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置疑企业绩效考核中的量化管理2006年11月13日 8:36来源：铭万网 德鲁克说：“如果我们知道目标，目标管理是有效的。不幸的是，大多数情况下，我们并不知道我们的目标。追求考核上的量化指标，而不是目标的明晰一致，这是量化管理的误区。”对于管理之道，研究或实践的路线虽各不相同，但主要有两条：偏重组织，偏重人。偏重组织的倾向于研究战略、结构和系统，偏重人的则倾向于研究价值观、文化和行为。与此呼应，前者强调“硬”管理，主张指标定量或量化，实行量化管理；后者则更强调“软”管理，主张以人为本，实行人性化管理。 所谓量化管理，典型的理论和实践案例包括：泰罗的定额管理、二战后福特公司“蓝血十杰”的统计管理、质量管理中运用的过程统计控制、支持管理的IT系统等等。但无论哪条路线，最终的目标才是关键所在，而这恰恰被研究者尤其是实践者所忽视。在管理实践中，常常出现这样的情形：公司制定了一揽子的衡量指标，并且指标之间逻辑关系清晰，形成完善的指标体系；公司将指标层层分解至各个部门或分公司，再制定相应的奖惩措施予以保障；公司分阶段统计指标完成情况，据此对各部门及其责任人进行奖惩。从理论上推断，在这样严密的量化管理下，公司理应不断达到目标。但往往事与愿违，公司最后发现：原先设定的目标其实并没有实现！究其原因，是管理者往往混淆了目标和指标。目标是一切管理活动的中心，对组织行为起着牵引作用；而指标往往是评价性的，属于事后算帐。更致命的是，很多指标从一开始制定时就是错误的，没有聚焦到目标，因此完成得越好，离目标越远。最重要的是“做正确的事”，其次才是“正确地做事”。细究下去，流行的量化管理存在着以下六大误区。 误区之一：量化才好管理 凡是能够衡量到的，就能够做得到。那么，衡量哪些内容和要点呢？衡量指标的设计或选取显然非常关键。如何设计或选取指标呢？在实践中，高层或职能管理者常常会发现，有很多内容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就难以做到，更不能加以量化考核。于是，为了便于管理和考核，选取哪些定量或容易量化的指标，便成了自然的选择。目的在于牵引公司全体员工的行为方向，使员工的工作目标与公司的组织目标相一致，通过整合员工资源以有效实现公司的目标。衡量指标必须支持目标实现，这才是设计或选取指标的真正也是唯一原则。可定量或易量化的指标可能违背这一原则，因此也就可能将员工的工作引入一个错误的方向。认为“量化才好管理”的人，迷失了管理的真正目的。管理最终是为了有效，而不是简单。纯粹的量化简化了管理，但丢掉了灵魂。误区之二：指标越精细越好大多数情况下，公司的衡量指标是用于考核的，目的是使考核有个标准和依据。指标一般是由计划财务部或企管部或总办或人力资源部来设计和制定，高层领导很少直接参与设计，往往是事后审批。职能部门站在“职能”的角度，为了职能管理的需要，为了一个子系统的目标，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出远远偏离公司目标的个性化指标体系：考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标而公司作为一个整体的系统的组织，要实现的远、中、近期目标是什么？似乎没有人关心这个，特别是公司高层管理团队，常扮演“冲锋队”或“救火员”的角色，以致没有时间完成最重要的战略管理任务。其结果是公司的目标要么缺失，要么发散，公司上上下下迷失方向，造成很多部门和员工工作上的路线错误，越“正确”地做事，越偏离公司目标。误区之三：指标应面面俱到 “二八”定律揭示：对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素；而“木桶理论”则认为少量的瓶颈因素，才是起决定性作用的。无论如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，所谓“牵牛鼻子”。实践中，很多企业力求指标体系全面、完整。包括：计划指标体系、流程指标体系、统计指标体系、质量指标体系等等。各职能部门独立管理一个相关的体系，设计具体指标时面面俱到。其实，指标之间是相关的，例如两个指标的定义不同，但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指标用于衡量组织的目标，目的是将员工的行为引向组织目标的方向，因此，检验指标设计的水准，是看指标是否强化了公司所需的员工行为。指标不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。误区之四：财务指标是关键在咨询实践中，我们发现许多企业追求单一的财务指标，注重对过去的结果的反映，不能主动进行分析和管理，也不能与组织的战略目标有机融合。