组织设计ppt课件 (6).ppt

第十三章组织结构设计 1 引例 克林顿政府的组织 前总统布什的助手 理查德 哈斯认为克林顿政府的组织方式存在不少缺陷 克林顿政府上一个临时委员会性的组织 它没有正规 系统的建议体制 而是总统自己来分配任务并选择何时听取谁的意见 这是一种有机组织结构 哈斯认为 它有六个缺陷 一是不利于争论和发表不同意见 在讨论敏感问题 进行重要决策的会议上 参与者都是当局认为合自己口味的人 二是导致政策不一致 没有人对一项政策负全部责任 2 三是会销蚀士气 那些有衔无权的人会感到自己受了冷落 四是容易引发失误 缺乏标准化的程序增大了出错的可能性 五是缺乏标准化程序还易产生丑闻 重视人际关系作用会使个人过多考虑老板 六是会使总统的时间分配比较混乱 总统实际成了自己下属的总管 没有把时间用在领导国家大事上 他指出 由总统的老朋友 顾问 宠信者组成的悲歌 形成了 政府内部小圈子 它压过了政府正式职位上的人 克林顿更听这些人的话 而把政府一些职位架空了 因为克林顿和他的高级参谋都既不信任也不尊重现存机构的人员 他们只依靠特别行动小组 由总统亲信负责 来处理事务 3 什么是组织 组织是按一定的目的 任务编制起来的 通过各个部门和层次的分工协作 责任与权力的合理分配 规范和协调一群人活动的社会集团 4 组织的特征 1 是社会实体2 有确定的目标3 有精心设计的结构和协调的活动性系统4 与外部环境相联系 5 Strategy战略Structure结构System制度Staff人员Skill技能Style作风Sharedvalues共同价值观 麦金斯 7S理论 6 7 8 9 组织的生命周期 创业阶段危机 需要领导集体化阶段危机 需要控制与协调的机制规范化阶段危机 官僚习气精细阶段危机 更新的需要 10 11 资料来源 AdaptedfromLarryE Greiner EvolutionandRevolutionasOrganizationGrow HarvardBusinessReview50 July August1972 37 46 G L LppittandW H Schmidt CrisesinDevelopingOrganization HarvardBusinessReview45 November December1967 102 12 B R Scott TheIndustuialState OldMythsandNewRealities HarvardBusinessReview51 March April1973 133 48RobertE QuinnandKinnCameron OrganizationalLifeandShiftingCriteriaofEffectiveness ManagementScinece29 1983 33 51 12 13 组织设计的程序 设计原则的确定 职能分析和设计 结构框架的设计 联系方式的设计 管理规范的设计 人员配备和训练 运行制度的设计 反馈和修正 14 官僚结构特点 1 通过职务专门化 制定正规的制度和规则2 以职能部门划分工作任务3 集权式决策 控制跨度窄4 通过命令链传递经营决策 维持组织运转 15 官僚结构优缺点 优点 标准化活动 规模经济 节约成本 决策集权化缺点 公共部门之间冲突 职能部门目标有时会凌驾于组织目标之上 不灵活 16 17 组织设计的定义 组织设计是把一个单位的有关组织要素 如战略任务 责权 工作流程等合理组合加以制度化的动态设计过程 18 组织结构 在进行组织结构设计时 必须考虑六个要素 工作专门化 部门化 指挥链 是一种不间断的权力路线 澄清谁向谁报告工作 一般而言 须遵守命令统一性原则 管理幅度和管理层次集权与分权正规化 19 常见的几种组织结构 1 职能式结构2 事业部式结构3 区域式结构4 矩阵式结构5 混合式结构 20 21 