之跨国公司本土化经营战略及其实施(DOC毕设论文).doc

辽 东 学 院 本 科 毕 业 论 文跨国公司本土化经营战略及其实施学 生 姓 名： 杨 淑 学 院： 经济学院 专 业： 国际经济与贸易 准 考 证 号： 090110200087 指 导 教 师： 助 学 单 位： 完 成 日 期： 2012年4月14号 辽 东 学 院摘 要近年来，随着经济全球化的迅猛发展，世界知名跨国公司纷纷从生产制造、产品品牌、人力资源、营销管理、资本运营、技术研究与开发等方面大力推行本土化的经营战略，以便充分利用当地资源，加快市场进入步伐，降低跨国企业的经营风险，最终提高跨国公司的国际竞争力和在当地的持续发展能力，实现海外投资利益的最大化。因此，可以说，本土化经营已经成为跨国公司实现其全球发展而采取的必要战略之一，成为跨国公司开拓和占领国际市场的一种战略思想。世界经济一体化和竞争的全球化，是人类社会发展的大势；中国获准加入WTO，必将加速中国经济融入世界经济、中国市场成为全球市场的进程。“御敌于国门之外”，既不现实，也不足取。中国企业应该勇于和善于走出国门，竞争全球市场，才能在确保生存的基础上，更好地发展壮大自己。本文主要介绍了跨国公司的定义和本土化的内涵，并分析了实施本土化经营战略的动因外部因素和内部因素，阐述了应对上述障碍的本土化战略及其实施，并以宝马在中国实施本土化经营战略和海尔的海外本土化经营战略的实施为例，分析了跨国公司本土化经营战略的实施，根据分析给出结论，并对我国企业的国际化提出了一些建议。关键词；跨国公司；本土化；战略；实施目 录摘 要I一、跨国公司本土化战略的概述1（一）跨国公司的定义1（二）跨国公司本土化经营战略的内涵2二、跨国公司实施本土化战略的动因3（一）外部原因31适应东道国环境32风险转移33经济全球化的需要3（二）内部原因41降低经营成本42市场驱动43营销渠道的需要44争夺人才5三、跨国公司本土化战略的形式及实施6（一）生产本土化6（二）人力资源本土化6（三）营销本土化7（四）研发本土化8（五）企业文化本土化9四、跨国公司本土化战略实施典型案例分析11（一）以宝马公司在华本土化经营战略为例11（二）中国企业国际化经营以海尔海外本土化经营战略为例14五、结论与启示17（一）结论17（二）对中国企业国际化经营的启示17参考文献19 一、跨国公司本土化战略的概述（一）跨国公司的定义跨国公司，这一概念最早由戴维依利伦撒尔在1960年提出。但是长期以来，不同的轨迹组织、机构和研究学者关于跨国公司的称谓和定义都有着并不统一的阐述。在早期，跨国公司有很多不同的名称，常见的几种名称有:多国公司、国际公司、环球公司、宇宙公司和世界公司等。到1974年，联合国经社理事会第57次会议讨论多国公司对发展和国际关系的影响时，一些拉美国家的代表强烈要求用“跨国公司”替代“多国公司”，原因是:在拉美国家，“多国公司”指单纯在国外进行直接投资和获取巨额利润的垄断公司。这个合理的要求被联合国接受后，在联合国的各种会议以及决议文件中，正式使用“跨国公司”一词，而不再使用“多国公司”，此后，“跨国公司”这一名称被世界各国广泛采用。然而，跨国公司的概念，长期以来，仍旧有着许多不同的说法，各个国际组织、机构和研究学者从不同的角度对跨国公司有着各自不同的意见和看法。在南开大学经济研究所主编的跨国公司剖析中对跨国公司的定义是：“跨国公司是垄断财团所属或者所控制的大垄断企业，为了对外进行经济扩展和掠夺，获取最大限度的利润，通过国外直接投资，在许多国家和地区设立分支机构或者控制子公司，形成生产、销售网，从事国际化生产和其他业务经营，操纵和控制所在国经济和政治的一种国际化组织，是最富于掠夺特性的国际化垄断组织”。这样的定义主要是针对资本主义国家，定义的范围具有一定的局限性，不能将发展中国家的跨国公司也涵盖进去。1984年，联合国在跨国公司行为守则草案中，给跨国公司下了一个新的定义：跨国公司是指由在两个或多个国家的实体所组成的公营、私营或混合所有制企业。并且认为跨国公司应该具有以下特点：(1)由两个或两个以上国家的经济实体所组成；(2)在一个决策体系下运营，采取一致的对策和共同的战略；(3)各个经济实体通过股权或者其他方式形成的联系，它的一个或多个经济实体能够对其他实体施加有效的影响，特别是各个经济实体着急件能够共享知识、资源、信息，并且需要共同承担责任和风险。联合国在1986年跨国公司行为守则草案中对跨国公司下的定义是:“跨国公司指由两个或更多个国家的实体组成的公营、私营或混合所有制企业，不论此实体的法律形式和活动领域如何，该企业在一个决策体系下运营，通过一个或一个以上的决策中心得出具有吻合性的政策和共同的战略;该企业中各个实体通过所有权或其他方式结合在一起，从而其中一个或更多的实体得以对其它实体的活动施加有效的影响，特别是与别的实体分享知识、资源和责任。”本文认为，联合国的这个定义，将跨国公司的主要内容都全面涵盖了。