财务指标代表股东的价值取向，偏重短期利益，引发公司经营管理者和员工的行为短期化。单一的财务指标导向使企业内部忽视了最关键的要素客户，缺乏对客户资源的有效管理，从而导致公司基本目标的偏离。此外，单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在核心能力，必然难以引导企业持续成长和发展。事实上，在全球化、信息化的社会背景下，企业的竞争规则已经发生变革，速度、客户、市场已成为新的管理关键词。企业开始重新审视战略目标、战略管理流程，开始反思过去单一的财务指标体系。卡普兰和诺顿的平衡记分法，系统地提出平衡公司生存与发展的绩效测评指标体系，将指标与战略目标相连接，并建立起一套战略管理框架模式，值得企业借鉴。误区之五：指标量化到部门 一般地，在制定企业目标之后，便设计好指标体系，再根据部门职能分工，将指标分解落实到各个部门，最后将指标量化，作为考核部门绩效的标准。这是多数公司的实践思路。但是这里存在几个问题：一是指标往往是整体性的，分解不了。比如前面提到的企业发展，很难用单纯的销售额或者规模来衡量。二是很多指标是多个部门或团队共同承担的，落实不下去。比如业界影响力，需要全体部门同心协力并且持续努力才能达到。三是不少指标无法量化，量化倒不如围绕指标制定工作计划。四是考核部门容易落空。因为部门是个组织结构的概念，考核就要到人，先到管理者再传递到员工。有时候出了问题却无法明确责任归属，集体负责常常落空为“集体免责”。误区之六：系统重于管理者不少公司应用IT系统监控和管理指标体系，及时发现绩效偏差，进行分析和改进。系统的优点显而易见，但很多公司过分依赖系统，过分强调技术的力量而忽视了管理者的作用和员工的价值。人是系统的需求者、创建者和应用者，系统原本是服务于人的目的工具，“体”“用”关系的错位，注定方向的偏离与结果的差失。绩效管理3+1慧聪网2005年3月17日7时53分信息来源：建设人才杂志 网友评论 0 条 进入论坛 绩效管理就像一个怪圈，一方面被描绘成管理者的圣经，被热情地宣扬和提倡，一方面又被管理者抛弃和回避，视为“鸡肋”。直到现在，我国企业的绩效管理都还没有跳出这个怪圈，仍旧徘徊其中，没有改进的迹象。那么，绩效管理的核心问题出在哪里？其根本的解决之道又在何处？ 核心问题在哪里 业界普遍共识的观点认为绩效管理的症结在于沟通，缺乏沟通，沟通不畅，走过场，形式主义，表面文章。熟悉绩效管理的人都知道，绩效沟通是个难题，经理和员工都比较回避这一过程。对经理来说，这一过程简直就是危情时刻，痛苦的回忆，没有人愿意把绩效考核的结果摆到桌面上来讨论，因为这会给自己带来麻烦。 据说绩效考核在美国刚刚兴起的时候，最令管理者头疼的问题就是与员工沟通绩效考核的结果。所谓上有政策，下有对策，当管理者被强制要求做绩效沟通时，当绩效反馈被当作一项工作任务时，他们采取的做法是在员工离开座位不在办公室的时候，偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工的桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进去，把员工签好字的绩效考核表拿回去，交给人事部存档，就算是完成了沟通的任务，就算是做了绩效考核。 有的管理者为了不与员工面对面，避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵，就趁与员工一起上洗手间的间隙，与员工隔着木板沟通绩效考核的结果，把“办公室”挪到了洗手间。这也许是真实的故事，也许是有人独撰的传奇，亦或仅仅只是一个笑谈。但它的确反映了管理者在面对绩效考核时的心态，就是管理者面对绩效考核的时候比较憷头，比较不愿意与员工沟通绩效问题，总想方设法回避这个过程，总希望能够一笔带过，最好不要有这个程序，如果没有绩效考核最好。 这既是美国企业绩效管理中存在的问题，也是中国企业目前绩效管理中存在的最大的问题，是普遍存在的共性问题，是绩效管理问题的核心所在。 问题的解决之道对话 绩效管理的思想告诉我们：它是一个完整的系统，拥有完备的流程，符合科学管理所提倡的P-D-C-A原则，可以不断得到改善和发展，帮助企业提升管理水平，实现远景规划和目标任务。 从绩效管理的流程上看，绩效沟通是串联整个绩效管理过程的重要环节，它贯穿于整个过程的始终，在其系统中的任何一个环节都发挥重要的作用，离开了沟通，经理任何的单方面决定都将影响员工的工作热情，影响绩效管理的进程，降低绩效管理体系效用的发挥。 也就是说，绩效管理的整个过程都是在经理和员工的沟通与对话中完成的，可以说是绩效沟通决定了绩效管理的进程，决定了绩效管理是朝良性还是恶性方向发展。没有了沟通与对话，绩效管理就不能称其为绩效管理，也不能到达其本应该达到的效果，必将沦为“鸡肋”的下场。 