CH11新产品开发过程之管理(1).ppt

新產品開發過程之管理 2 學習大綱 11 6改善新產品開發程序的工具 本土個案 問題討論 青蛙設計 frogdesign 簡介是一家擁有超過400名員工的全球性設計公司 全世界共有九個工作室 顧客群橫跨眾多產業 顧客的名單也包含許多全球知名企業 產品有蘋果的麥金塔電腦 漢莎航空 Lufthansa 的飛機航站 以及索尼具有開創性的單槍三束彩色顯像管電視 將設計理念應用在企業架構上 將組織視為設計的目標 青蛙設計以其時髦科技的風格 以及明確的經營哲學 形隨情感 FormFollowsEmotion 而聞名 它創造以美為主要訴求的產品 激發消費者的感性回應 3 青蛙設計 不僅是工業設計的公司認為設計不僅只代表新產品的創造 更是幫助公司設計未來的策略走向 有時甚至 再創造 他們自己 專注於以下三件事情 4 青蛙設計 從蝌蚪開始 5 青蛙設計 青蛙團隊 6 青蛙設計 變成青蛙的過程青蛙設計的設計過程係從概念階段延伸到產品銷售 其中包含產品設計 建造 製造 圖樣 識別標誌及包裝 該公司的傳遞方式是強調與顧客有深度的情感接觸 如同艾斯林格所說 魔法就是讓製造商與顧客都得到意料之外的收穫 設計程序是由三個階段所組織而成 7 青蛙設計 變成青蛙的過程 發現發現階段通常被認為和設計階段重疊 這或許是因為兩階段的許多活動是並行的 8 青蛙設計 變成青蛙的過程 設計 9 青蛙設計 有時 設計團隊也會進行由數個設計師組成的專家會議 透過快速且密集的會面進而描繪概念及草圖 並利用簡單的原料製作出產品的原型 以找出設計方式 變成青蛙的過程 設計創意總監凱西認為 讓消費者手持初步的模型 他們可以比較自由地表達對此一尚未開發完全之產品的任何建議 反之 較為精緻的模型常會限制消費者提供產品修改的意見回饋 青蛙設計團隊強調基本的原型 草圖概念和數位化的呈現 而非具備多功能的原型 這些較簡單的原型或視覺圖樣 都比多功能的原型來得有延展性及可塑性 當然也便宜得多 10 青蛙設計 變成青蛙的過程 傳遞 11 青蛙設計 對某些顧客來說 僅需移交細節由顧客自己執行 但對某些顧客而言 青蛙設計則是從製造到配銷完全負責 12 問題討論 在設計的初期即與顧客維持密切關係有哪些優缺點 在開發過程中 以電腦輔助設計 製造與圖像真實化的影像描繪來取代真實模型 請問有哪些優點 青蛙設計所舉辦的活動如何能夠 1 最符合顧客的需求 2 讓開發週期時間最短 以及 3 控制開發成本 1 2 3 青蛙設計的運作方式較適合哪些開發專案的發展 反之 哪些較不適合 4 對於都以自行製造 行銷與配送的企業 青蛙設計的產品開發方式是否有其效益 5 青蛙設計 新產品開發在許多產業中 能夠快速 正確又有效率地開發新產品 是公司最重要的成功因素 本章焦點檢視新產品開發過程中的三個關鍵目標 最能滿足顧客需求極小化開發週期時間控制開發成本進一步討論如何達成各項目標 檢視如何運用相關的專案工具 以改善開發過程的效率與效果 13 11 1概論 最能滿足顧客需求無法讓新產品在市場上獲得青睞的可能原因 14 11 2新產品開發過程的目標 如 飛利浦公開上市的CD i電視遊樂器 如 蘋果推出的NewtonMessagePad 極小化開發週期開發週期時間 developmentcycletime 從企劃案初始到產品問世的時間 通常以月或年為單位 15 11 2新產品開發過程的目標 16 11 2新產品開發過程的目標 縮短開發週期並讓產品快速上市可能付出的代價 控制開發成本有時 