（二）跨国公司本土化经营战略的内涵全球化事实上就是包括科研、生产、金融和科技在内的，一种新的全球关系、合作体系、市场结构体系。然而，经济发展对推动生产发展起着巨大作用。因此，生产全球化是全球化的主要特点，而企业是这一切的源动力，尤其是跨国公司，在生产、科研、就业、经济等方面都起着至关重要的作用。因此，经济全球化是一场以发达国家为主导的，以跨国公司为主体的全球范围内的产业结构和资源配置的大调整。而在全球化这一新的竞争环境中，跨国公司面临着新的机遇和挑战，跨国公司的发展正迫切需要新的出路。在世界经济全球化的趋势下，想要增强自身竞争力，更好的融入东道国，就必须实行本土化经营。本土化是指，跨国公司的海外子公司在东道国的投资和经营活动中，为了适应东道国的政治、经济、文化等环境，在经营管理、技术、生产、人力资源、企业文化等方面实施本土化策略，从而使企业融入东道国，使其成为本土公司。而跨国公司本土化就是跨国公司为了适应东道国市场的投资与经营环节中做出的一系列适应性调整，通过这些调整提高企业竞争力，从而使跨国经营得到成功。本土化，这一新名词，简单来说就是入乡随俗。从采购原材料、产品的差别化、人员配置和管理以及企业文化等方面，都反映本土国家的政治、文化、经济等特色。如中国海尔的“三位一体”本土化战略，即当地设计、当地制造、当地销售都适应本土国家的国情和特色。而韩国知名企业LG则重视人才的本土化，目前LG电子在华的两万名员工中只有少数不是本土员工，不少表现优秀的中国员工已经晋升至高级管理人员，而且济南、武汉、成都等地的分公司会长已经由中国员工担任。因此，本土化经营，也就是从人员、采购、设计、生产、销售、服务等全方位做到本土化，以及从思想上、组织管理等各方面使企业形成一种本土化的经营活动和企业文化。所以，可以把本土化经营看作是跨国公司为了适应经济全球化的一种新型的经营策略及模式，本土化不仅是境外跨国公司在华投资时采用的战略性经营方式，也是我国企业走出国门、开拓国际市场进行经营活动时可采用的科学的经营战略。很多国外跨国公司在本土化经营方面取得了巨大的成功，而我国如海尔等公司的本土化经营则是才刚刚起步，中国公司在跨国经营活动中还有非常多需要向外国的跨国公司学习，在本土化这一条道路上更是该向国外学习经验和教训，使中国跨国公司得到长足发展。二、跨国公司实施本土化战略的动因（一）外部原因1适应东道国环境（1）满足东道国政府需求最初，本土化是东道国为了控制跨国公司在境内的经营活动而采取制原材料供应比例、当地股权比例、当地雇员比例等等方法，其目的是通过这些硬性本土化要求获得技术溢出等效应。如今，跨国公司为了适应经济全球化的新竞争和新机遇，主动考察东道国在其价值链各环节中的比较优势，在全球范围内实行原材料、技术、市场和人员等本土资源的最优配置，进而获得最大化的利润。各国目前仍旧有各种奖励政策以及限制规定，促使跨国公司的本土化。（2）融入东道国民族文化文化差异是成消费者的需求和偏好差异的一个重要因素。在国际经营活动中，企业必须对东道国的文化环境进行了解，分析不同环境因素对消费者的购买行为的影响，在此基础上制定出适合东道国市场的产品生产方案、营销策略、销售计划等等，以适应不同的消费者需求和偏好，以免造成文化冲突，实现与当地文化的融合，促进管理变革。2风险转移在进行国际经营活动的过程中，往往面临着种种风险，主要有经济风险（如汇率风险、利率风险、通货膨胀风险等）和政治风险（如政策变动风险、国有化风险等）。当企业封闭在狭小的区域内，由于经营规模和市场容量的限制，企业的抗风险能力弱，各种政治和经济的波动都有可能给企业带来沉重的打击。而本土化战略的实施有利于降低在东道国的各种风险。如果跨国公司通过对外直接投资在世界各地建立海外子公司，并且对海外子公司的经营管理、生产、销售等方面实行本土化，将投资分散于不同的国家的企业，那么，跨国公司的经营活动将不受某一国家或地区的经济萧条、资源短缺、政治变动的影响，风险就被转移到了不同的地区。3经济全球化的需要本土化战略是跨国公司全球化的实施工具和一个阶段性的手段，实施本土化是为了使跨国公司的海外子公司更好的存活下来，发展起来，从而形成跨国公司的全球布局。跨国公司在任何一个地区的本土化战略都是其全球整体战略的有机组成部分，着眼全球、立足当地是进行全球资源有效配置的两个基点。因此，跨国公司只有高度融入当地社会，真正植根于当地市场，但又领先于当地市场，才能更清楚地认识全球市场，才能全球范围内找到全球性优势的广阔市场，实现全球性的优化配置资源。（二）内部原因1降低经营成本跨国公司的母国一般都是发达国家，其劳动力成本、原材料成本等成本价格都颇高。因此，跨国公司的海外子公司在当地实行经营本土化，可以帮助跨国公司利用当地有比较优势的生产要素，实现降低人力成本、生产成本、物流成本以及管理成本等目标，来提高企业的综合效益，增加企业的综合竞争力，以至于获得更大利润。如索尼公司进入中国市场，并实行本土化战略，首先就是受到成本驱动的。中国拥有丰富而廉价的劳动力、原材料以及土地等资源，这些都大大的降低了索尼公司的营运成本。