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第五章组织过程 二 组织领导及权力 08 一 组织中的领导具有三层含义 在组织最高层次上的领导及其作用 即在组织的决策和宏观层次上的领导 在组织一般层次上的领导和作用 即在组织中间层次上的领导 在作业层次上的领导及其作用 即在组织操作层次上的领导 领导 是指在一定的条件下为了达到组织目标 而对组织成员和工作团队发挥影响的过程 领导过程包括三个因素 领导人 被领导人 即组织成员 具体情况或情境 1 二 关于组织领导的理论研究领导者的特质理论领导行为理论领导的权变理论下属成熟度的四个阶段四种具体的领导风格 2 一 领导者的特质理论 领导如果确具某些特质 组织就能选拔 正确 的领导 与成功的领导者高度相关的六项基本特质进取心高努力水平 高成就欲望 精力充沛 对从事的活动坚不懈 有高度的主动精神领导愿望有强烈的愿望去影响和领导别人 乐于承担责任诚实与正直通过高度的言行一致和诚实无欺 在自己与下属之间建立相互信赖关系自信为使下属相信他的目标和决策的正确性 必须表现出高度的自信 智慧有足够的智慧来收集 整理和解释大量信息 并能有效地解决实际问题相关知识对公司 产业和技术等事项拥有较高的知识水平 广博的知识能够帮助作出富有远见的决策 并深明这种决策的意义 3 二 领导行为理论 观点 如果领导行为确实具有某种关键的决定因素的话 就可以通过训练使普通人成为领导 4 对生产的关心 对人的关心 高 低 高 1 1贫乏型管理 9 1任务型管理 1 9俱乐部型管理 9 9战斗集体型管理 5 5中间型管理 低 战斗集体型管理领导方式最有效 管理方格理论 罗伯特 布莱克 简 穆顿 5 专制 权力定位于领导者 民主 权力定位于群体 放任 权力定位于个人 家长式风格 没有领导的讨论 实行多数裁定原则 非正式权力 正式权力 勒温的领导理论 6 群体参与式领导方式最有效 系统1专制 权威式 系统2开明 权威式 系统3协商式 系统4群体参与式 利克特的领导方式 7 三种领导行为理论 8 三 领导的权变理论 在领导者和被领导者的相关因素之外 领导的有效性可能更多地取决于他所处的情境条件 职位权力任务结构 任务得到清晰阐明的程度以及下属对之负责的程度领导者与被领导者之间的关系 群体成员对领导者的信任和爱戴程度有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导风格与情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配任务导向的领导作风实现良好的人际关系和个人达到有声望的职位之取向 9 上下级关系任务结构职位权力情景类型情景特征领导方式 关系导向型 高LPC分 任务导向型 低LPC分 1 菲德勒权变领导模型 10 任务行为 关系行为 高 低 高 下属成熟度 不成熟 成熟 高 较高 较低 低 高关系低工作 高工作高关系 高工作低关系 低工作低关系 命令式 说服式 参与式 授权式 低 2 领导寿命周期理论 科曼提出 保尔 赫西 布兰查德发展 参加工作大学中小学学龄前 11 下属成熟度的四个阶段 第一阶段 对执行某任务既无能力又不情愿 既不胜任工作又不能被信任第二阶段 缺乏能力 但愿意从事必要的工作任务 有积极性 但缺乏足够的技能第三阶段 有能力 但不愿意做领导希望他去做的事第四阶段 既有能力 又愿意做领导让他们做的事 12 经理权力的运用 下属的自由领域 以上级为中心的领导行为 以下属为中心的领导行为 经理做出决策并宣布执行 经理做出决策后予以推销 经理做出决策但允许下属提出疑问 经理做出初步决策交下属讨论修改 经理提出待决策问题征求意见后做出决策 经理规定决策界线让团体做出决策 经理允许下属在规定界线内行使决策权 3 领导行为连续统一体 美 坦南保姆 施米特提出 13 追随者特性 环境因素 领导行为1 指导2 支持3 参与4 成就导向 追随者的目标和绩效 决定 导致 4 途径 目标理论 豪斯和米切尔提出 支持型领导 指导型领导 参与型领导 