二 组织结构的形式 一 直线制 组织形式 一切管理职能基本上都由行政负责人自己执行 第一节组织结构设计 图9 1 直线制 的结构图图中A B C D为各级领导者 X Y Z为不同的专业管理工作 22 直线制 特点 A 适合组织规模小的组织 B 组织目标离个人近 C 个人参与决策的机会多 D 员工工作满足感强 23 二 组织结构的形式 二 职能制 组织形式 行政负责人设有相应的职能机构 这些职能机构在自己的业务范围内 都有权向下级下达命令和指示 图9 2 职能制 结构图 24 职能制 25 26 27 二 组织结构的形式 三 直线 职能制 组织形式 U型结构 直线一职能制 的职能机构 是按照一定的专业分工 担负着计划 生产 技术 销售和财务等方面的管理业务 图9 3 直线一职能制 结构图 28 二 组织结构的形式 四 事业部 制组织形式 M型结构 总公司领导下设立多个事业部 各事业部都有各自独立的产品和市场 实行独立核算 这种组织结构形式突出的特点是 集中决策 分散经营 图9 4事业部制结构图图中A为组织最高领导人 集团 X Y为不同的管理职能人员 部门 29 事业部制 30 二 组织结构的形式 五 矩阵型组织形式 按职能划分的部门和按产品 或项目 或服务等 划分的部门结合起来组成一个矩阵 使同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系 又参加产品或项目小组的工作 图9 5矩阵型结构图 31 矩阵式 特点 按职能划分的部门和按产品划分的部门结合起来 当任务完成后 成员各归其位 又可以被称为项目小组优点 打破 隧道视野 集思广益 充分利用资源缺点 双重领导 容易造成混乱 32 矩阵制 33 34 35 36 新型组织设计方案 1 团队结构 常作为官僚结构的补充 2 无边界组织3 扁平化组织结构4 虚拟组织5 女性化组织 37 无边界组织 1 大公司用小公司的经营法 减少公司内部的垂直界限和水平界限2 减少命令链 对控制跨度不加限制3 取消各种职能部门 代之以授权的团队4 使组织趋向扁平化5 取消垂直界限的做法 引入跨等级团队 让员工参与决策 360度绩效评估6 取消水平界限的方法 以多功能团队取代职能部门 围绕公司流程表来组织活动 38 组织结构之间存在差别的原因 1 机械模型 官僚结构有机模型 无边界组织2 原因 组织战略 组织规模 技术 环境 39 40 41 9 2组织结构的发展 扁平化的组织模式特征 减少管理层 压缩机构 精简人员而建立的紧凑的 富有弹性的组织结构 在分工基础上 更强调系统和协调的观念 扁平化的背景科层制组织的弊端信息技术的兴起 42 虚拟型组织 爱立信 戴尔公司 耐克 43 虚拟组织 不求拥有 只求利用 1 含义 以信息技术为基础 由多个独立的企业通过非资本纽带媒介生成的一种相对稳定的产品生产 营销和服务的分工协作关系 以信息技术和网络技术为依托企业成员是相互独立的企业或组织 他们之间的关系是一种动态关系 44 2 与传统企业管理模式的区别实现了核心功能与部门的分离信息流支配物质流从命令控制到集中协调3 虚拟企业的两种不同组织形式以机遇为中心以盟主为中心 45 4 主要形式 战略联盟外包职能虚拟5 虚拟组织的缺陷 短期行为道德风险6 美特斯 邦威的虚拟生产 46 网络组织 47 二 组织结构的形式 最后 应该说明的是 组织结构设计的成果 表现在组织图 职位说明书和组织手册上 1 组织图 又称组织树 它用图形的方式表示组织内的职权关系和主要职能 组织图的垂直形态 显示权力和责任的关系体系 其水平形态则显示分工与部门化的分组现象 2 职位说明书 包括职位名称 主要的职能 职责 执行此责任的职权和此职位与组织其他职位的关系 以及与外界人员的关系 例如 某企业公司主管人员的职位说明 A 职位名称 公司经理 B 主要任务 如在董事会 监事会的指导监督下 