2市场驱动（1）寻找新市场。根据产品生命周期理论，同一产品在不同的市场上处于生命周期的不同阶段，在发达国家处于成熟或者衰退期的产品，在发展中国家可能处于引入期或者成长期。如3G手机在欧美国家已经普遍使用，3G网络技术已经成熟运用，但在中国，3G手机才刚刚进入市场，3G网络技术才刚起步。（2）迅速占领市场。跨国公司要想在当地市场站稳脚跟，只有实施本土化战略，快速市场占有率。也就是说跨国公司要像迅速的进入当地市场，必须考虑到当地人们的风俗习惯、文化特点、需求水平、消费水平等等因素，以当地人能够接受的方式实施生产、营销、管理等策略，也就是实施本土化战略。（3）消费者需要的差异。许多行业在不同国家或者地区有着不同的特性，它们必须满足多元化的消费者需求。因此，跨国公司在东道国实行经营管理、生产、营销等活动时，先要考虑到东道国消费者的需求、消费能力、偏好等不同的因素，使当地居民心理上更易于接受，有利于产品更快更好的打入东道国市场。3营销渠道的需要跨国公司进行国际经营活动最大的障碍时没有自己的营销渠道。在国际市场上，由于资金有限等原因，跨国公司首先会考虑使用东道国现有的营销系统，通过委托当地中间商来销售，利用中间商的渠道、经验和专业等优势，消除与当地政府、当地社会、当地消费者之间的隔阂，迅速开拓市场，并且节省了建立自己销售机构所需投入的人力、物力和财力，减少了风险，又能赢得市场时效。另外，不同国家的分销渠道、定价、产品定位、广告等方式也都存在着很大的差异，也是跨国公司实施本土化经营战略的一个重要原因。4争夺人才跨国公司的竞争在一定程度上也是人才的竞争。高素质人才的匮乏，相应国际管理能力的欠缺，以及跨文化能力的不足，也是企业实现全球化的重要障碍。只有充分总是人才的运用，才能更有效地参与国际竞争，提高跨国公司的竞争能力。跨国公司实行本土化战略，有利于吸引东道国的人才，加强与东道国政府的关系。因此，实行本土化策略不仅提高了跨国公司对自身的人力资源素质的要求，对企业自身的实力提高也有着很大作用。三、跨国公司本土化战略的形式及实施（一）生产本土化跨国公司对外投资的最初动机是对外贸易，占领市场。随着销售网络的扩大，以及对贸易壁垒、出口限制等方面的考虑，开始到国外投资建厂，设立海外分公司。目前，一些跨国公司已经将原材料采购、生产都搬至东道国，尽量地本土化，而不仅仅是为了避税、占领市场而只把最后几道工序在东道国完成。所谓采购本土化主要是指跨国企业在当地生产产品所需的原料尽可能地从当地合格的供应商那里采购，而不是采用进口的方法或者从母国采购。采购是迈克尔波特的价值链理论中上游部分的重要一环。实现采购本土化，可以节约很多运输成本，并且省掉了进出海关的手续和税费，在同一个地区或国家进行贸易，也不存在汇率变动的风险，在提供服务时，尤其是采购原材料的交付方式上，供应商能与各子公司建立密切的合作，这些都在很大程度上提升了产品的性价比。这样做一方面可以让利给当地的消费者，另一方面带动了当地相关产业的发展，从而在当地树立良好的企业形象。所谓生产本土化主要是指租用东道国的土地，雇佣东道国的劳动力，建设厂房进行生产和制造。实行生产本土化，一方面是为了降低生产成本，增加销售量，以扩大市场的份额；另一方面，有利于企业快速有针对地开发，生产和推出相关的产品，打造企业品牌，满足市场需求。跨国企业实施生产本土化策略，不仅需要租用东道国的土地，雇佣东道国劳动力，而且还必须向本地政府缴纳税金，更重要的是它还可以为东道国带来先进的管理经验，投资方和东道国双重利益的“双赢型”经营方案。（二）人力资源本土化人是组织中最可宝贵的资源，人力资源管理的本土化在跨国公司的整体战略中也相应的占有着重要的位置。跨国经营活动实质上市一种跨文化的经营，因此，跨国公司在经营中常常遇到一个很重要的障碍文化冲突，而员工本土化不仅有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用，同时也可促进企业与当地社会文化融合，减少当地社会对外来资本的危机情绪。跨国公司如何运用本地人员，实际上是解决跨国公司如何在当地盈利的关键问题。因为跨国公司在制度、技术等方面可能已经非常完善，但是在对当地的了解上，还是需要通过本土有才能的人才来帮助实现。跨国公司在实施人力资源本土化战略的主要方式有：以较高的薪酬吸引人才、设立研究开发机构网络人才、通过并购获得人才等。（1）高薪聘用本地员工。高薪直接聘用本土员工是国外跨国公司实施人力资源本土化最基本的手段。许多跨国公司认为，本土化的优秀员工及管理曾能够更好的理解当地消费者的需求，更能帮助企业将其一流的技术及成功的经验植根于东道国，为其在当地的发展奠定基础。例如，在中国本土化程度最高的摩托罗拉公司中国员工达1万人，本地经理人员比例近80%，每年为本地员工提供2.7万个培训日，设立170种面向中国本地的课程。（2）设立研究开发机构网罗人才。通过开设研究院招揽高素质的技术人员、研究人员、管理人员将成为跨国公司母公司猎取分支机构所在国高级人才的重要途径。