成就导向型领导 更加努力 更高的满意度和更好的绩效 更加努力 更高的满意度和更好的绩效 更加努力 更高的满意度和更好的绩效 更加努力 更高的满意度和更好的绩效 提高完成工作的信心 阐明取得报酬的途径 设定高目标 阐明下级的需要和报酬变化 下级缺乏自信 模糊的工作 缺乏工作挑战 不正确的报酬 14 四 领导的主要功能 具有决定和实现组织目标方面的主导功能 组织中的领导领导掌握着组织内部的奖赏和惩罚的权力 并对冲突进行管理 领导应善于授权 从而使组织各部门和组织成员充分发挥积极性和能力 作为组织的负责人和象征 对外要代表组织及其利益 对内则组织活动的功过负责 调整和整合组织行为 使组织保持凝聚力 保存和发展组织 15 五 四种具体的领导风格 指示模式 高任务 低关系告诉下属 干什么 怎么干 何时何地干推销模式 高任务 高关系提供指导性的行为与支持性的行为参与模式 低任务 高关系领导者与下属共同决策 领导提供便利条件和沟通授权模式 低任务 低关系领导者提供极少的指导和支持 16 六 影响领导类型的主要因素 组织本身的性质 组织成员受教育的程度 环境的稳定性和不稳定性程度 文化传统 17 CASE 皮尔 卡丹的领导艺术皮尔 卡丹既是举世闻名的时装设计师 又是杰出的企业家 皮尔 卡丹精力过人 设计 生产 经营 人事等一切重大问题都由他本人拍板定案 他从不召集会议 而是由他本人跟各主管经理直接对话 了解情况 作出决定 然后放手让主管经理去执行 人才是企业的灵魂 一个企业不仅要有优秀的人才 而且还要考虑怎样运用这些人才 卡丹在用人上非常有眼光 他以用人之长做为标准了 只要他发现某人在某一方面有专长 就会毫不犹豫的用其所长完全没有年龄及资格作为限制 卡丹的成功正在于他善于用人 敢于用人 并及时的纠正自己的偏差 使他能在激烈的市场竞争站稳脚跟 北京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候 卡丹从法国聘请了一名经理 但由于这位经理对中国的情况毫不了解 经营起色不大 卡丹发现后 把他调离了北京 新经理上任后 面貌很快大有改观 思考题 请分析卡丹的领导风格 18 Case 三洋电器的管理模式美国沃里科公司的佛里斯特市电视机厂 是著名的希尔斯公司的协作厂家 该厂生产的电视机多由希尔斯公司经销 这家电视机厂一度有员工2000人 无论从产值 规模还是从职工数量上说 都是阿肯色州佛里斯特市的重要企业 在当地的企业界举足轻重 但是 由于沃里科公司管理不善 屡屡出现质量问题 致使佛里斯特市电视机厂陷入重重困境 工厂的财政状况难以为继 不得已 厂方只能大量裁员职工人数减少了3 4 只剩下500人 此举一出 人心大乱 工人们更是无心生产 工厂到了几乎倒闭的地步 作为经销商 希尔斯公司对佛里斯特市电视机厂的产品质量大为恼火 大量返修的电视机不仅增加了公司的工作量 更是败坏了希尔斯公司的声誉 为了扭转厂方的不利局面 由希尔斯公司出面派人前往日本的电视制造业中心 大阪 邀请久负盛名的日本三洋公司 购买佛里斯特市电视机厂的股权 并进一步利用日本的管理人员和技术人员 来拯救这家工厂 三洋电器公司对希尔斯公司的建议迅速做出反映 1976年12月 三洋公司开始大规模购入佛里斯特市电视机厂的股份 并取得了对该厂的控股权 1977年1月 三洋公司派出了大批管理人员和技术人员 接管了佛里斯特市电视机厂 日本人进入后发现他们面临着双重困难 一方面 同日本人比起来 美国工人的劳动纪律性差 生产效率低 因此生产出的产品质量差 另一方面 工厂中的工人乃至整个城市的居民 并不十分欢迎日本人的到来 战后形成的对日本人的轻视和不满情绪仍在起作用 19 显然 日本管理人员无法采用在日本惯用的管理方法 除了文化和习惯方面的因素以外 还有民族情感方面的问题 然而 生产效率必须提高 产品质量必须改善 三洋公司总经理井植聪 对派去的人员有约在先 要融入当地的大众生活中去 参加当地的社会事务 不要把自己圈在一个 小东京 里 重要的是要打破民族间的隔阂 日本管理人员到达佛里斯特市以后 先后办了三件事 令美国人大开眼界 