公司致力於開發出超越顧客期望的產品並盡早問世 卻發現開發成本超出預期太多 導致該產品就算在市場上被狂熱地接受 也無法回收開發期間的花費 這強調了新產品開發不僅是要有效果 也要有效率 17 11 2新產品開發過程的目標 循序性產品開發程序1990年代中期之前 多數的美國公司都是以循序性的方式進行產品開發 此一程序包含一連串的關卡 11 3循序性對部分同步的開發程序 18 循序性程序並沒有早期警示機制 來確認規劃中的特色是否無法成功地製造出來 最後 開發時間將在產品設計與製程設計之間往返而導致拖延 部分同步開發程序 partlyparalleldevelopmentprocess 開發過程中有一些 或全部 開發活動至少會有部分重疊 也就是說 在部分同步開發程序中 如果活動A排在活動B之前 則活動B就可能會在活動A完成前便著手進行 有時也稱同步工程 19 11 3循序性對部分同步的開發程序 部分同步開發程 20 11 3循序性對部分同步的開發程序 圖11 1循序性與部分同步開發程序 21 11 3循序性對部分同步的開發程序 22 11 3循序性對部分同步的開發程序 圖11 1 續 循序性與部分同步開發程序 善胃得的發展1970年代葛蘭素是全球最大醫療保健用品集團之一 以嬰兒食品最負盛名 但它仍需要新產品來刺激銷售 23 理論的應用 其他廠商 包含德國默克藥廠 美國的禮來藥廠 也開發不同的胃潰瘍藥方 善胃得的發展 24 理論的應用 截至1987年 善胃得的銷售額已經超越泰胃美 1991年 善胃得更成為全世界銷售第一的處方藥 也是第一種在美國創下銷售量10億美元的藥品 指定資深的管理者擔任最高負責人的優點 25 11 4專案負責人 採用專案負責人的風險 26 11 4專案負責人 過度樂觀而高估 不願承認失敗 資歷過深 五種關於專案負責人的迷思 研究概要 27 1 2 3 有負責人的專案在市場上較容易成功 負責人的涉入是源自他們對該專案的熱情 而非個人的私利 負責人較容易涉入快速性創新的專案中 五種關於專案負責人的迷思 28 研究概要 4 5 負責人較可能是來自組織中較高 或低 階層 負責人較可能來自行銷部門 顧客的參與顧客通常是最能分辨新產品優劣及所需服務的人 讓顧客參與開發團隊 或設計產品的初步原型並納入使用者的回饋意見 都能幫助公司更加貼近顧客的需要 方法 29 11 5讓顧客與供應商參與開發程序 幫助公司在產品進入商業化生產前 即確認產品的特性 新產品開發過程中 許多公司以更多樣化的方式讓客戶參與 例如讓顧客 共同創造 最終產品 初始測試 betatesting 領先使用者 leadusers 在市場上有相同需求的顧客 但可能較其他市場上的顧客提早數個月或數年前 就先體驗新產品 並且接受比例不等的產品所帶來滿足需求的利益 供應商的參與與顧客參與的背後邏輯相當類似 公司藉由加入供應商的基礎知識 而得以擴展資訊來源 供應商可以是產品開發團隊中正式的一員 或可擔任諮詢的合作夥伴 優點在產品改良或提高開發效率上 均可貢獻意見 與供應商的合作可以確保所需的材料能準時到達 並讓所有必要修正在最短時間內完成 藉由與供應商共同開發產品 能在較短的時間內產出 花費較低的成本 並且取得較好的品質 30 11 5讓顧客與供應商參與開發程序 產品概念發展時採取領先使用者意見的作法喜利得是一家從事建材及建造工具生產的歐洲公司 其在開發管線懸掛物時 即採用領先使用者的作法 31 理論的應用 喜利得過去的開發程序需耗時十六個月 成本約為10萬美元 但改採領先使用者的方式後 只花了九個月及5萬1 