目前，世界500强国外跨国公司在中国设立的研究开发机构达400多家，研究开发涉及计算机、通信、化工、汽车、医药等领域。（3）设立培训中心。很多跨国公司通过设立“管理学院”或“培训中心”等来加快人才本土化脚步。跨国公司一般都有储备人才的理念，对员工的培训非常注重。“为发展，而不是为工作而培训”这是西门子公司培训宗旨，目前，西门子每年用于培训的花费，占其利润比例高达20%左右，可见其对员工培训的重视程度。（4）通过并购求才。目前，跨国公司并购浪潮风起云涌，从汽车业到IT业，各行各业都在进行着资产重组，整合资源，其实多数跨国公司并购的目的除获取物资资源外，还有人力资源。他们通过并购整合产业的同时，也对人才进行重组，以加速人才本土化的进程。事实上，在以获得战略性资源为主要目的之一的跨国公司并购中，企业的优秀人才特别是研究开发人员和高级管理人员成为跨国公司选择的重点。如全球最大的互联网解决方案供应商思科公司在进行并购时，主要考虑的就是人才。思科掌门人钱伯斯说：“我们衡量一次并购是否成功的标准，首先是收购公司员工的续留率，其次是新产品开发，最后才是投资的回报率。”（三）营销本土化所谓营销本土化，是指跨国企业以东道国的市场需求为战略基点，进行一系列的产品推广 、价格制定、 渠道扩展及广告促销活动。其目的是满足当地客户的需求，培养顾客的忠诚度。也就是说，跨国公司跨国经营的过程也就是一个满足跨国际的顾客需求的过程。文化始终是跨国公司进入东道国市场时遇到的最难以捉摸的问题。尤其是在市场、人力资源、销售等领域，传统的文化、风俗和习惯的影响是根深蒂固的。因此，充分调查、分析当地消费者在需求、偏好等方面的特点，并根据这些特点推出相应的产品，制定符合当地消费者购买能力的价格，同时根据当地文化习惯、消费者偏好、政府要求进行促销和宣传，是对跨国公司营销的最基本的要求。营销本土化主要包括以下几个方面：（1）产品本土化。产品本土化的主要目的在于满足当地消费者的需求结构和消费偏好。跨国公司的产品有着高质量的保证以及其强大的品牌，是其在全球范围内抢占市场的有利武器。但是，跨国公司在进入东道国市场时，也并没有忽略当地市场的特点和消费者的偏好问题。为了适应东道国市场的需求特点，在东道国成功地生存发展，跨国公司不遗余力地实施产品本土化。联合利华在我国推出的夏士莲黑芝麻洗发露，通过西方科技与我国的天然植物成分搭配的最佳组合，专门为东方人的黑发而实际，在我国市场的本土化取得了非常大的成功。（2）价格本土化。跨国公司在销售产品时，由于各国的产品的运输费、关税、经济状况等不同，而面临着产品的定价也不同的问题。同一种产品在全球各地的销售价格也都一样，可能造成销售受到很大影响。因此，跨国公司在不同的国家，应根据各国不同的情况来定价。（3）分销渠道本土化。跨国公司在各国进行产品销售时，必须考虑各国分销渠道的差异。在销售商品时，跨国公司的销售方式要适应当地的分销渠道，并考虑各种可能出现的状况。事实上，公司在进行国际经营时，应分外地注意产品的分销渠道，因为公司在国外往往没有自己的营销渠道。（4）促销本土化。在促销上，本土化策略被跨国公司运动的淋漓尽致，各种奇思妙想层出不穷。如可口可乐的“大阿福”，一身中国装，喜气洋洋的，使中国的消费者感觉非常亲切。之后，又推出了12生肖的卡通罐、奥运金罐等，都令消费者耳目一新，惊喜异常。（四）研发本土化“R&D”，是一个国际通用的科技术语，是英文“research and development”的缩写。我国一般翻译为“研究与开发”、“研究与发展”或“研究与试验性发展”。联合国教科文组织将R&D定义为:指在科学技术领域，为了增加知识总量(包括人类文化和社会知识的总量)，以及运用这些知识去创造新的应用而进行的系统性创造工作。不同国家和地区的需求差异是客观存在的，不考虑消费者需求的差异性而在东道国盲目地开发不适当的产品，往往造成产品销售不出去，进而影响企业的生存和发展。实行研发本土化，充分考虑当地需求状况，无疑可以增进产品的被接受度。不仅如此，跨国公司抢占市场的角逐，更加进了研发本土化的竞争。为了巩固其市场领导者的地位，跨国公司将研发定位于满足当地消费者的需求，从而实现对市场变化的快速反应。据统计，跨国公司在中国建立的研发中心已达 l00 多个，其中近40个已具有相当的规模，主要集中在计算机、通讯、电子、化工、汽车、医药等行业。包括杜邦、微软、英特尔、IBM、通用电气、西门子、阿尔卡特、朗讯、诺基亚、摩托罗拉、爱立信、北电网络、通用汽车、大众汽车、宝洁、联合利华等世界知名大公司都在中国建立了独立的研发机构。跨国公司研发中心主要有三种方式：（1）成立独资研发中心；（2）在业务部门设立研发部门；（3）与当地的大学、 科研机构合作成立研发中心， 充分利用本土人力资源，为跨国公司技术攻关。研发中心是企业的核心部分，将企业核心本土化，其实质是争夺本地人力资源，更加巩固了跨国公司占领的市场。（五）企业文化本土化要想彻底地实行好本土化经营战略，还需要将企业文化也同样本土化。