日本管理人员并没有采取严厉的措施 相反 他们首先邀请电视机厂的所有员工聚会一次 大家坐在一起喝咖啡 吃炸面包圈 然后 由赠给每个员工一台半导体收音机 这时 日本经理对大家说 长里灰尘满地 脏乱不堪 大家怎么能在这样的环境中生产呢 于是 由日本管理人员带头 大家一起动手打扫厂房 由把整个工厂粉刷一新 几个月后 工厂的生产状况逐步得到改善 厂方对工人的需求由开始增加了 日本管理人员一反大多数企业招聘员工的惯例 不去社会上公开挑选年轻力壮的青年工人 而是去聘用那些以前曾在本厂工作过 而眼下仍失业的工人 只要工作态度好 技术上没问题 而且顺应潮流的人 厂方都欢迎他们回来应聘 日本人解释说 以前干过本行的工人素质好 有经验 容易成为生产好手 所以才雇佣他们 20 最令美国人吃惊的是 从三洋公司来的经理宣布 为了在佛里斯特市电视机厂建立和谐的工作关系 他们希望同该厂的工会携手合作 三洋公司的总裁亲自来到佛里斯特市 同工会代表会面 请全体员工吃东西 然后大家一起动手搞卫生 这对美国人来讲已经是一件新奇事 而专门雇请以前被辞退的工人 就更是少见的事 公司的总裁亲自会见工会代表 恳请双方合作并建立良好的关系 这在劳资关系一向紧张的美国 实属令人吃惊的举动 在日本人管理该厂期间 工人们只举行过一次罢工 而且问题很快得到解决 厂方和工会都表示这次罢工事件没有伤害相互间的感情 到1983年 佛里斯特市电视机厂日产希尔斯微波炉2000台 彩色电视机5000台 其中30 用三洋的商标 98 的产品质量合格 可直接投放市场 厂里的经营状况大为改善 思考题 1 沃里科公司是怎样迎来企业的 第二个春天的 2 三洋电器公司管理人员进厂后面临的困难是什么 3 日本管理人员到达佛里斯特市后办了哪三件事 其目的是什么 4 三洋电器公司的管理有何特色 21 二 控制 一 控制 是指为了达到目标把组织各部门和各组织成员的活动聚集在一起的过程 包括 是以明确区分控制者和被控制者为前提 以某种预定的目标或基准为前提 控制基准或目标 不仅有组织的生产目标 还有组织维持其体制的目标或组织发展等其他目标和基准 控制主体必须拥有为控制活动所必要的控制资源或控制手段 包括一系列基本阶段的动态而循环的过程 22 二 控制的类型 以控制时间的先后 分为 1 事前控制 2 同步控制 3 事后控制 23 根据控制主体分 一般等级上的控制 交叉组织单位控制 独立单位控制 组织和非正式组织的控制 组织成员的自我控制 24 3 根据控制手段分 强制性控制 经济性控制 规范性控制 25 4 根据纠正措施的依据 分 否定性反馈控制 肯定性反馈控制 26 5 根据控制系统的完全与否 分为 封闭控制 开放控制 27 三 控制的基本过程 明确控制标准 收集有关信息 比较 评价和衡量业绩 采取纠正措施 28 1 确定标准 2 衡量绩效 3 比较实绩与标准 4 矫正偏差 管理控制过程 组织成员的行为 29 反对控制的原因 不认同目标 认为衡量不恰当 不接受控制标准 来自非正式群体的社会压力 非正统 的压力 厌弃使人不愉快的事情 反对控制的原因 30 四 有效控制的一般要求 及时 适当 要根据明确的事实资料 要具有灵活性 要注重重大的问题 经济性 控制要与组织文化相适应 31 CASE 电子监控某家公司办公室安装了电子监控系统 目的是管理者可以更好的直接的进行管理和监控 安装之后 有一定的成效 但是并没有激发员工更多的热情 有些员工认为 系统固有的电子报告只是不必要的例行公事 因为最好的员工花费了很多时间了解客户 这种被称为 电子警察 的系统感到很不高兴 管理者可以对他们所有的行动进行监视并通过 遥控 来威胁他们 管理得力的管理者通常是那些在员工和他们自己之间创造信任的人 但是电子监控系统破坏了信任关系 思考 1 电子监控系统有什么有缺点 2 管理者是否有权监管员工的工作细节 32 三 组织权力 一 权力 是指影响他人及其行为的能力 是存在于权力主体和权力客体关系中的现象 注意权力与权利 权力与权限 权力与职权的区别 33 权力的来源 34 权力与职权 权力一个人影响决策的能力 