许多企业的绩效管理从一开始就没有沟通，普遍的做法是先做考核表，在某一时刻(一般在年底)人力资源部将考核表发给直线经理，直线经理按考核表的要求填写，然后人力资源部收归存档，然后是下一次考核，或者是半年，或者是一年。由于模式或体制的原因，企业的绩效管理多是经理对员工做某事，比如惩罚、降薪、降职、解雇。也正因为如此，决定了经理不可能做好绩效沟通。如果非做不可的话，至多也只是一个形式，蜻蜓点水式，要么不切正题，要么打马虎眼，应付了事。之所以出现这样的问题，既有观念的问题，也有方法的问题，我想更多的还是方法的问题。许多工作没有做好并非经理和员工的错误，流程性东西的限制性作用远远超出人们的想象，如果没有一个完善的流程，没有一套正确的运作方法，绩效管理注定要归于失败。 要想做好绩效管理，就必须首先从方法上解决问题，用科学的方法和手段使绩效管理被经理认识、喜欢和使用，解除存于经理心中的障碍。使经理愿意按绩效管理的思想去管理员工的绩效，去辅导员工的绩效成长，愿意和员工沟通绩效，愿意帮助员工提高绩效水平，提升绩效能力，帮助工成为自己的绩效管理专家。所以，为了使绩效管理在正常的轨道上正常运行，真正发挥其综合效应，企业必须把经理与员工之间的对话作为绩效管理的重中之重加以研究和发展，使绩效管理成为经理和员工的对话与互动，使问题在经理和员工的对话沟通中逐步得到澄清和解决，使绩效管理这座圣杯在经理和员工的互动中奕奕生辉！ 要做好绩效管理，就必须做好经理与员工之间的绩效对话，让绩效对话成为经理的习惯，用对话解决问题，使绩效管理落到实处。 对话：“3+1”对话解决方案 依据绩效管理的思想，我们把绩效对话过程归结为“3+1”运作模式。所谓“3+1”对话模式，即把绩效管理体系设计成业绩目标对话、业绩辅导对话和业绩评价对话三步走的对话过程，外加一个控制环节，即记录员工的绩效，做绩效文档。这其实也是绩效管理的流程体系的重要组成部分，从目标的设定到业绩辅导到绩效文档记录再到绩效评价一个完整的运作体系。如果要使你的绩效管理体系真正成为优秀的体系，这四个方面缺一不可。绩效管理是分三步走的对话过程，这也是摩托罗拉绩效管理体系的首要原则。 为使绩效管理体系科学有效，我们必须加强对“3+1”对话模式的研究和发展，使绩效管理体系在可控范围内实现三步对话。 第一步，对话绩效目标 实践表明，“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。任何的绩效管理体系如果离开了绩效目标，将必然再回到暗箱操作的绩效考核模式，重走老路。只有目标确立了，经理才更清楚怎么去进行有效管理，员工才更明白怎么做才是符合公司的要求与公司的发展相一致。只有目标一定的前提下才能保证未来的绩效评估的公开、公平和公正。 从定位上看，绩效管理在公司的管理体系中处于战略管理的地位，它能帮助企业实现战略远景和目标任务，如果说公司的战略规划是一座金山，绩效管理就是挖山人，帮助企业挖出前进途中的金山，它的辅助与推动作用将帮助企业实现战略目标。 公司的战略远景和目标任务是经理和员工对话的开始，经理必须首先和员工共同分享公司的目标，用分解鱼骨图的方式把公司的目标分解，先分解到部门，再分解到员工。这里又出现一个问题，分解公司目标的依据是什么，是不是数数人数平均分配？当然不是。就象盖高楼大厦一样，绩效管理同样需要奠基，要打好基础。没有前期的基础准备，绩效管理也会象空中楼阁一样摇摇欲坠。从人力资源管理的角度出发，职位说明书是绩效管理的基础。一切的绩效管理活动都应从职位说明书出发，紧紧围绕职位说明书展开、完善和发展。 经理和员工的手中都应该有一份员工的职位说明书，根据职位说明书的任务描述和职责要求，结合公司的战略目标与年度计划，在充分沟通和协商的基础上确立员工的年度绩效目标。具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的绩效目标管理卡，或者叫绩效合约。一份有效的绩效目标管理卡应着重体现两个方面的内容，一是业务目标，一是行为标准。内容不一定罗列很多，我们所要管理和考核的应该是对员工的成长、对企业的帮助的关键的绩效目标(KPI)。 确立绩效目标主要应从以下几个方面进行考虑： 1. 员工本年度的主要职责是什么？ 2. 员工为什么要从事他做的那份工作？ 3. 员工完成任务时有哪些权力？ 4. 哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？ 5. 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？ 6. 如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责(例如，对某一个特定的项目？)。 7. 经理如何判断员工是否取得了成功？ 8. 