一个企业需要一种精神和文化理念来带领企业上下共同朝着同一目标努力，这种精神和文化理念就是企业文化。跨国公司实行本土化经营战略，也同样需要一种与之相适应的企业文化，也就是要本土化的企业文化。企业文化是企业的灵魂支柱，而文化差异是跨国公司在经营中遇到的最重要也是最麻烦的一个变数。一个跨国公司的企业文化必须适应本土文化的各方面的差异，这是跨国公司所处的各种环境所决定的，因此，跨国公司必将面临这一不可回避的问题。而要适应各国不同的政治、文化和经济等各方面不同的差异，就要建立一种本土化的企业文化。可以说，本土化的经营与本土化的企业文化是相辅相成的，是互不可分的。跨国公司要进入一个国家或地区，进入一个新的市场，就不得不实行本土化的经营，这种经营很大程度上就是要适应本土化的文化的需要，而本土化的经营的实施就必将会想成企业的一种新的文化本土化的企业文化。归根结底，跨国公司的实施本土化的企业文化是为了给自己创造更好的环境内部和外部环境。因此，本土化的企业文化必将更好地推动跨国公司的本土化经营。跨国公司在不同的文化背景中的国际经营活动，由于价值观、风俗、习惯的差异导致经营理念的差异。因此，要使不同文化背景的员工，认同自己的经营理念，共同实现企业的战略目标，可以从一下几个方面对文化差异问题进行调整。（1）开展跨文化培训。跨文化培训也称为“文化意识培训”，目的是向受训者传授避免和解决文化冲突的有效方法，提高来自不同文化背景下的员工之间的沟通、交际能力。通过跨文化培训，可以减少来自文化背景下的员工可能遇到的文化冲突，维持企业内部良好的人际关系，保障有效沟通，使员工对企业的经营理念能够理解和认同。（2）认可文化差异的客观性，提高理解、包容、适应其他文化的相关能力，促进文化融合。理解文化差异是处理国际商务活动中文化差异的必要条件。首先，要对自己的文化有所理解，不仅仅是对自身文化的优缺点的理解，还要能够识别自己的与其他有关文化之间的差异与类同。其次是理解其他的文化。要能够超脱出自己文化的束缚去看他文化，并从他文化的角度反观自己的文化。这样，可以消除差异带来的冲突，同时也可以在理解的基础上将不同的文化进行融合。（3）注重“文化融合”。通过理解、适应其他文化，对彼此的文化互相尊重、互相补充，从而相互融合，形成一种新的企业文化，形成共同的经营理念。这种新的企业文化或理念，既保留了母公司经营理念的特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司经营理念，又不同于当地企业文化，而是两种文化的有机结合，从而体现跨国经营的竞争优势。四、跨国公司本土化战略实施典型案例分析（一）以宝马公司在华本土化经营战略为例1宝马公司简介宝马是世界著名的汽车企业，也被认为是高档汽车生产业的先驱者。宝马汽车公司创建于1916年，总部设在幕尼黑，其前身是一家飞机工厂，1928年开始生产汽车。迄今为止，宝马已经发展成为世界上以生产豪华汽车、摩托车和高性能发动机闻名的汽车公司，名列世界汽车公司前20名。宝马公司目前在13个国家设立了子公司和生产厂，其中在中国就设有10家子公司。2宝马在中国的本土化经营于1989年，宝马与中国开始合作，1994年正式在北京设立代表处。宝马向来都是身份与地位的象征，造型优雅、性能优越，在中国的品牌知名度和影响力都很大。因此，国产宝马一开始的定价都较高，不仅因为其车型与配置的优秀，也是为了体现其品牌的高贵地位。2003年10月，为了抢占中国高档汽车这块大蛋糕，宝马野心勃勃的开始了国产化的历程。可是上市后的国产宝马销量却一直萎靡不振，再加上中国汽车市场上的激烈竞争，宝马在2005年初竟然采取了降价促销及向公务用车渗透的策略，其3系和5系的轿车一次降价幅度竟达13%、14%。宝马的这一举措无疑是在中国市场上的一次妥协。截至2004年前10个月，国产宝马生产9818辆，销售只有6756辆，与全年产销1.7万辆的目标相去甚远；而竞争对手奥迪在2004年前三个月就达到了1.6万辆的销售量。2004年，宝马一共在中国销售了15500辆轿车，其中55%是在沈阳生产的国产宝马；但是沈阳生产线原本是计划年产3万辆。而奥迪2004年销量高达6.2万辆。这对于宝马来说，无疑是一个沉重的打击。宝马尽管在国际市场上风头正劲，但在中国市场上还缺乏足够的竞争力。中国成了2004年宝马亚洲唯一销量下滑的市场，在宝马全球零售增长了9.4、卖出121万辆汽车的同时，中国市场上的失利显得分外扎眼。宝马在中国市场的失意主要是由于没有给予本土化营销足够的重视。华晨宝马公司是所有合资品牌里本土化痕迹最淡的一个。在国产化一年之后，走进宝马任何一家展厅，销售人员都会说“这车除了轮子，其他都是进口的，品质有保证”；而在北京的华晨宝马高层中，只有两个是中国人，其余的都是德方代表。另外值得注意的是，宝马作为一个国际顶尖的高端汽车品牌，在进入中国数年间，却在组织架构上一直没有一个正式的公关部门。这种令人不可思议的情形虽然在2005年初时有所改善，在史登科上任宝马中国CEO后，成立了一个专门负责政府协调和战略政策的部门，并任命陆逸为负责人。