一个人在组织中所拥有的与职位相联系的正式权力 只不过的这个人影响决策过程的一种手段 职权由个人在组织层级中的纵向职位所决定 权力则同时由纵向职位和个人与组织权力核心的距离所共同决定 35 权力来源 奖赏权 专长权 法定权 强制权 表率权 信息权 正式的权力 职权 非正式的权力 个人影响力 管理的基础 领导的基础 来自下级的接受 权力与职权 36 职权与职责 职权 是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力 基于职位而拥有的在组织中的合法权力 它是把组织紧密结合起来的粘结剂 可以授予下属 它是管理职位所具有的某种特定的 内在的权力 它仅与组织内一定的职位相关 而与该职位管理者的个人特性无关 职责 是与职权相应的责任 授权不授责必然导致职权的滥用 应区别两种不同形式的职责 执行职责与最终职责 执行职责可以下授 但是应对他所授予了执行职责的下属的行为最终负责 因此 管理者应当下授与所授受的职权相应的执行责任 但最终的责任永远不能下授 亦应区分两种职权关系形式 直线职权与参谋职权 37 上级授予说来自上级的授权 经理的权力 上级的权力 交叉的权力 交叉的权力 下级的权力 来自下级的影响力下级接受说 交叉权力 职权的类型 38 咨询权 强制咨询权 同意权 职能职权 直线职权 弱权力强 职权的类型 不完整权力完整 39 职权的类型 40 军长 师长 旅长 团长 营长 连长 排长 班长 士兵 指挥链命令链信息链报告关系 41 二 组织中权力的功能 决策功能 影响功能 授权功能 调整功能 激励功能 42 三 行使权力的主要方式 以理服人 发挥精神上的感染力 磋商并为此创造有益的氛围 交换 以情动人 联合 使行为正当化 间接地影响 直接的命令和强制 43 四 组织中纵向权力的基础和意义 1 最高决策层的权力基础和意义正式的职位 对组织资源的控制和分配权 位于组织网络的中心地位 44 2 中间管理层的权力基础和意义 组织结构上的安排 最高决策层的授权 权力的分配 45 3 基层作业层的权力基础和意义 组织结构上的需要 专业知识和技能 组织中的某种关键位置 46 五 组织中横向权力关系 1 导致组织各部门权力差异的原因 1 组织各部门的相互依赖程度 2 各部门所掌握的资源 3 根据组织性质而决定的部门的中心地位 4 处理不确定性的能力 47 2 组织中参谋与直线的权力关系 1 含义直线 是在组织中为履行组织任务和实现组织目标的业务而掌握一定等级权限的层级 参谋 并不拥有在一定层次上命令指挥的权限和决定权 也不具有管理组织的责任 只是给直线责任者提供专业知识和技术支持等 48 2 两者的区别 直线主要致力于业务的执行 参谋主要致力于收集信息 调查 制定计划等 直线行使上级委任的权限 参谋是给直线提供建议 直线拥有管理本部门的权限 而且拥有对部下奖赏和惩罚的权力 而参谋则没有这些权力 参谋有义务回答直线的咨询 但直线不一定听从参谋的建议 直线对实现组织目标作出直接的贡献 而参谋只能作出间接的贡献 直线的负责人倾向于现实 重视经验 实用 因而比较保守 参谋比较倾向于理想 进行研究和分析 因而比较进取 49 CASE 刘俊卿的用人之道90年代初 安徽高炉酒厂实现利税连续翻番 在全国饮料制造业中的排序由1992年的第156位猛跃到1994年有第18位 厂长刘俊卿之所以能带领大家创出 高炉奇迹 最根本的一条就在于他用人有道 刘俊卿上任的第一天 听说销售科长任从文调到利辛酒厂当副厂长了 并且已在电视上露过面 刘厂长 搬出 任从文的老朋友 两去利辛 终于把任从文 抢 了回来 并委以副厂长重任 老任很快使分管片销售收入比原来增加两倍以上 销售能人刘某 曾被公安局拘留 放出来后 一直没安排工作 正准备调走 刘俊卿来了 破格提拔他为销售科副科长 刘俊卿在全厂职工大会上说 他以前蹲过公安局 不一定以后蹲公安局 孙悟空 猪八戒 都犯天条 后来照样成为取经的大功臣 这位刘某上任后 没日没夜地跑市场 分管区域成为销售队伍的一支劲旅 50 高炉酒厂的治安一度很乱 刘俊卿到任后 把威震三乡五里的 硬荐子 刘俊平提