 管理层以高水平的业绩目标推动组织的发展 具备强烈的效益理念 极为简明的组织结构 公司高层领导出色的职业管理技能 良好的人力资源管理制度 29 第三节战略与组织文化 战略与组织文化的关系组织文化的结构与要素战略与组织文化的匹配 1 战略与组织文化的关系 组织文化是处于一定社会经济 文化背景下的组织 在长期的生产经营过程中逐步形成和稳定的 独特的价值观 组织精神等 以及由此为核心而衍生的行为规范 道德标准 文化传统 风俗习惯 管理制度 典礼仪式 组织形象等 是全体成员在工作过程中所创造的由观念形态文化 物质形态文化和制度形态文化构成的综合 31 1 战略与组织文化的关系 组织文化引导战略定位组织文化是战略实施的关键组织文化与战略必须相互适应与协调 32 2 1组织文化的结构 1 精神文化层面组织经营哲学 组织目标共同占价值观 职业道德以及精神风貌等 是组织文化的核心和灵魂 也是形成制度文化 行为文化和物质文化的基础和原则 2 制度文化层面指对组织员工行为和组织组织行为产生规范性 约束性影响的部分 包括组织的工作制度 责任制度以及其他制度等 制度文化集中体现了精神文化 行为文化和物质文化对员工行为和组织行为的要求 33 2 1组织文化的结构 3 行为文化层面组织的各种行为 包括经营行为和非经营行为 都体现了组织的意志 文化品位和价值取向 4 物质文化层面包括厂容 厂貌 产品外观及包装 组织技术工艺设备特性等 它是组织文化的表层部分 是形成精神文化 制度文化和行为文化的条件 往往能折射出组织的经营理念 管理哲学 工作作风 审美意识等文化特色 34 2 2组织文化要素 1 组织精神和共同价值观 2 行为规范和规章制度 3 工作作风和传统习惯 4 组织形象和形象性活动组织的创始人与最初的组织使命现代化角色形象性活动根据组织形象要求 重新设计组织结构或部分组织结构 35 2 3组织文化的五个特点 是为全体员工所遵循的核心价值观组织文化是一种心理契约组织文化是一种管理氛围组织文化使员工工作有价值组织文