可是，在宝马大中华区成立2个多月后，其组织架构一直没有完善，史登科完全就是一个光杆司令。3评价及分析宝马是一个高端品牌，但不能给人过于高不可及的想法，无论是降价还是品牌管理，都应塑造一个具有亲和力的形象。国产宝马必须要解决定价和市场地位的问题。不难看出，宝马在中国本土化经营的失利，是由于没有给予中国市场足够的重视。不积极地进行企业文化的本土化，导致中国宝马在内部沟通与外部协调上有着很大的障碍；缺乏灵活的本土化经营战略，没有对中国市场做出充分了解，以至于在定价和市场地位上有着很到的偏差；生产本土化也做的不够好，大部分零部件仍旧是依靠进口，成本高，对当地的相关产业也没有积极地影响作用。另外，宝马虽然在中国设立分公司，却没有给予足够的自主权，尤其是在人才的任用方面，以及处理公关事务等方面。如此种种，都导致了宝马无法与中国文化相融合，无法适应中国的环境，也就造成其本土化经营的失败。不是所有跨国公司都能够在海外市场上取得良好的收益的，即使是宝马这样的国际知名的大型跨国公司在中国进行本土化经营时仍旧会遇到重重困难。我认为，宝马在中国市场上失利的原因归结起来，有一下几点：第一，人才本土化。人才本土化包括了决策的本土化，即给予该人才或团队决策的权利，而不是只给予母公司派遣的人权利，让当地的人才却如同花瓶，没有自主的决策权。尤其是在中国进行本土化经营战略，更应注重人才的本土化。中国是一个地域广阔的国家，在文化上有着千年的历史沉淀，并具有统一性。但在经济、法律、金融等方面由于种种原因与欧美等西方国家相比，仍旧存在很大的差异性和不完善性。因此，西方国家那些经历百年积累的企业经营战略和管理机制，在总过市场却未必有效；中国市场需要适合中国消费特点的产品和灵活多变的经营策略。由此可见，必须派驻熟悉中国市场特色、消费者消费习惯、中国文化的经营管理人才来实施本土化战略。如宝马公司这般，虽在中国设立了分公司，却将其视为办事处，而不赋予其决策权和管理权，管理人员几乎全部是母公司派遣的外国人，那么其人才本土化根本就只是纸上谈兵，空有其形而已，对公司的经营和业绩没有任何的实质性帮助，也无法真正融入当地的环境和文化。第二，生产本土化。中国有着丰富的土地资源、劳动力成本优势、高素质的科研人才供给、以及庞大的市场需求量，这是世界上任何一个国家都无法比拟的。许多跨国公司都纷纷为了抢占中国市场这块大蛋糕而加大投资，比如增减工厂、增加生产线等。但大多数的跨国公司并没有把中国的生产体系纳入其全球体系之中，宝马公司就是其中之一。尽管宝马在中国拥有生产基地，但是本土化的痕迹却太淡，“车除了轮子，其他都是进口的”。这虽然使宝马在一定程度上保持了它的品牌优势，但却没有充分利用中国丰富的自然资源和劳动力成本优势，也就无法与当地企业建立合作关系，以获得稳定的供应链。第三，营销本土化。所有跨国公司都希望能够快速地进入中国市场，并抢占市场的领先地位，获得消费者的认可。营销本土化从心理上、文化上帮助他们被消费者接受、认可。营销本土化更多的是体现在细节中，而不是喊几句口号就可以变得中国化了。宝马公司就是如此，虽然打着本土化的旗帜，却没有真正了解并融入中国文化中，其营销战略也就相形见绌，无法得到广大消费者的共鸣。不仅如此，随着中国市场上的竞争越来越白热化，营销渠道也就成了稀有资源。然而宝马公司却没有重视这点，没有利用本土企业已有的渠道，与本土企业合作，其渠道本土化的进程。第四，企业文化本土化。一个跨国公司的企业文化必须适应本土文化的各方面的差异，这是跨国公司所处的各种环境所决定的，在不同的文化背景中的国际经营活动，由于价值观、风俗、习惯的差异导致经营理念的差异。宝马公司在进入中国市场后，仍旧秉持了德国母公司的企业文化，而没有融入中国的文化。中国是一个重视社会关系的国家，而宝马忽视了在中国的公关关系，甚至中国宝马在组织架构上一直没有一个正式的公关部门。宝马公司在与当地政府、消费者、媒体等之间的关系可以说是几乎没有，宝马对于社会关系的处理显得傲慢和消极，也就使得对品牌危机的处理也很被动，进而大大的降低了其品牌的号召力。4宝马在华经营战略的调整宝马公司作为全球著名品牌，引领全球汽车行业，在中国市场的本土化经营受到挫折后，并没有就此放弃，而是采取了积极地应对措施，寻求能够满足中国特色的本土化。宝马首先从生产本土化上开始改善，开始重视在中国的生产本土化，并意识到生产本土化程度的增加不仅有利于自身发展，对中国消费者也有着很大的意义。2006年6月8日，在上海国际汽车零部件展上，宝马表示将增加在国内零部件的采购量，到2007年达到24亿元的采购额，提升国产化水平。2006年10月，宝马宣布为中国用户的特殊需求专门设计的宝马5系加长版即将国产。宝马高层在解释推出加长版的原因时表示，这是为了最大限度的满足中国客户的需要，体现了宝马“生产跟随市场”的经营理念。这一举措表明，宝马开始融入中国市场，了解中国消费者的需求特征，将汽车设计、生产、销售都以市场需求为导向，而不仅仅是简单地复制在其他国家的策略。