000美元的成本 以下介紹的工具包含 關卡流程法品質機能展開 如品質屋 可製造性設計失效模式與效應分析電腦輔助設計 電腦輔助製造利用這些現有的工具可以迅速執行新產品開發程序 並使產品更為貼近顧客需求 32 11 6改善新產品開發程序的工具 關卡流程法在產品開發過程中決定必要的去留決策點 go killdecisionpoints 去留決策點 在開發過程中建立關卡 讓管理者在各關卡處評估是否繼續進行或應該結束專案 關卡流程法可以提供一個專案移往不同發展階段的藍圖 在每一個階段中 跨功能團隊的成員 由專案領導人帶領 要同時著手於各種可以降低產品開發風險的活動 在流程中的各個階段 開發團隊必須蒐集關鍵的科技 市場及財務資訊 以決定該專案是否要繼續發展 立即放棄 維持不動或重新利用 33 11 6改善新產品開發程序的工具 關卡流程法 34 11 6改善新產品開發程序的工具 圖11 2從點子到問市的典型關卡流程法 35 11 6改善新產品開發程序的工具 關卡流程法在每個階段的開始前 其實都是去留決策點 這些關卡是用來設計控制專案的品質 並且確保專案能在有效果且有效率的方式下執行 關卡就像是漏斗一樣 會篩選掉不適合的專案 每個關卡都由三者構成 完成事項 前面關卡的結果 也是新關卡的投入 條件 相關問題或衡量標準 用以做出去留決策點 結果 關卡檢視流程後的產物 包含一項繼續前進 直接結束 維持或回收的決定 結果亦須包含下一階段的執行計畫 如日期及需完成事項 36 11 6改善新產品開發程序的工具 圖11 3各階段所需的開發時間與成本攀升圖 37 11 6改善新產品開發程序的工具 關卡流程法許多公司已經採用關卡流程法 來控制專案的品質 並確保專案的執行能滿足公司或產業的需求 根據美國產品開發管理協會 PDMA 的研究 68 的美國企業都使用某種關卡流程法 來管理新產品發展程序 研究亦顯示 關卡流程法的確有助於縮短新產品開發時間 並幫助公司找出應該中止的計畫 以及有效提升新產品開發成功商業化的機率 38 11 6改善新產品開發程序的工具 關卡流程法艾克森 Exxon 的管理者強烈推薦採行關卡流程法來追蹤與管理專案 但他們認為標準的五階段系統可能不適用從事基礎研究的產業 因為該產業的創新在於開發出新的元素 因此 艾克森的管理者建立一套公司專屬的關卡流程控制系統 以便納入基礎研究 39 11 6改善新產品開發程序的工具 圖11 4艾克森的研發與工程部關卡系統 40 11 6改善新產品開發程序的工具 品質機能展開 品質屋源自日本的品質機能展開是一套整合式的流程 用以協助改善工程師 行銷及製造部人員之間的溝通與合作 可藉由帶領管理者利用結構化的問題解決程序來達成 品質機能展開的組織架構是所謂的 品質屋 houseofquality 顧客的需求與產品屬性會利用矩陣方式來繪製 41 11 6改善新產品開發程序的工具 該矩陣包含以下一系列的程序 42 11 6改善新產品開發程序的工具 該矩陣包含以下一系列的程序 43 11 6改善新產品開發程序的工具 5 6 7 團隊要在矩陣中間填入數字 矩陣中的每個空格都代表工程屬性與顧客需求之間的關係 每一個數字必須填在每行 顧客要求 與每欄 工程屬性 交叉的空格內 以表示兩者的相關強度 數值1表示存在微弱的相關性 數值3表示存在中等程度的相關性 而數值9則表示有強烈的相關性 團隊必須將 顧客認知之屬性的重要性排名 與 工程屬性 1 3或9 相乘 之後 這些數字會被相加至每一欄 得出其對個別工程屬性的重要性總合 團隊需評估競爭態勢 利用1至7分