经理如何才能帮助员工完成他的工作？ 9. 员工是否需要学习新技能以确保完成任务？ 10. 员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？ 目标应符合SMART原则：即具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、基于时间的(Time-based)等五项标准。特别要注意的，每一项目标应该都是可以衡量和考核的，不可衡量的目标不要出现在目标管理卡里，因为那只能给经理带来更多的麻烦，陷入无法自圆其说的尴尬境地。还要明确的一点是，绩效目标一定是直线经理和部属员工共同制定的，人力资源经理代替不了这个工作。每个部门都是一个具体的绩效管理单位，直线经理是这个单位的主要绩效负责人，对部属员工的绩效承担主要责任和直接的责任，只有直线经理有权对与下属就目标达成共识并进行考核。就是说，绩效管理应符合提倡什么考核什么的管理哲学。 第二步，对话业绩辅导 绩效目标设定以后，经理的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效年初所制定的目标。业绩的辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，业绩辅导从设定目标就已经开始，业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。 业绩辅导过程中，经理需要做哪些工作？ 1. 了解员工的工作进展情况； 2. 了解员工所遇到的障碍； 3. 帮助员工清除工作的障碍； 4. 提供员工所需要的培训； 5. 提供必要的领导支持和智慧帮助； 6. 将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的； 做绩效辅导时，经理应做到： 1. 每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会； 2. 定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况； 3. 督促每位员工定期进行简短的书面报告； 4. 非正式的沟通(例如，经理经常走动并同每位员工聊天)； 5. 当出现问题时，就所发生的问题进行专门的沟通(沟通包括正面的沟通和负面的沟通。) 在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。帮助下属改进业绩应成为现代管理者的一个修养，一个职业道德，当然它更是一种责任，一个优秀的经理首先是一个负责任的人，负责任的经理也一定是一个优秀的辅导员与教练员。所以经理必须正确认识业绩辅导的重要性和必要性，不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。 第三步，业绩评价对话 在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上，年底是召开业绩评价会议进行业绩考核的时间，许多企业都通过业绩评价的方式讨论和考核员工的业绩表现。 业绩评价会议的意义和作用： 1. 给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息； 2. 用于决定晋升、涨薪、解雇等所需的信息； 3. 是一个研究如何能提高绩效的机会； 4. 是一个认可优点和成功的场合； 5. 是下一年的绩效计划工作的基础； 6. 提供有关员工如何才能持续发展的信息； 业绩评价应把握以下几个原则： 1.一致性 在一段连续时间之内，考核的内容和标准相对稳定，至少应保持1年之内考核的方法具有连续性、一致性； 2.客观性 考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、晕轮效应、新近性、偏见等带来的人为误差； 3.充分性 考核是基于员工的整体表现而做； 4.公平性 考核要确保标准的公平性； 5.公开性 员工要知道自己的详细考核结果，经理有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通； 业绩评价的主要依据是员工的绩效目标管理卡，即绩效目标是什么就考核什么，绩效标准是什么就按什么标准考核。 在绩效管理体系下的考核与原来的绩效的根本区别在于：它是透明的，经理与员工的目标是一致的，标准是确定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。因为经理已经与员工做好全面细致的沟通，两者已就目标和结果达成了一致。 做到了这一步，经理就可以名正言顺地谈论考核，可以大胆地与员工沟通最终的考核结果，绩效反馈将不再是一件痛苦的事情，反而可能成为一件快乐的事情，因为他使经