另外，宝马也开始重新塑造在中国的品牌形象，积极主动地与媒体、大众沟通，拉近与广大消费者的距离。2006年上半年，宝马在华合资公司华晨宝马首次实现盈利8900万元。2006年，宝马集团在中国内地市场的业务继续保持强势增长，销量达36357辆，增长51.3%。其中宝马品牌销量增长49.6%，达35300辆，国产宝马销量达到22550辆。可以看出，宝马在失败中吸取了经验和教训，在中国市场上又重新站起来，在中国的本土化经营道路开始“一马平川”了。（二）中国企业国际化经营以海尔海外本土化经营战略为例作为民族企业的代表，近年来，海尔发展飞速，创造了很多中国第一，也是中国企业国际化和本土化的领头羊。海尔人认为，随着全球化的不断加深，海外企业的产品必须由当地人设计，并在当地生产，当地销售。所有海外市场的成功，都取决于一件事建立一个本地化的品牌。因此，海尔本土化的做法是：设计、制造、销售与融资、融智、融文化、原材本土化；健全技术和海外市场的信息网络；创造本土化名牌。要让欧美人都感觉到，海尔是一个当地的品牌，而不是来自一个进口品牌。海尔首席执行官张瑞敏把这一思路概括为“思路全球化、行动本土化”，思路必须是全球化的，即使你不去思考全球，全球也会思考你；行动的本土化，目的在于加快品牌影响力的渗透过程。（1）“三位一体”扎好根对于海尔而言，融资、融智、融文化、创造本土化的世界名牌，这样的“三融一创”才是国际化的真正“结果”。融资就是用当地的资本，融智就是雇佣当地的人力资源，融文化就是获得海外员工对海尔文化的认同，创造本土化的世界名牌则是指设计创造满足当地需求的世界品牌。1999年4月份，海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基标志着海尔集团第一个“三位一体本土化”的海外海尔的诞生，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州，立足当地进行“融智”与融资，发展成本土化的世界名牌。2001年6月19日，海尔集团并购了意大利一冰箱工厂，因为此前海尔在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹设有设计中心，在意大利米兰有销售中心，所以继在美国之后，海尔在欧洲也初步实现了“三位一体”本土化模式。自此，海尔不但在欧洲拥有了自己的白色家电生产基地，也成为了当地制造商组织中的一份子，并获取信息的渠道以及强大的零部件供应商网络，为实现了“三融一创”铺平了道路，充分显示了世界名牌的风范和国际化企业所具有的引导市场消费的实力。（2）实现设计本土化为了实现海尔开拓国际市场的三个三分之一（国内生产国内销售三分之一，国内生产国外销售三分之一，海外生产海外销售三分之一）的目标，海尔着力健全技术和海外市场的信息网络，运用现有的全球科技资源为自己服务。目前海尔已在东京、洛杉矶、香港、蒙特利尔、里昂、汉城、悉尼、阿姆斯特丹等技术信息多而活跃的城市建立了10个科技信息中心及6个设计分部。通过这些机构，海尔加强了与国际化的跨国咨询调研公司的合作，与国际跨国公司合作结盟，资源共享，迅速准确地把握全球动向。海尔现在已与微软、东芝、飞利浦、迈兹等国际化大公司建立联盟，并共同推出了世界领先的科技成果。这使得海尔可以更快、更好地进入基础技术和核心技术的领域。海外信息网络的完善，有助于海尔掌握市场动态，设计出符合本土市场需求的产品，从而提高产品的竞争力，使广大消费者接受并认可海尔的产品。带电脑桌的小冰箱就是海尔在美国市场的一个成功创举。张瑞敏首席执行官在美国哥伦比亚大学和沃顿商学院讲课时发现，在美国市场上海尔的小冰箱很受欢迎，并且经过市场调查，发现当地的很多大学生都非常喜欢海尔的小冰箱，因为海尔的小冰箱有个台面，可以摆放一些东西。受此启发，海尔在此基础上又开发了一种带折叠式台面的小冰箱，更是深受大学生们的喜爱，销售量迅速上升。之后，又开发出带电脑桌的小冰箱，更加巩固了这一消费领域的市场地位。（3）生产制造本土化从1996年开始，海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、伊朗、土耳其、美国、意大利等地建立海外生产厂，生产海尔冰箱、洗衣机等家电产品。目前，已建的海外工厂有13个。在国外建厂，实践生产制造本土化，主要是进一步拓展当地市场和有效规避国际贸易中的非关税壁垒的需要。 进一步拓展市场据统计，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是28万台，海尔现在年出口到美国的冰箱已经远远超过这个数字，建厂是可行的。生产基地的建立，将使海尔冰箱在美国市场的产品结构更加合理，市场占有率将进一步提高。 规避非关税壁垒2001年美国就将亚洲运往美国的集装箱运费提高50%不等；技术壁垒等是“入世”也无法解决的难题。生产基地的建立，正是解决上述“进入”成本问题的关键所在。 