全权负责本企业的经营管理工作 为本公司最高执行官 C 工作关系 对上关系 如受上级主管部门和董事会的领导 向董事会负责 对下关系 如统率公司全体职工等 3 组织手册 通常是职位说明书与组织图的综合 它表示直线部门的职权与职责 每一职位的主要职能及其职权 职责 以及主要职位之间的相互关系 第一节组织结构设计 48 组织图例 49 组织图例 50 组织图例 51 三 组织机构设置的原则 一 实事求是的原则 设置组织机构一定要从实际出发 按具体情况而定 二 目标原则 组织机构就必须要围绕着有利于实现企业的目标进行机构设计 设置和改革 三 战略原则 战略是解决整体和长远问题的 实践证明 要搞好一个企业 没有战略眼光是不行的 有了战略思想而在机构上得不到体现和保证也是不行的 组织结构设计 52 三 组织机构设置的原则 四 少而精原则 从纵向来讲要做到尽量减少层次 从横向来讲要尽量减少部门 五 对立统一的原则 既要有分工各司其职 又要有利于集中统一指挥 六 信息畅通原则 机构设置有利了解外界对企业的要求 意见 批评和希望等等 组织结构设计 53 三 组织机构设置的原则 七 内容与形式统一的原则 机构从外形看是个形式 从内容看是人的集体 好的组织机构应当尽可能地做到内容与形式的统一 一个极不适应的机构 会使最好的人才也发挥不了作用 因此在设计和改进机构当中 一定要考虑人的素质 又要考虑机构的必要性 做到巧妙结合 恰到好处 国外对于人与机构的关系问题大致有两种议论 一是主张 机构要适应于人 一是主张 人要适应于机构 作者认为应该把两者结合起来 讲内容与形式统一的好 八 活 的原则 所谓 活 其一是说机构对外界变化要有弹性和适应性 其二是说要把机构看成是 动 的概念 组织结构设计 54 企业组织设计的五大原则 1 根据功能设置部门 2 部门设置要做到层次合理 3 用人越少越好 功能越全越好 4 部门设置在前 人员安置在后 5 命令统一的原则 组织结构设计 55 影响组织结构的因素 机械结构与有机结构战略 结构追随战略 进行结构设计时 有3种战略选择与之相匹配 规模 大型组织的工作专门化 部门化的程度较高 垂直层次多 规章制度也多 56 环境 供应商 顾客 竞争对手 政府等环境容量指环境提供的成长空间大小 资源支持的多少 环境的稳定性指环境变化的速度和幅度环境的复杂性指参与者的数量 出现的频率等 环境的稀少性 动态性 复杂性越强 就越应采用有机式组织结构 反之 实行机械式结构 57 组织结构与员工行为控制跨度与员工行为集权化与工作满意度深圳华为公司的组织结构设计原则透过公司的组织结构 可以分析出 公司的基本管理架构公司的战略企图 公司类型公司的经营规模 业务重点案例 公司的组织结构应视为公司的机密 58 1 权责一致 既无重叠 又无空白 2 杜绝推诿扯皮 降低管理成本 专题研讨 不设副职 1 不设副职的好处 不设副职的害处 解决的办法 1 严格划定权力范围 2 完善监督机制 越界处分 撤职 59 1 副职的作用 人手多 有集思广益的优势 副职接受正职的授权 分管某些部门的工作 或指挥 负责某些专门项目 正职不在时 代理正职工作 2 设副职者如何让副职发挥应有的作用 专题研讨 不设副职 60 2 副职起作用的条件 副职必须得到正职的授权 明确哪类事情是可由副职自行决策的 哪类是在紧急情况下可先斩后奏的 哪类必须是先请示获准才能行动的 正 副职不在同一时间 同一位置指挥同一事项 2 设副职者如何让副职发挥应有的作用 专题研讨 不设副职 61 3 原则上不设或尽量少设副职 设副职的副作用是增加了一个管理层次 决策慢 不适应瞬息万变的市场经济 正职不满意副职时 易造成正职越权指挥 副职一般难以获得实权 不能放开工作 易进入恶性循环 2 设副职者如何让副职发挥应有的作用 专题研讨 不设副职 62 4 需设副职的情况 正职直接下属多于8人以上或两班 三班倒 有倒班情况也可不