建立竞争优势直接通过美国用户或者连锁店的销售员，了解到当地消费者的特殊需求，直接在本土设计、制造，使海尔能够在最短的时间内满足客户的要求，并具备其他竞争对手产品上看不到的功能。（4）营销本土化海尔的营销除了品牌本土化外，还根据不同国家的不同情况，实施不同的营销策略。在法国，本土的代理商都有自己的销售渠道或具有超市特许的供货证，海尔通过多方联系，很快利用代理商的销售关系进入法国市场。而在美国，由于美国连锁业的发达，故如果不能在其中占有相当的份额，那么任何企业都很难在美国市场中站稳脚跟。海尔冰箱凭借可靠地质量以及合理的本土化经营战略，成功的打入了美国最大的S连锁店，通过S连锁店遍布美国的1200多个分店，以更加便捷的渠道进入美国家庭中。针对韩国购买力下降，海尔在周密的市场调查基础上，向韩国市场投放价格便宜的“小小神童”洗衣机，结果大受欢迎，每月出口达到了1万多台。海尔的营销本土化甚至在广告都有所表现，如海尔在美国的广告语是“What the world comes home to”，在欧洲则用“Haier and higher”。另外，海尔充分利用自身营销网络的优势，使服务也实现了本土化。（5）人员本土化海尔在美国第一个实行三位一体本土化的经营策略，海尔将“融智”看作是美国海尔本土化能否成功的关键。美国海尔聘用美国当地人来经营管理当地的海尔，甚至以重金聘用美国人负责销售，使海尔的企业文化得到美国海尔人的认可。例如，美国海尔贸易有限公司的总裁就是美国人麦考，年薪25万美金。先让这个总裁认同海尔文化，再通过他的言传身教影响其他美国海尔人。这些工作如果由中国海尔总部派人去做则是根本无法做到的。实践证明，这种做法使海尔融入美国市场、融入美国文化，更是使海尔在美国市场上获得了迅猛的发展。另外，设在世界各地的海尔设计分部雇用的都是当地人，由他们负责设计海尔出口到当地的产品，因此保证了出口产品的适销对路。海尔的国际化和本土化在中国虽然是众多中国企业的先驱者，但是与世界前列的跨国公司相比较而言，还是存在很多差距。但能够在短短的20年便跻身世界家电十强，并牢牢占据着中国家电龙头老大的位子，以及为中国企业国际化和本土化方面起着了领头羊的作用，有理由让我们坚信，海尔的国际化一定能够实现，而以海尔为代表的众多中国企业中也一定会有越来越多的成功跨入世界知名跨国公司的行列中。五、结论与启示（一）结论所谓跨国公司，就是在统一的企业规划下，在全球范围内实现资源配置，最终使企业在全球范围内的利润最大化。而要实现这样的转变，本土化是必经之路。跨国公司的本土化经营并不是对一时的环境障碍所做的局部调整，而是从长远的角度来作出适合的系统化战略安排。本土化经营涉及到各方面，其中生产本土化、人力资源本土化、营销本土化、研发本土化以及企业文化本土化是最基本的。这既有利于节省经营管理的成本，又可以当地环境变化带来的风险，还能够帮助企业在当地树立良好的企业形象。但是，想要实行本土化并获得成功并不是那么容易的，面对各国特殊的国情和特殊的经济、文化环境，跨国公司的决策者们要有长远的眼光、战略性的思想和快速地反应能力。（二）对中国企业国际化经营的启示中国丰富的自然资源、低成本的劳动力和巨大的潜在市场，毫无疑问，对跨国公司有着极大的诱惑和吸引。近十几年来，跨国公司大规模地涌入中国，对中国的经济发展起了巨大的作用：增加了就业机会，推动了中国国民经济的发展，促进了一些机制和法规的完善，带来了许多先进的技术和管理经验。尤其是中国加入WTO以后，中国市场更是成为了各大跨国公司的竞争之地。中国的经济也随着加入WTO而发生着巨大的改变，成为一个更有利于国际经济合作，有利于企业发展，有利于国内企业走出国门的具有活力的新环境。但同样的，也使跨国公司面临新的问题：如何在更激烈的竞争中取得优势，如何在中国市场中占领更大份额，如何使自己得到更大的利益等等问题也都接踵而来。宝马企业在中国市场上本土化的失利，以及在遇到的重重困难后的积极面对、寻找解决方法，他们的经验和态度值得每一家跨国公司去学习和借鉴；而对于中国企业来说，海尔更是中国企业“走出去”的榜样，其在欧美的成功经验，对于国内企业有着很大的参考价值。跨国公司在中国的蓬勃发展，给中国本土企业带来了很大的竞争压力和挑战。有实力的中国企业除了在国内市场继续加大发展，保持竞争优势，也开始将眼光投向海外。党的“十六大”将中国企业“走出去”战略的实施列为中国全面提高对外开放水平的重要任务。中国进入了对外投资快速增长的新阶段。正如国外跨国公司在中国不可能一帆风顺一样，中国企业的海外投资也是任重道远。中国企业应该通过知名跨国公司的成长与发展中学习总结经验，结合自身的实际情况，充分利用和发挥自身的优势，建立有效地本土化经营战略。只有充分利用当地资源，加快生产中心、销售中心和研发中心的建立，给予子公司真正的自主的经营管理权力，为成功实施本土化经营，并实现国内企业由中国企业向“东道国企业”的转变。参考文献1 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